面对一个庞大的计划，可能一年有几百几千甚至上万的培训需求，该如何取舍？哪些列入计划，哪些不列入计划，每个项目应该投入多少钱？该怎么说服老板同意该项计划？要到足够的预算，培训经理真要挠挠心了。

其实，这事要说难很难，要说简单也很简单。难在怎么样精准地抓到公司的发展课题、老板与核心管理团队的关注点。简单就简单在遵守四项基本原则即可。

先说简单的。

第一项基本原则：清晰区分原则。区分的目标在于清晰地展示培训内容与业务的关联。要学会将企业的培训需求按一定标准分大类，区分不同性质和类别的培训。企业培训需求分日常常规知识技能训练需求，应对复杂难题的训练需求及基于未来需要的人才培养需求。

日常常规知识技能训练一般又分为职业素养训练、岗位达标训练、岗位技能提升训练等。

应对复杂难题的训练需求一般是基于业务课题需要开展。这种项目安排在有些企业里不一定会以培训的形式体现，而是以课题攻关的形式体现，会在部门的业务经费里做出安排。比如，新建一座工厂，这里面就会蕴含了两种需求：如何建的训练需求和建了之后，投入运行前的岗位技能达标性训练需求等。

人才培养需求：一种是人才梯队培养需要，另一种是专项的人才培养需要。如果你将这些需求分门别类，是不是看起来清楚多了？

第二项基本原则：兼顾平衡原则。为什么要这样？因为审议你计划的大佬来自公司的各个业务条线，你需要明白地让大家意识到在这份计划里都给大家留了一份蛋糕。当然可能有业务老大说预算不够，这个没有关系，相当于是他帮你跟老板要预算。

平衡从哪几个方面去把握？一是部门间的人均培训费是不是基本上相当？二是每个部门的人均学时是否基本相当？三是不同类别的人群预算比例是否基本平衡？四是与他们在公司内人员占比、对业务的重要性及年度的经营重点是否匹配？五是各业务部门的主要需求是否都已经列入计划？

预算在不同部门之间的平衡性可以通过这个指标来衡量：部门员工人数占总员工数的百分比与该部门培训预算占总培训预算之比。

如果每个部门的该指标相差不大，那么，预算的平衡性基本可以保证。当然，有时候可能公司重点要发展哪项业务，资源会向某个部门倾斜，那么你就可以适当将培训预算向该部门倾斜。

第三项基本原则：把握大势原则。什么时候都不要跟企业的发展势头和所处的阶段做对。如果企业的经营持续向好，那么OK，增加预算不是太大的问题，只要别太离谱。怎么样不离谱呢？看企业经营利润率的增长情况。培训预算的增长别超过它，因为只要超过它，就意味着要多吃利润了。如果企业的经营出现掉头向下的趋势，那么注意了，要注意主动削减预算，把预算用在刀刃上。这是一种态度，等于是向老板表明了培训是很明白企业的难处的，并愿意做出贡献。

但如果你的老板很重视人才培养，然后说其他费用可以减，但是这一块不能减，那你就可以三呼老板万岁了。不过这只是培训人的梦而已，中国大多数的老板在人才培养方面，只是叶公好龙而已。

第四项基本原则：突出重点原则。怎么做到重点突出？重要的是经费预算上是否重点投向了公司经营层重点关注的领域？比如公司今年要加强销售力度，对营销队伍的能力提出更高要求，那么你的经费预算分配是否能体现这些？安排的项目中针对营销队伍有哪些项目，培训的人数是否足够？这些你在做计划时，一定要重点考虑。老板是看方向的人，你计划的重点契合公司的经营发展，就不会让老板觉得这份计划有太大问题。

那么怎么弄清楚重点是哪些呢？这个就是难的地方。最重要的一点是搞清楚老板对企业经营的考虑是什么。但是培训经理职级较低，平时想见老板的面都很艰难，难道说去访谈一下老板吗？只怕在大多数企业里会被骂回来。怎么办？其实，此时就是考培训经理是否是个有心人了。功夫要下在平时，要注意搜集老板公开发表的言论与相关信息。

搜集的第一渠道，就是公司内外媒体。公司媒体经常会报道老板出席了什么会议、讲了一些什么重要指示，外部媒体则会有对老板的采访与对公司的评论。比如微信圈里最近很火的华为任正非对《美国大兵还能不能作战了》的批示（姑且不论真假），实际上就反映了华为老大的要求和思想。

第二渠道，公司内部正式颁发的文件。比如公司老板的年终工作总结报告等。

第三渠道，公司内的核心机要部门。与他们搞好关系，你会获得更加深入的资讯的。

第四渠道，公司高管团队，抓他们的关注点，并与企业的经营发展重点进行印证。如果你有总结、分析、提炼能力，相信确定几个计划要点与方向是不会有问题的。因为老板是抓大放小的，只要计划中体现这些东西，基本上通过的可能性是比较大的。当然，关于这一点你可以重点看前文的调查分析方法的第一种方法。