热门：快消品零售营销老板
领班三定卡
配料员三定卡
一、为什么要做流程治理
在阐述流程治理的使命和价值之前，我们先分析下，过去那么多企业都导入了流程管理，他们是怎么定义流程管理的使命和价值呢？我曾经接触过一家生物科技公司，规模不大，流程管理也是刚刚导入。那位负责企业运营管理的副总裁认为，流程管理创造的价值要从运营管理角度可衡量，能评价，要符合smart原则，以此作为考核目标。她这个观点我是不认同的，因为她根本就不理解流程管理的使命，所以会有一个错误的价值判断。流程管理从整个运营管理体系的角度来说，流程管理只是其中一个要素，而且作用远不如绩效、组织等要素见效快，让流程管理这种局部要素承接企业整体角度的运营管理价值，并建立强相关的考核，这是不科学的，这样下去只会葬送流程管理。这就好比让一个弱小的人去承担高于他能力的考核压力，只会把他压垮！那么流程管理的使命是什么呢？要谈使命，先谈战略，谈目标。流程管理归属于运营管理的范畴，运营管理的目标是构建优异的运营管理体系，流程管理基于这目标，要思考的是，流程管理在奔向这个目标的过程中能发挥什么作用呢？如我们上面章节中讲的，流程管理能解决什么问题，要承担哪些责任呢？我个人认为流程管理既然是运营管理体系的分支，要承担的责任就是构建流程管理体系，解决的问题就是提升流程管理成熟度等级。目前中国，乃至全世界，没有哪家公司能说我们的流程管理成熟度已经非常完善，没有任何问题了。为什么这么说呢？因为没有问题的公司是不存在的，流程管理正是要基于问题不断优化改进流程。既然谈到流程管理成熟度，我从个人理解的角度来分享下流程管理成熟度衡量模型。关于整个流程成熟度模型，我在后面的章节中会详细介绍，我们还是回到关于流程管理的使命阐述中。基于流程管理成熟度，我们定义了流程管理的具体使命，从管理活动、组织、IT绩效、文化等维度，定义了具体的等级标准，流程管理就是要不断的从这些维度进行能力提升。那么流程治理呢？流程治理是从上而下的，基于公司的战略要求实施的一系列管理行为，所以流程治理的使命应该大于流程管理的使命，流程管理的使命更具体，而流程治理的使命立意更高。既然是治理，流程治理首先应该承接的使命是促进战略落地。战略作为公司的经营目标和管理规划，流程治理既然是从上而下，就必然要带着这样的使命，要解决战略如何落地的问题。流程治理如何在流程管理范围内承接战略落地呢？答案就是管理改进变革项目。几乎所有的管理改进变革项目都会涉及到流程，很多管理改进变革项目都是以流程梳理为主线条，因此也有人将管理改进变革项目称为流程变革项目。流程在管理变革项目中的地位是战略执行的中间层，从上承接战略导向的业务架构，左右对接组织、绩效，然后通过IT固化。逻辑关系图如下所示：业务架构是指基于业务模型，通过分层分级分类的方法梳理出一个完整的业务层级架构，一般情况下这种业务架构可以等同为整个业务模块的整体流程架构。比如，我最近在主导的一个供应链管理改进变革项目，梳理出的整体业务架构如下：基于整个业务架构，我们可以输出流程规划清单，然后基于流程的设计来配套调整组织与绩效，最后通过IT落地。这就是从战略落地执行地图来解读流程在管理变革中的重要作用，从中我们可以看出，流程是核心要素，不仅自上而下承接战略要求，更是驱动组织、绩效、IT等管理要素配套变革的重要因素。流程治理的使命，就是要在管理变革项目的过程中，将一系列通过流程管理而发生的管理行为，进行有序的治理，最终让企业战略落实到企业的日常经营过程中，落实到员工的日常工作行为中。-----------------------------------------------------------流程治理除了承接战略落地的使命外，还有一个使命是维护日常的管理体系。对于已经完成了管理变革的模块，流程管理的重要使命是维护好这些管理成果，需要通过流程全生命周期管理，流程责任人管理、流程绩效管理、流程改进管理等流程管理要素来维护好流程变革的成果，确保能在日常业务运行中，通过流程管理落地推广，并且能不断优化，持续改进。对于还没有进行大范围管理变革的业务模块，流程治理的使命也是要通过流程管理来发现问题，并基于问题来驱动流程的优化改进。这也是流程治理的重要使命。
第14篇十二章找对自己的位置很重
成功之道并不复杂，就是“穿上红衬衫，然后拼命干活儿”。这句话有两层含义：第一，要“穿上红衬衫”。什么意思呢？就是要把自己，与别人区隔开来。第二，要“拼命干活儿”。又是什么意思呢？就是要为别人创造价值，同时获得别人的认可。
四级文件××-04-084产能评估报告
产能评估报告编号：××-04-084/A0
（二）某供应商的搬迁计划
1.搬迁理由（1）政府由于政府的五年计划，工厂必须在×××X年9月前搬家（而新产品的SOP是在同年的7月1日，如何不影响到主机厂的生产是个问题）。（2）销售销售增长了15%，而且每年都有新的项目增加。（3）厂房现有的生产区域比较狭窄，没有多余的地方来放置新的生产线，所以现有的产能不能满足客户的要求，对于质量和人员的安全也存在较高的风险。（4）物流三个仓库处于不同的地方，浪费了运输和管理成本，先进先出（FIFO）不能得到执行，物料放置的位置不能得到固定，进料检验在生产线旁，不利于管理。2.目前的状况（工厂和项目）（1）工厂总面积（包括厂区空地）共计7060平方米。其中包括：办公楼：1315平方米，包括厕所、餐厅。厂房：2495平方米，有两个车间（一个是1445平方米，一个是1050平方米），包括生产区域，生产、防火和电子门。（2）仓库仓库包括3个租赁地，一个是1200平方米，一个是700平方米，还有一个是1350平方米，其中最远的仓库离工厂6.5千米，总计3250平方米。（3）新项目（已获得）A1：来自一汽大众/出口到别的国家。B1：来自一汽大众。C1：来自一汽大众。（4）现在的工厂布置图现在的工厂布置图，分为两部分，一部分为加工区域，另一部分为办公区域。加工区域有两个车间，一个是机加工车间（1050平方米），另一个是装配车间（1445平方米）。现有的办公室面积为580平方米（包括会议室、生间、楼梯等），可容纳39人，，技术部门的某一个办公房，人均办公面积是3.5平方米。办公区示意图如图11-1所示。图11-1办公区示意图3.搬迁后的地方需要满足什么要求（1）新项目有什么需求第一，未来的项目。新项目需要2000平方米（包括生产和物流面积）。第二，新的样件生产车间。由于新项目的增加，而生产任务又紧，二者经常发生冲突，影响进度。为了不影响正常的生产秩序，需建立新项目样品试制车间，从而推进新项目的进展。第三，试验室。为满足客户的要求，投入新的试验设备。（2）搬迁需要整理出搬迁所需要的面积规划（我们现有的生产区域状况和所需要的面积规划），具体如表11-1所示。表11-1搬迁面积规划表单位：平方米区域现有的面积需要的面积XX区270290XX区690815XX区150240XX区320550XX区320365实验室45300办公室8002000仓库36102000......（3）计划的新厂房总面积（包括厂区空地）：31000平方米。其中，生产车间7300平方米，办公室区域2100平方米。扩展：5700平方米。门卫：XX平方米。④基础设施：标准的供水／供热／供电系统；齐全的通信和网络系统；全面的监控系统。⑤化学品仓库：50平方米。⑥油气仓库：50平方米新旧厂房对比表见表11-2如示。表11-2新旧厂房对比表现有厂房新厂房地点×××X×××X可用空间/平方米38009400扩展可能性/平方米5700基建没有完成已经完成基建优化和投资是是交通方便方便年租金/万元×××靠近高速公路/千米101税收优势过期是留用员工可能（50%）（4）×××项目搬迁计划（Relocationtimetablefor×××project）供应商内部的搬迁时间计划供应商内部的搬迁时间计划如表11-3所示。表11-3供应商内部的搬迁时间计划表针对表格中一些比较主要的环节简要翻译如下。A.完成租赁合同（Week13～15）。B.签署新厂房的设计和建造合同（Week16）。C.开始基础建设。D.工厂地板的建设。E.安装灯具。F.安装管道。G.安装物流支架。H.验收和检查厂房。I.厂房建设。J.安全库存。面向主机厂制订的交付时间计划供应商面向主机厂制订的交付时间计划表如表11-4所示。表11-4供应商面向主机厂制订的交付时间计划表针对表格中一些比较主要的环节简要翻译，具体的时间计划如下：A.12月31日搬家计划得到董事会的批准/准备工装和试生产样件B.1月15日试生产样件交付C.1月31日详细的搬家计划D.3月31日搬家准备E.2月5日内部过程审核（手工焊）F.3月1日试生产样件交付（手工焊）G.3月10日正式的过程审核（手工焊）H.3月30日首件检验报告I.5～6月安全库存生产（手工焊）J.5月10日安全库存交付（手工焊）K.7月1日批产（手工焊）L.6月1日～7月31日搬家M.7月机器焊设备安装N.8月9～20日在新工厂机器焊过程审核O.9月机器焊过程爬坡生产P.10月取消手工焊Q.11月机器焊零件交付
第五节 重构期白酒厂商如何实施渠道创新
何谓白酒产业的新环境？就是以产业的发展周期转变为前提的新市场环境，包括政策、消费、竞争环境。当前白酒产业的新环境就是以产业发展进入慢增长期前提下的高端消费萎缩，大众消费崛起的市场环境。新一届政府励精图治，实施履行节俭，治理三公消费和禁酒令市场环境下，白酒产业发展进入“名酒下压，区域白酒上行”的市场竞争环境，也是一个不争的事实。而应对市场竞争环境变化的主要措施仍然是渠道创新。因为渠道是企业整个营销体系的出水口，或者说是载体。应对这一轮产业发展的变革，必须依靠企业的产品战略调整，而承载产品战略实施的主要载体是渠道，只有产品通过渠道走向相对应的消费者，才能从跟上解决企业的转型问题。白酒厂商如何实施渠道创新？众所周知，产品策略是营销策略的核心，而渠道策略是产品策略的基础。营销变革就必须以产品策略变革为载体，通过渠道创新来实现。一是将钓钩型渠道转换为以产品细分为前提的网状型渠道。随着传统渠道被切割，白酒销售渠道出现碎片化、块状化、网格化，钓钩型的传统主渠道模式必然转变为网状型渠道。当前竞争环境下，企业必须将营销战略从散枪打鸟转变为精准射击。具体说就是产品细分，万金油的产品时代宣告结束，企业所有推出的产品都必须是消费群体细分为基础的特定消费群体的专属产品。如婚宴类的产品，休闲聚会类的产品，一般商务产品，高端商务产品，一般政务产品，高端政务产品。现在消费者的消费进入专属的定制时代，企业在开发产品时必须考虑是为哪一类消费群体定制的。完成特定消费群体的产品细分推广，就必须全面了解这类消费群体的消费购买行为以及生活习惯，给消费者定制消费渠道，让消费者买得到，乐得买。如婚宴类的产品，可以通过婚纱影楼渠道，酒店公关销售部（大堂副理）以及民政部门，农村婚宴渠道还可以通过村长支书以及乡镇的“七站八所”。就要求我们的厂商围绕婚宴类消费群体出没的场所编织一道渠道大网捕捉消费者，而不是单用一根线钩“钓”消费者。二是依托顾客数据库编织“社区型”渠道。随着居住社区化、群体社区化、网络社区化的市场趋势，消费者基本进入了各自的生活、工作和交往社区，社区化是现代消费群体细分的基本特征，也就是我们通常说的物以类聚，人以群分。传统的渠道都是以销售商为主导的渠道细分，比如烟酒店、酒水超市以及宾馆饭店。而现在社区化大市场背景下，渠道创新就是打破传统以销售商为主导的渠道定位，转为以消费者共性为导向的顾客型渠道，即依托具有消费共性的消费群体建立骨科数据库，从而依托顾客数据库建立顾客型渠道。这就是大家常见的“卡营销”和“卡消费族”。可以说，现在到了无消费卡寸步难行的地步了。白酒厂商必须从战略的高度认识到顾客型渠道的价值，传统的营销观念是从很多顾客身上赚钱，新环境下，要求我们必须从一个顾客身上赚很多钱，就是通过顾客型渠道培养顾客的忠诚度，追随度。如我们通过婚宴酒建立新人顾客数据库，然后深度挖掘新人身边的消费群体，如新人的亲戚朋友、兄弟姐妹结婚如何购买我们的产品，新人的双方父母过寿如何购买我们的酒，新婚生孩子摆酒席如何再购买我们的酒等等。也就是以顾客数据库为依托，建立一套完整的营销体系，深度挖掘顾客潜在的消费。把一次性消费变成终身消费，像安利一样把消费者变成传播者、推荐者，最终让消费者成为销售者。三是大渠道观念下的特渠，新环境下的渠道定义就是有人的地方就一定要创造渠道。赵本山在一个小品中，也有一句耐人寻味的话，就是猫走不走直线取决于老鼠，如果老鼠拐弯了，猫仍然走直线，猫肯定是瞎猫。如果将老鼠比喻为我们产品的消费者，猫就是我们的销售渠道，那么，这句话是否可以推而广之，即什么地方可以作为我们产品销售的渠道，只要是有消费者的地方就一定有渠道。产品策略决定渠道策略，有什么样的产品就会有什么样的渠道。在市场形态日益复杂的今天，商品销售的渠道的概念早已经发上了本质的变化，传统的渠道也很难包容现有的商品及商品对应的消费群。在日益竞争激烈的今天，拓展新渠道已经是企业挖掘市场资源的主要手段。 
4.升级武器装备：IT系统建设
哲涛发现，公司的IT系统总是跟不上业务对于HR的诉求，导致HR不能发挥更大的效能。他深入分析了一下，主要是以下三方面的原因：​ IT升级迭代与持续优化的能力太差。​ IT需求实施的周期偏长，特别是花在论证、评审方面的时间。​ IT团队的力量薄弱，不能同时投入到多个功能上的开发与优化。哲涛认为，人力资源系统是HRBP的工作利器，HRBP不仅专业能力要强，还要有先进的HRIT系统支撑作战，才能发挥出更大的效能与价值。于是，他决心改变这个局面，提升IT在公司内的地位，凸显其重要性。他大力推动公司专门成立HRIT部门，并把HRIT系统的建设融入新的HR运营体系（架构）中。哲涛与M顾问公司经过业界调研，认为人力资源IT系统体现了公司的人力资源管理模式，它应包括集中式的人事核心信息库、自动化的信息处理、员工自助服务、内外业务协同及信息共享，其作用主要为降低管理成本、提高管理效率、改进员工服务模式、提升组织人才管理的战略地位。比如苹果公司，建立了全球范围内的人力资源管理网络化。员工帮助中心，员工在工作、学习中碰到了任何问题，都可以随时通过iPod、iPhone、iPad向员工帮助中心求助。在苹果公司内联网上运行福利登机系统，向员工提供了高效、准确、交互式的等级办法，强调员工的自我管理而非以来HR管理，如在线应用软件，包括家庭变化登记软件、退休计划等级软件，以强化员工自主操作的软件环境。员工可以在线获取信息、做出选择，自己上网选择福利方案。苹果公司通过人力资源管理系统，并运用现有的移动互联网络，大力提高人力资源管理系统的针对性、时效性，不仅能激发出员工参与HR管理的积极性，还能让人感到轻松、愉快。
（五）运营数字化
未来的组织要真正实现平台化管理，前提条件就是实现运营数字化。运营数字化的前提，是人才业务活动的数字化。数字化现在已经成为企业的核心战略。企业进行数字化转型，实现运营数字化，从经营市场到经营数据是中国企业未来战略的必然选择。未来，一个企业的核心能力就是是否掌控海量的数据，要依据海量的数据为消费者提供解决方案的算力，当然底层是算法、算力和算法，将成为企业新的核心能力。数字化运营包括数字化的战略思维与商业模式，数字化的领导力，数字化组织与人力资源，数字化的运营平台，数字化客户链接、数字化的人才管理，等等。数字化运营对人力资源管理提出的挑战有：企业的数字化生存能力与人才管理的数字化、业务活动与消费行为的数字化表达如何呈现？基于大数据如何进行人事决策？人才的数字化工作与场景体验，人才发展产品与服务客户化、工作场景体验与互联网多技术综合应用，都是对人才管理提出的新要求。

八、众生芸芸：人口众多

印度人口众多，总数已达13亿多，仅次于中国，位居世界第二。印度人口增长迅速。1951-1981年的30年间，印度人口增加了3.2亿，这个数字远远超过人口位居世界第三的苏联和第四的美国。仅1971-1981年的10年间，印度就增加人口1.6亿，这个数字超过人口位居世界第六的巴西和第七的日本，相当于澳大利亚人口的10倍。20世纪，世界人口从20亿增加到60亿，增加2倍，而印度人口从2.38亿增至10亿，增加3.2倍。根据2011年3月31日公布的人口普查的初步结果，印度人口达到12.1亿。至2016年终，印度人口达到13.26亿，占世界总人口的18%。根据印度最新人口数据显示，2018年印度人口总人数约为13.53亿人。印度人口年增长率为1.2%，印度人口自然增长率远比中国高，印度势将取代中国成为世界人口第一大国。联合国报告称印度人口2024年将超越中国，成为名副其实的第一人口大国。印度人口性别悬殊。几十年来，性别比例男性多于女性。1981年，男性为3.5亿多，女性为3.3亿。仅奥里萨邦一邦女性略多于男性，男性1000，女性1034，其余各邦均男性多于女性，尤以那加兰邦为最，男性1000，女性867。在大都市中男性多于女性的现象颇为明显，1971年，德里男性与女性的比例为1249:1000，加尔各答男性与女性的比例为1438:1000。2018年，印度男性人口数量698783442，女性人口数量654591941，男性51.6%，女性48.4%。印度人口分布很不平衡。印度人口高度集中在恒河与沿海平原：恒河平原占全国总面积的13.8%，人口占全国总人口的33.3%；沿海平原占全国总面积的9.4%，人口占全国总人口的18.8%。边远山区和干旱潮湿地区人烟稀少，面积占63.3%，人口只占13.5%。图5-13恒河平原印度城镇人口增长加快。独立前50年，城镇人口共增长2660万，而1951-1981年30年间，则增长9400万，其中1971-1981年新增加4710万，10年内增长的人口约等于独立后30年城镇人口增长的一半。大城市人口增长异常突出，小城镇则逐渐衰退，十万人以上的城市占城镇总人口的比例由1901年的25.71%上升到1981年的60.37%，而一万人以下的小城镇由6.18%下降到0.5%。印度的城镇化是人的城镇化，由于农村人口不断涌入城市，造成城市人口增加，城市商业、工业、教育、医疗事业随之发展。随着印度人口的增长，印度的城镇化速度大大加快，印度经济增长速度也随之加快。印度城镇化早期出现了天量的贫民窟，这是正常的。在印度这个有财产税的国家，住好房子交税多，刚进城的农民随便搭个窝棚，房子越破交税越少。印度的城镇化历程预期将长达30多年，将持续到21世纪50年代。印度人口密度过大。1995年，世界平均人口密度为43人/平方公里，亚洲平均人口密度为123人/平方公里，就是人口第一大国中国也只有126人/平方公里，而印度则达到312人/平方公里。印度人口占世界总人口的16%，但印度国土面积只占全球的2.4%。2017年，印度的人口密度为355人/平方公里，是中国的三倍。印度人口综合素质偏低。据联合国2000年人力发展报告，1998年印度的人文发展指数在174个国家中居第128位，不仅大大落后于发达国家，而且落后于许多发展中国家，如斯里兰卡居84位，中国居99位。印度人口识字率低，文盲率高，1990年，印度男女识字率分别为62%和34%，而韩国为99%和94%，中国为87%和68%。印度人口爆炸给社会发展带来了严重影响，生活水平降低，住房条件改善缓慢，人均寿命低于多数国家，贫困人口众多，人口、资源和环境失衡，失业问题严重，人才流失居高不下等。印度面临的首要问题是控制人口，提高人口素质，把经济搞上去，方能充分利用人力资源，走向繁荣富强，使印度人在世界民族之林中昂首阔步。当然，也有人认为印度人口众多，特别是年轻人多，是一个红利，即人口红利。《经济时报》认为，相比很多国家，印度整体劳动力十分年轻，但就业市场没有足够的工作，许多劳动者又缺乏必要的技能，令印度“人口红利”大打折扣。
6.菜系正宗定位法
整个餐饮行业也罢，各品类、菜系内也罢，都是品牌林立、同质化严重。为了吸引眼球、博得关注，众多企业纷纷标榜自己在某个品类或菜系是正宗的。要么是某某菜系多少代传人，要么是某某历史名人褒奖，要么是某个技法的独家拥有者……但真正沉淀下来，被市场和消费者认可的却寥寥无几。究其原因，在于仅仅依靠一些所谓的故事做背书，而不在挖掘、雕琢产品上下功夫，是很难持久的。这并不是说定位菜系正宗不对，而是没有抓住其本质。我们可以看到，无论是以八大菜系为代表的中国餐饮，还是洋品牌，真正做得好的企业，无不是在产品上精雕细琢、精益求精，而非整天喊着我是正宗的。正宗不正宗不是企业自己说了算，是市场、消费者说了算。菜系正宗定位对于传统餐饮企业仍不失为一种好的选择，关键在于如何深挖菜系的文化内涵和技法传承并不断创新，让产品既有历史感，又不失时代感。菜系正宗定位法适用具有代表菜系的招牌产品，并具备一定的规模和实力的企业，辅以代表正宗的地理或文化背书更佳。若在菜系或区域内，尚未有正宗代表的强势品牌，企业可以率先抢占定位正宗这一心智资源。小厨娘，不时不食淮扬菜淮扬菜始于春秋，兴于隋唐，盛于明清，古有乾隆帝大宴千叟，今有开国第一宴，每逢大事，必有淮扬!淮扬菜选料苛刻，注重鲜活，讲究不时不食，尤其重刀工、火候，因而成就了淮扬菜精细淡雅的特点。小厨娘创立于1997年，从一家500平方米的简餐店发展至今，现有14家平均面积超过3000平方米的淮扬菜馆，成为南京最受欢迎的淮扬菜馆。小厨娘与中国烹饪最高学府——扬州大学合作，设立淮扬菜人才培养基地，拥有配套的现代种养殖基地、物流配送中心、中央厨房、谦之德文化学院等机构，为淮扬菜的传承和发展建立强有力的保障机制。小厨娘坚守淮扬菜“本味本色,讲究火工,擅长炖焖烧煮”特色，坚持手工传承，用心制作，将独具特色的“中国风”融合在菜品里和充满生活气息的用餐环境中，给消费者“石头城里金陵菜，回忆中的饭香味”之美妙体验。20余年来，小厨娘一直遵循中国烹饪的最大特征——不时不食。冬天味醇浓厚，夏天清淡凉爽；冬天多炖焖煨，夏天多凉拌冷冻。而且小厨娘淮扬菜的每一家餐厅，都带着浓浓的江南印记，青墙黛瓦、水墨勾勒、绢织渲染、竹梦江南，每一处都潜藏着江南人的韵味和生活格调，是名副其实的江南弄堂般的淮扬菜馆。小厨娘以传承中国饮食文化为己任，扛起淮扬菜的大旗，传承和发扬淮扬菜，将淮扬菜推向全国、推向世界，致力于让更多的人吃到健康、精致的淮扬菜。7.品类首席定位法中国餐饮由于饮食文化内涵丰富，存在数量庞大的细分品类，如果再细分到地域、档次等层面，可以看到大部分细分市场都还处于品牌荒漠状态。这对于餐饮人是很大的契机，能否做到品类第一，就看有没有眼光、魄力和能力了。业内有人说：“当下餐饮业最大的机遇就是中国餐饮业到了品类分化、创造更多品类第一品牌的关键时间点。”一个品牌能否成为品类第一，关键点是先抢占心智第一。可以说，谁先获得，或者谁先牢牢占据消费者心智第一，谁就能真正获得市场份额的第一，是一个企业的品牌战略，也是一个品牌的核心价值。品类首席定位法就是用新一代的审美、新一代的社交媒体沟通方式、新一代的语言与年轻的消费者面对面沟通，迅速建立一些有活力、有朝气的品类品牌，快速抢占了他们的心智。就目前中国餐饮业而言，最大的心智机会莫过于“市场中有，心智中无”。究其原因，以往餐饮企业埋头开店，忽略了品牌建设、品类定位、心智占有，往往是强市场占有率，低心智占有率。最终决定品类是否第一的还是市场占有率，或者叫市场份额，最佳模型当然是强心智、强市场，也就是无论在消费者的心智中，还是实际的市场份额都是当之无愧的第一。大家都知道，纠缠了很多年的王老吉与加多宝，无论是对“正宗凉茶”的抢夺，还是对视觉记忆、视觉符号“红罐”的争夺，其本质都是在抢占消费者的心智第一资源。明白了这个就不难理解王老吉和加多宝为何在公关战、新闻战、广告战、口碑战咬住“心智第一”死死不放，打得昏天黑地。餐饮业在过去的20年里，在细分品类做得最好的餐饮品牌莫过于海底捞火锅、西贝莜面村、喜家德虾仁水饺等。还有诸如赵香兰南洋火锅、捞饭等，虽然还很小，但是由于是全新品类，所以一出世就是消费者心智中这个品类的第一。随着时间的推移，有些新的品类也会慢慢长大。品类首席定位法适用对品类具有较大创新，在区域已经具有一定实力和口碑，待走向全国的成长型企业。通常是品类内尚未有代表品类第一的强势品牌，率先抢占第一这一心智资源，以老大的姿态传播推广，短期不似老大，最后成为老大。喜家德虾仁水饺，从赔本5年到品类老大饺子这个品类是大家餐桌上常见的，餐饮市场各种饺子馆也比比皆是，今天要说的这个品牌在饺子行业里有很高的知名度，凭借5种馅料的饺子，从2002年在鹤岗创立以来，经过哈尔滨市场的受挫，到现在已在全国40多个城市布局超过500家连锁店，它就是喜家德虾仁水饺。喜家德虾仁水饺秉承一生做好一件事的理念，默默专注水饺16载，致力于为顾客提供放心美味，以好吃、干净、原创一字形长条水饺闻名大众，招牌水饺虾三鲜经久不衰。现在已成为东北水饺的代表，在水饺行业、中国餐饮单品业可谓名列前茅。喜家德在创立之初就做了许多超前的事：定位做水饺，做东北水饺，只卖5种饺子；改变了饺子馆论斤卖的传统，论克卖，一盘360克；颠覆了传统的元宝形饺子，做成一字形的。而且喜家德一开始就对目标市场定位很明确，18岁以下（大多还受家庭饮食影响）、35岁以上（注重食材、健康，回归家庭）的消费者，避开了众多品牌集中竞争的年龄段。只卖5种饺子，节省成本的同时，研发部也能将精力全部放在这5款饺子上。据说喜家德的产品研发部每天都在研究如何提升饺子的品质，比如材料搭配、营养价值等。喜家德水饺价格定位普遍高于同品类，从创业初期到现在，没有打过折，也没有促销、降价。在喜家德的眼中，品牌就是不打折、不促销、年年涨价。喜家德是如何做到的？喜家德总结了六个关键词：一是品质，用不讲价的食材来保证；二是选址，坚定高端路线；三是环境，高雅舒适；四是服务，打造原点本色市场；五是卫生，用毛巾检查；六是战略，坚定发展战略不动摇。　　喜家德创始人高德福先生希望喜家德品牌不仅在中国，未来还要进入国际市场，成为全球现包水饺的领导者。
六、查出问题存在的根源
中医在给病人看病时，常用的一种诊断方法叫“把脉”，即医生用手指按住病人的脉搏，根据脉象的变化就能大概判断出病人身体的哪个部位出了问题。脉象的变化对分辨气血的盈亏，推断疾病所在的方位，以及识别病情的缓急都能提供十分关键的信息。同样，作为一个店长，也必须具备经常为门店的经营管理进行“把脉”的能力。经常给门店“把把脉”，找出经营不善或管理不力的症结所在，然后通过迅速改善和弥补，让门店健康快速地运转下去。那么，店长在给门店“把脉”的时候，都应该从哪些方面入手？在为门店“把脉”之前，都要做好哪些方面的工作？“把脉”的要点和方法需要聚焦在经营管理的哪些细节上？（一）查门店的日常管理记录每家门店都有日常的交接班记录表，表格中会详细记录员工的上下班和交接班时间。查看日常交接班表，表面上看是在检查哪些员工在日常工作中能做到守时和律己，实际上则是店长在根据交接班记录判断哪些员工适合长期培养，而哪些员工则不值得花太多的时间去培养。比如一个上下班守时、做事认真细致又有耐心的员工（慢性格，慢热型，缺乏激情），在销售业绩上的表现可能不是很出彩，但在门店的管理方面，因为他“循规蹈矩”，所以不会犯常规性的错误。把店内的日常管理性工作分配给这样的员工，店长一般都会很放心。而一个个性十足、工作作风散漫、上下班做不到守时和律己的员工，通常都会让店长很头疼。这样的员工，若还能长时间留在店里，那就只有一个理由：他的销售业绩很棒，店长舍不得辞掉他。当然，员工在登记交接班表的时候，也可能存在“造假”，比如让同事代签或代做记录。员工是否经常造假，通常也可以根据记录的内容和笔迹，甚至是登记时间节点的规律来进行判断。通过检查日常交接班记录表，店长可以判断店里员工的个性、性格和工作习惯等特点，然后再根据门店的需要对员工进行有计划地培养。除了查看日常的交接班表，还要定期认真检查日常的会议记录表、工作安排表、安全检查表、值日表、商品出入表等。很多店长对于这类琐碎工作的处理抱着无所谓的态度，有时甚至懒得做记录。店长如果对这类细节性工作都不够重视，自己作风散漫，又怎么能指望手下员工认真对待？当店长忽略门店的细节性工作，一旦发生意外，遭受财产损失严重之后，就查找事故原因和追究责任人都无从下手。 某门店在日常经营过程中突发火灾，当火苗很小，员工拔掉干粉灭火器的保险销，准备对着火苗喷射的时候，却发现灭火器已经过期。结果，当火警赶来的时候，门店的过火面积已经过半，财产损失严重。经过检查发现，起火原因是店内照明电线老化短路而引起。事后，在事故责任追究大会上，该店店长因在工作流程的管理上存在疏忽而承担主要责任。首先，因为店长没有按规定及时检查店内照明线路，且在安排属下员工进行检查的过程中管理松懈，没有做日常的检查登记，而员工在检查的过程中又是睁只眼闭只眼，有的根本就没有认真检查过，这才是导致事故发生的根本原因。其次，店长也没有及时对灭火器进行定期检查，以至于过期的灭火器在火灾发生的前期没有正常发挥作用，导致财产损失扩大，这个责任的主要承担者还是在店长。 因此，经常查看门店的管理记录，对店长来说是一件不得不做的细节性工作，一定要有足够的耐心和定力。（二）查交易次数和客单价店长查看门店交易次数和客单价，除了做好日常的销售业绩统计外，还有其他方面的意义吗？比如，一家门店在某段时间内，日常的客流量和进店率基本都保持不变，但店内商品的成交率却在不断下降，那么，产生这种现象的根本原因是什么？是店内商品陈列出了问题，还是产品本身出了问题？是服务的某个环节出了问题，还是其他方面存在问题？只要深入探究就一定能找出很多问题。例如，在门店日常的顾客进店率保持不变的情况下，商品的成交率却在不断下降，说明很多顾客进店之后，只是在店内走马观花转了个圈，并没有掏腰包买商品。出现这种情况，店长有没有认真分析过附近同一商圈内的其他竞争品牌门店？别人的门店顾客进店率和商品成交率如何？如果竞争品牌门店的顾客进店率和我们差不多，而商品成交率不降反升，那么别人的门店都有哪些地方值得我们学习和借鉴？是别人降低了商品价格在做促销，还是为买商品的顾客提供了特殊的服务？是人家的商品包装比我们更有吸引力，还是有其他原因？（三）查看门店的库存数量把门店内的商品库存数量控制在一个合理的范围内，也是店长必须具备的能力。库存数量控制的合理，门店运营起来才不会存在太大的压力。从某种程度上讲，管理好一家门店并不比管理好一家公司轻松，且很多管理方式和方法都是差不多的。公司通常都会招一些“储备”人才来应对有可能突发的人才危机。同样，一家门店也要经常备一些常规产品在库房里，以应对突然接到的“团购”大单。那么，一家门店的库存量保持在什么范围内才算合理？这就要看门店日常的销售情况了，比如有没有尖刀产品？有没有畅销款？有没有热销款？有没有促销款？这些产品在门店都应该有一定数量的存货。因此，店长要养成经常查看门店商品库存数量的习惯。这么做，一方面能够防止滞销商品过度积压，占用库存空间；另一方面，做到对门店库存数量清楚，在遇到节假日做活动的时候，店长就能很清楚地知道哪些商品可以拿来做活动，哪些商品不适合，做到心中有数就不会临阵乱套。经常查看门店商品库存，并对库存商品进行统计和分析，从分析数据中还能找出商品卖得好与不好的可能原因，对店长管理门店商品，甚至是调整商品结构，都起到十分重要的作用。所以，店长查看门店管理记录、门店交易次数和客单价，以及门店库存数量的时候，除了关注“数据”的变化之外，更要用心去研究数据变化的背后，是否还隐藏着一些我们不太容易看到的“危”和“机”等信息。这种经常对门店的运营和管理做“自我诊断”的能力，应该成为每一位店长的必备。
培育组织的组织——学校
学校，传道、授业、解惑之所。学校还有一项功能就是培育组织，老师与学生之间形成终生的师生关系，“一辈子同学三辈子亲”，同学之间形成相伴一生并有可能持续延伸的情谊。还有众多同门师兄弟，甚至从未谋面的人也能够形成至深的关系——校友。因此，从组织行为学的角度看，学校是培育组织的组织。学校的办学宗旨为学校确立了办学方向，也确立了教师标准、教学内容、入学条件，学校的天然优势是传道，传播思想观念，为学生提供良好的沟通交流平台，通过讲授、研讨、教习、案例分析、实践等方式达成共识、凝聚意志、确立目标，增强每个人的进取心，提高学生的成就动机，增强相互之间的协作意愿与协作能力。至今，中央党校、国防大学等学校一直肩负统一思想、达成共识的使命。（一）黄埔军校蒋介石最喜欢的称呼是校长，蒋校长是比总裁、委员长、总司令更令他欣慰的称呼。称他校长的人要么是他的学生，要么是他任校长时的老同事、老部下，师生情谊、故交旧友是领导关系的基础和保障。这个学校就是黄埔军校，后改称为中央陆军军官学校。黄埔军校，全名为中国国民党陆军军官学校，是与美国西点军校、俄罗斯伏龙芝军事学院、英国桑赫斯特皇家军事学院、法国圣西尔军校等名校比肩的著名军事学校。它培养了许多在抗日战争和国共内战中闻名的指挥官，如左权、陈赓、周逸群、萧克、徐向前、林彪、刘志丹、罗瑞卿、许光达、杜聿明、胡宗南、张灵甫、戴笠等，可谓人才辈出、将星璀璨。黄埔军校在1924年由中国国民党成立，原址设于广州市黄埔区长洲岛，目的是为国民革命训练军官，是国民政府北伐战争统一中国的主要军力。黄埔军校于1927年改制为中央陆军军官学校，1946年再改制为陆军军官学校，并于国民政府迁台时一并迁至台湾高雄凤山。黄埔军校是孙中山先生在中国共产党和苏联的积极支持和帮助下创办的，是第一次国共合作的产物，集聚了国民党、共产党的精英人才。建军之初，由孙中山任总理、廖仲恺任党代表、蒋介石任校长，并聚集了李宗仁、汪精卫、白崇禧、何应钦、陈果夫、戴季陶、陈诚、周恩来、叶剑英、瞿秋白、李达等两党精英。作为中国现代历史上第一所新型军事政治学校，其影响之深远、作用之巨大、名声之显赫，都是始料不及的。黄埔军校建立以来，以孙中山的“创造革命军队，来挽救中国的危亡”为宗旨；以“亲爱精诚”为校训；以培养军事与政治人才，组成以黄埔学生为骨干的革命军，实行武装推翻帝国主义和封建军阀在中国的统治，完成国民大革命为目的。一方面积极进行孙中山的三民主义教育；一方面介绍马克思列宁主义的思想。军校采用军事与政治并重、理论与实践结合的教学方针，为中国革命培养了大批军事政治人才。蒋介石以战略的眼光看待黄埔军校，他在筹备黄埔军校期间参观西江讲武堂时，曾向该校学生慷慨表示：“以往只有革命党的奋斗而无革命军的奋斗，故革命总是归于失败。今开办军官学校的目的，就是要为革命军的建立奠定始基，培养骨干。筹办本党军校乃我多年愿望，今夙愿将偿，理当振翮奋飞!”蒋介石亲自拟选了“亲爱精诚”的校训，在为学校筹枪筹钱的同时，也积极安插亲信、培养信徒，在大小事务上亲力亲为，倾注了大量心血，黄埔师生也成了他日后领导国民党及国民政府的重要资本。黄埔军校大门上写着“升官发财行往他处，贪生畏死勿入斯门”，黄埔师生广泛开展理想教育，努力培养有文化、有理想的人。（二）军政干部的摇篮——抗大抗大的前身是1931年创建于江西瑞金的中国红军学校，1933年扩建为红军大学，1934年随中央红军长征，改称“干部团”。红军长征到达陕北后，红军大学在陕北瓦窑堡复校，将红军干部团和陕北红军学校合并，组成“中国工农红军学校”，不久改称“西北抗日红军大学”。1936年5月，为迎接即将到来的抗日战争，中共中央决定以中国工农红军学校为基础，创办中国人民抗日红军大学。1936年6月1日，“中国人民抗日红军大学”举行开学典礼，毛泽东、周恩来、张闻天出席并发表讲话。1937年1月20日，红军大学随中共中央机关迁至延安，改称为中国人民抗日军事政治大学。学校成立后，林彪任校长，刘伯承任副校长，毛泽东任教育委员会主席，罗瑞卿为教育长，刘亚楼为训练部长，杨至成为校务部长。抗大的学生开始主要是中国工农红军中高级干部，后来也招收从陕甘宁边区外奔向延安的爱国青年。1937年，抗大总校、陕北公学等5000人在副校长罗瑞卿带领下迁往晋东南抗日根据地（太行根据地），在陕北留下抗大三分校。抗日战争时期，各个大的根据地都组建了抗大分校，一般由根据地负责人兼任校长。延安的抗大总校也曾辗转于陕北、山西、河北等地坚持办学，1943年1月返回陕甘宁边区。1945年8月，抗日战争取得了伟大胜利，抗大也完成了伟大而光荣的历史使命。抗大从1936年创立到1945年结束的9年办学期间，总校共培训了8期干部，创办了12所分校、5所陆军中学和1所附设中学。在艰苦复杂的战争环境中，抗大总校虽然辗转迁移，但是一直坚持发展壮大，在培养了军政干部的同时也为新中国的军事教育和高等教育打下了基础。毕业于湖南第一师范的毛泽东，对教育情有独钟，一直醉心于文化教育，他以写文章、做演讲、办报刊、办学校为主要武器开展革命、发展组织。中国共产党成立初期的1921年秋天，与何叔衡创办湖南自修大学。毛泽东来到江西萍乡安源煤矿，以兴办平民教育为由，开办了安源路矿工人夜校，很快就发展了几名党员和200多个积极分子，并把刚刚从俄国学成归来的刘少奇也加入到安源的工人运动中。年轻的革命者凭借着信念、理想与激情，先后在安源开办了工人俱乐部、矿工合作社和剧社，鼓励工人们要依靠自己的力量、堂堂正正地做人，同时筹划着罢工运动。1927年11月，毛泽东率领湘赣边界秋收起义部队到达井冈山后，为提高部队的军政素质，创办了红军教导队，这是中国工农红军最早的培训干部的机构。随着形势发展和部队调动，红军教导队先后易名或扩建为红4军教导大队、井冈山红军学校、红4军随营学校、闽西红军学校。1930年4月，闽西红军学校扩建为中国工农红军军官学校第1分校，还相继成立了红5、红8军随营学校，红1、红3军团随营学校，赣南和闽粤赣红军学校等。1931年11月，中央革命军事委员会决定，上述学校合并组建为中央军事政治学校，这是中央红军大学的前身。毛泽东先后在农民运动讲习所、黄埔军校、红军大学、抗大等开展革命思想的教育与传播。在毛泽东的直接推动与领导下，抗大成为革命人才的摇篮，他任抗大教育委员会主席，并为抗大规定了“坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术”的教育方针和“团结、紧张、严肃、活泼”的校风。时至今日，从抗大演变发展成的中国人民解放军国防大学是中国最高军事学府，是中国军队唯一的一所高级合同指挥院校，直属中央军委领导，担负着培养陆军、海军、空军指挥干部，地方省级领导干部及中央国家机关部以上负责干部，并从事有关战略和国防现代化建设问题的研究，为国务院、中央军委和各总部的决策起咨询作用的任务。（三）西点军校在美国，最优秀的商学院不是哈佛，也不是斯坦福，而是西点军校。二战以来，该校还为美国企业界培育了1000多名董事长、5000多名高级管理者。以此计算，西点军校堪称美国最优秀的“商学院”。美国军事学院（TheUnitedStatesMilitaryAcademy），是美国第一所军事学校，成立于1802年，主要为美国军队培养陆军初级军官。学校位于纽约北郊的哈得逊河的“肘状”的三角岩石坡地上，该地被当地人称为“西点”，故习惯上又称“西点军校”。1.历史沿革“西点之父”西尔维纳斯·萨耶尔上校为西点军校制定了严格的纪律，强调荣誉和正直，组建学员司令部，将西点学员组织成战术单位，确立规范和扩充课程，引进了新教学方法，使西点军校成为美国第一流工程学校。当他1833年离开学校时，西点军校已经能够与欧洲同行相匹敌。南北战争之后，西点军校的课程开始扩展到土木工程之外的领域。第一次世界大战后，道格拉斯·麦克阿瑟出任校长，他进一步增加学术课程，并按照现代战争体能的要求，推进了体育健身和运动节目。“每一个军校学生都是运动员”成为重要目标。麦克阿瑟提出了“应着眼于不断变化的世界，着眼于复杂的未来，着眼于军事技术和装备的不断现代化”的原则，大大开阔了美国军事教育事业的视野，使美国军事教育实践开始由面向国内问题转向世界性问题，把传统的西点军校带进了现代化的20世纪。据1993年统计，美国陆军中有超过40%的将军是西点军校的毕业生。2.西点军校文化自1898年西点军校把“职责、荣誉、国家”定为校训以来，西点军校特别重视对学员品德的培养。他们反复强调，西点仅仅培养领导人才是不够的，必须是“品德高尚”的领导人才。为此，学员从进校的第一天起，就被灌输西点的基本价值观，即正直诚实和尊敬他人的尊严。《学员荣誉准则》明确规定“学员不得撒谎、欺骗和行窃，也不得容忍他人有上述行为”。比如，学员在撰写论文时，如果不在脚注中对一些被引用的观点和文字加以说明，一经查出，轻者要被严厉批评，重者则被勒令退学。至于尊敬他人，西点告诫每位学员，如果自己想得到别人的尊敬，就必须以同样的尊敬和尊严对待别人。在西点军校的巴克纳尔训练营，高年级学员对低年级学员进行野外训练科目。这是西点军校的传统，目的是培养学员的领导才能。在障碍训练场上，每当低年级学员因未掌握好动作要领而出现失误时，得到的不是批评、责骂或是不屑一顾的嘲笑，而是激励的掌声和诸如“加油！你一定能行”的鼓励。低年级学员在这种氛围下，不仅完成了动作，更重要的是增强了自信心，这也是西点军校野外训练的主要目的之一。3.西点军校的秘诀西点军校能培育如此多的人才，要归功于领导力、执行力和人格魅力。（1）领导力在西点人看来，领导力的关键并不是让其他人简单地服从命令，而在于引导、激励部下，让他们跟你的思维、理念同步，跟随你为事业一起奋斗。一个好的领导，要懂得如何保持团队的价值，并通过团队建设使之增值。（2）执行力执行力则意味着除非命令本身有问题，否则必须执行，没有任何借口。在西点军校，士兵在回答命令的时候，只能有四种答案：“是，长官”；“不，长官”；“不知道，长官”；“没有借口，长官”。（3）人格魅力人格魅力则是指人的美德，比如诚实。西点军校的荣誉信条是，绝不欺骗和偷盗，也绝不容忍任何人的这种行为。曾经有一个女兵违反规定去午睡，被发现后遭到重罚警告，处罚的原因是她睡了30分钟，却说只睡了15分钟。4.西点军校教什么西点军校学员自入校之日起，就要接受严格的检验与筛选，实行优化与淘汰制。这一切是从1843年起就由国会以法律的形式明确下来的，从而保证了学员的高质量。第一学年新生淘汰率为23％，最终能学完四年毕业的学员占入学总人数的70％左右。西点军校与美国其他大学有很大不同。这里的男学员剃平头，女学员留短发，着装整齐，举止规矩，没有美国一般大学里那种自由放任的风气，连教学楼内也远比一般大学干净整洁。西点军校的学员早晨六点半起床，晚上十一点半熄灯，一天的时间排得满满的。虽然学校旁边就有一个小镇，但低年级学员很少敢请假外出，到高年级时才可以去咖啡馆聚会。西点军校比一般大学更重视思想教育，这些教育主要体现在爱国教育、忠诚教育、荣誉教育等方面。西点军校的校训“责任、荣誉、国家”充分地体现了这一点。西点对学员品德的要求是，自己绝不撒谎、欺骗或盗窃，也绝不容忍有此类行为的人。学员能够做到这样，其忠诚就不会有任何问题。在西点的毕业典礼，1000多名毕业生戎装笔挺地排列在操场上，校长逐一大声点名，学员一个接一个上台领取毕业证书，气氛庄重感人。校长在演讲中列数西点以往的杰出人物，激励学员成为国家栋梁。西点的教学更强调人的多方面发展。它对学员有三方面的要求：学术、军事、体能。其成绩分别占总分的55%、30%和15%。西点必修的核心课程不仅包括数理工程的科目，还有社会科学和公共事务科目。这样，培养出来的学员不仅有专业的特长，还有广泛的社会知识，掌握基本的军事技能，具备强健的体魄，其综合素质和能力好于同龄人。西点军校始终以培养“品德高尚的领导人才”为己任，在其二百多年的历程中，培养了众多的军事人才，其中，有3700人成为将军。除此之外，还为美国培养和造就了众多的政治家、企业家、教育家和科学家。 
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载