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四、风险型提问

风险型提问是提醒客户不合作存在的风险。客户采购谈判的目的：获得价值、降低风险。要提示客户购买中潜在和隐蔽风险：新品牌产品质量的不确定性、转换供应商的风险、关键设备运行不良连锁反应可能给客户带来的后果和影响。例如“缺乏准确度高的检测设备，食品的安全性得不到保障，这对企业意味着多大风险？”“供应商的供货不及时，对工厂的生产有什么影响?”销售人员经常碰到这种情况：友商的品牌、质量、服务各方面都和你家的产品不相上下，但价格却比你的低不少，而你也确实提不出充分的证据说明你贵的理由，怎么办？你遇到这种情况只能暂时放弃这个客户，如果与友商硬拼恐怕会两败俱伤。但是在放弃以前你不妨对客户这样说：“张经理，这个价格我们公司确实做不下来，只能以后再找机会合作了。”客户可能会说：“他们能做为什么你们不能做？”你说：“照理零部件大家都用的是大厂，上游的价格也很透明，行业内公认我们的质量控制比较严格，产品可靠性和耐久性更高，我们之间价格有差异但没有这么大。这次他们的报价低这么多我也比较吃惊，不明白他们是怎么做到的……”好了，你不用多说，点到为止，让他自己琢磨吧。

26.燕窝微商：90后房产销售微信兼职卖燕窝，6个月流水破10万元

26.燕窝微商：90后房产销售微信兼职卖燕窝，6个月流水破10万元我叫夏超，来自上海，是一家世界500强的房地产公司的豪宅房产销售人员。所谓豪宅就是那种标的动不动就在9位数左右徘徊的别墅。由于工作的原因，我积累了大量的高端人脉，业余时间我利用微信进行高端养生品的销售，主营产品是燕窝。经过6个多月的微商实战，我目前的月流水在10万元左右。一、如何进入微商我最开始接触微商的时候，是因为2014年6月中旬看到微信朋友圈里有一些人发代购一类的广告，但当时并不知道微商这个概念。后来出于好奇就买了一次，是一个LV的包，没想到产品质量还可以，也因此认识了一个做微商的姑娘。通过和她交流，我产生了试试微商的想法。但是当时对产品的选择我纠结不已，因为很多人建议我卖面膜，也有人建议我卖其他护肤产品。可是当时我朋友圈里只有75个人，而且都是四五十岁的土豪级的大叔大爷，面膜和化妆品肯定卖不出去。后来机缘巧合之下认识了一个卖燕窝的朋友，他说补品这些东西蛮高级的，消费人群都是些土豪级的客户，这正好符合我的朋友圈人群。在亲自体验了产品并认可以后，我发了第一条营销类的微信朋友圈信息，而且是一条只有文字没有配图片的信息，但是没想到仅过了几分钟，就有一个朋友过来咨询了。经过简单的交流，他就出于帮忙，一下子要了400克，这一单就产生了2.7万元的流水，这给了我很大的信心。我的微商之路就这么开始了。我觉得要想做一个成功的微商，必须养成两个习惯：（1）善于与他人交流。微商玩的就是“关系”，做的是“人”的生意。所以善于与人交流，是做微商必须具备的基本素质。不但要与粉丝交流，还要与其他微商或者业界能人交流。比如我就通过与一位大叔交流，学到了不少微商的玩法。（2）多看书，与更多人拥有共同语言。书中自有黄金屋，这句话是没错的。做微商，要时刻保证自己在进步，这样你才能不被落下，才能不断为别人提供价值，你在别人眼里才能一直是有价值的人。看书是保证自己价值的最好方法。二、微商吸粉的方法因为我卖的是燕窝，也算是比较高端的产品，所以在吸引粉丝方面，我没有采用广撒网的形式。其实我也一直认为，广撒网吸引来的粉丝转化率肯定是有问题的。比如曾经有人建议我用定位软件来加粉丝，定一个位就可以吸引很多人加进去。那么加进来又有什么用？我的产品都是几千块钱的东西，这样加进来的人会买吗？其实加太多粉丝并没什么大的作用，反而会浪费自己不少时间。我现在好友不多，也就1000个人左右，但是这1000人基本都是我的精准客户。我采用的吸粉方法主要有以下几个。（1）深挖身边资源。我身边的人，无论是工作上的客户，还是身边的朋友，都符合我的客户定位。所以我重新规划了一下，把身边的同学、朋友及工作上的客户吸引到我的微信中，作为我的第一批客户。（2）多个平台共同进行。我在天猫、淘宝、1号店上面都开设了店铺。这样的多平台运营，不仅能降低风险，还能在这些平台上精准吸引到客户。因为在这些平台上找到我的人，肯定都是要买我的产品的人，他们找到我以后，我都会刻意把他们引流到微信中。我会告诉他们，加入我的微信，不但能随时为他们服务，有什么活动的时候，我还会第一时间通知他们。（3）线下参加各种活动引流。我加入了一些线下的团体，这些团体中会有部分好友主动加我，也有朋友推荐加我，基本上有五六百人。至于线上，对于我来说只是一个渠道，免费展示我的产品，可以随时随地沟通，共性的问题我不用逐个介绍，直接转发其他的一些公众号的文章给客户看，就可以全部解决。（4）软文吸粉。我写过几篇蛮有意思的软文，放到我的公众号和个人微信号的朋友圈中，通过这些文章也为我吸引到了不少粉丝。因为我的文章针对性较强，所以吸引过来的粉丝也是比较精准的。四、产品定位与选择上的几点总结关于产品，这里给出几点建议。（一）主力打造单品之前我主营四种不同的产品，定价分别为20元、29元、35元和55元。后来我做了一个统计，主要针对每单耗费的时间、耗费的精力及耗费周期（从我认识他开始，到他跟我谈燕窝，到最后买燕窝、最后成交，再到第二次购买这个总的时间长度），发现其实成交最多的还是在35元这个价位，大概占到了成交量的85%～90%。其他价位的产品，尤其是20元的产品，买的人微乎其微。我发现买我产品的客户基本都是土豪类的客户。我跟这些土豪朋沟通起来会很顺畅，而且我觉得土豪朋友都吃过这个燕窝，维护起来成本很低，时间成本也很低。总之，综合起来，运营单品要比四种一起经营要划算很多。而且运营单品后，我就有更多时间来维护现有客户，进而促使病毒式购买发生，即很多客户买了之后觉得好推荐给朋友，朋友又来买，朋友之间传开了又来买。另外，多品种运营，品种选择起来会非常麻烦，压货的成本比较高。（二）主打自己熟悉的产品要做一款产品，就要熟知这款产品。比如我运营的燕窝，主要讲究6个方面：品质、产地、营养成分、重量（干湿度）、展现的完美度（漂不漂亮）、挑毛程度。这些都是我们必须知道的常识，若是这些都不知道，就不可能做好燕窝。我在选品是，就完全按照这六个方面来进行的。（三）了解主要竞争对手的产品，有针对性地打造自己产品的优势常言道，知己知彼百战不殆，自己要想做好，就要知道竞争对手强在那里。比如说燕窝，同仁堂就是我们主要的竞争对手，他们不但是百年老店，而且在上海零售加分销大概有70多个店。但是我认识到，这既是他们的优势，又是他们的劣势。因为他们每个门店都要有至少30个平方米的门面，仅租金一项就要不少钱，再配备两到三个员工的工资加提成，算上每天的电费和水费这些都是成本。所以我意识到，价格将是我最大的优势，我只要保证我的品种的质量达到他们的标准，再把一些利润返给消费者，我就一定能做好。为了保证品质，我把主要竞争对手的产品都买了一点，自己亲自试吃，从泡发到炖煮再到口感，从三个方面去对比，我总结出竞争对手的优势与劣势，然后带着目标去寻找自己的产品。在网上以产地为标准，我找了30多家淘宝商家的货，都拿过来试，一个一个做成实验室的标本，以竞争对手的产品为标准对比，最后选出来两种。（四）合理定位价格价格是一个很敏感的问题，同质量的产品，你要想打造差异化，价格是第一位的。我的产品价格都定在35元，不接受任何还价。之所以定这个价位，除了前面说的原因，还因为我的客户对这个价格敏感度不是很高，另外就是便于维护客户的忠诚，毕竟同质量的产品中，我们的价格是很低的。所以只要客户认准我的燕窝，除非我的燕窝品质下降了，不然根本不会有人去选择新的牌子。因为这不但会增加他们的时间成本，而且会面临着收到次货的风险。（五）包装尽量自己做这样不但能更贴合你的产品和你这个人，还能和其他同类产品形成差异化，从而让客户牢牢记住你（如图26-1所示）。除了包装，其他商标图案、微信的大头像都可以专门设计。图26-1 产品包装要尽量自己做五、粉丝维护的四个技巧在粉丝维护方面，我还是以精准的土豪客户作为主要的维护对象。在粉丝维护方面，我来谈几点经验。（一）要根据客户群做事情比如我的客户群基本都是高净值人群，他们的时间都很宝贵，不要说买燕窝了，买几千万元的房子他们可能也就看两三次。这样的客户其实信任别人的门槛也很高，不信任人的门槛也非常高。所以根据这些特点，我基本上不会主动打扰他们，所以我很讨厌微信里面有很多人发东西给我。（二）针对客户的时间发布他们感兴趣的内容我的客户群一般在中午一两点钟的时候比较闲，他们也会拿出时间刷朋友圈，这时我会发一些段子，包括网上一些好玩的东西。这些内容他们一般可能接触不到，即使在朋友圈里面也很少能接触到。我发这些东西给他们看，他们就会觉得这个小伙子蛮有意思，微信内容也蛮有意思的，这样就拉近了我们之间的距离。（三）在生活上、细节上帮助他们我的每一个客户的特点我都会清楚地记录下来，比如性格特点、口头禅、哪里人、有没有结婚、生日、喜欢吃什么、坐车喜欢坐哪一边、做什么生意的、对哪些人感兴趣、讨厌什么样的人等。然后我会给每个人打上一个标签，例如诚实、守信、土豪、富二代。有着这些准备，我就会针对不同的人，采取不同的交流方法。我会跟他们每个人都进行单独沟通，必要时也会给他们打电话，或者线下拜访。我从不会上来就说燕窝的事，而是从其他方面切入，比如，“李先生那套房子怎么样了？”要从帮助客户开始，哪怕是生活中很小的一件事，只要你真的帮到了他，他就会感激你，并愿意接受你，生意也就自然而然成了。（四）为粉丝分级，按级别维护做微商本来工作就很多，如果再无差别地去和粉丝聊天，就会让你忙不过来。所以我为客户标了等级。维护成本最低的就是1级，然后是2级、3级、4级、5级，数字越高，表示他们的维护程度越难，这类人成交的难度越高。其实我做下来发现，对于8级、9级、10级的客户，真的没有必要跟他们说很多东西，他们大多是一些有眼界的人，关注的点非常明确，说多了反而起到反效果。我只要保证自己的燕窝好，价格适合就足够了。8级、9级、10级的客户问我价格，我就会告诉他价格，他说要看图片，我就给他发图片，完全按照他的节奏走，简单、直接、明了。六、客户分级的方法假设我有70多个客户，平常买得比较多的有50多个，我会找出单个客户消费最低的一笔、消费偏中间的一笔和消费最高的一笔三个抽样。比如王先生客单价最低的一笔是2500元，最高的一笔是2万元，中间的一笔是5500元。然后我看价格中间的人的维护时间成本，从他第一次认识我开始算，我们认识用了一天，然后过了三天之后他跟我买的燕窝，又过了大概两三个礼拜或者一个月又跟我买了燕窝，我把这个事记下来，按天来算。我设定了一个测算客户维护成本基数的公式：单次购买的平均价格乘以他购买的次数，再除以第一次购买用的时间和第二次购买的时间的和，就可得出来一个基数。我以我的平均客单价5500元为基准，例如一个客户第一次购买燕窝用了3天成交，第二次购买是30天后成交，那么他的维护基数就是5500*2/（3+30）=333.3，我把333.3作为基准1，以此作为我以后对这个客户的打分标准。只要在1附近上下浮动25%以内的客户，都是非常稳定消费的好客户。但是超过10我基本上不会接受这种客户，因为他们的维护成本特别高。从第一次认识我到他购买，至少要等到三个月。针对优质客户，例如基数在1附近的这种客户，他通常发微信过来我基本都是秒回，而基数如果在10左右的人，我可能忙完了有时间再去回复他。我们要把更多精力花在有价值的人身上。七、给微商们的几点建议和忠告（1）千万不要朋友圈刷屏。微信其实就是情感的一种传递，销售也是感情的传递和信用的传递，如果你做微商，没有将情感、信任感传递给客户，我觉得那你很难做起来，最傻的就是天天朋友圈刷屏。（2）不要消极地对待客户。消极地对待客户也是一种销售没有做好的表现。我觉得在线上和客户沟通时，你应该像直接对客户一样和他们交流，要根据他们的性格、特点展开话题，去聊他们喜欢的东西，要先给予他们价值，这样别人才会因为感激你而买你的东西。（3）不要空谈理论。做微商的一般都是年轻人，很多人出于好玩才开始做微商或者在微商那里买东西。既然如此，我觉得我们就不应该太在乎所谓的格局、战略，不要总想着怎么去布局微商，一天到晚研究下一个风口是什么，什么时候到来。比如我，只考虑燕窝怎么卖掉，卖面膜的人只考虑下一片面膜怎么卖掉就行了，不管客户是感激型消费，还是需求型消费，只要卖出去就是好样的。我觉得微商挣到钱，同时还能让客户感到愉快，这才是最重要的。

13.5技术评审相关问题

13.5.1如何提高评审效率♢选择合适专家；♢充分准备；♢PQA要引导会议进程，确保讨论聚焦，会议时不偏离主题和重点；♢系统工程师SE要善于提炼，适时总结，减少会议过程中的争论；♢问题修改后及时跟踪；♢提高和优化评审要素（Checklist）质量；♢TR会议上不涉及所有技术内容，只讨论SE认为需要提交讨论的要点、分歧点、遗留问题、风险、综合建议和下一步计划。13.5.2如何做好评审♢各位主审人和评审专家，尤其是技术骨干要给予足够的重视，保证有效的投入。有困难时，必须提前与主审人、相关领导协调解决；♢做好评审/检视计划，在项目组的月度计划中包含评审计划。尽量详细，避免资源冲突，项目经理要特别注意这一点；♢各阶段和类型的评审以相应的评审要素表、评审操作指导书做指导，并且确保本阶段的主要相关角色负责人都能参与；♢各类评审、检视过程中由主审人/检视负责人安排各位专家分工检查被审对象是否符合相关的技术规范；♢各评审专家应按照邮件提示，及时参与评审、反馈意见。预审是非常重要的，不能等到评审/检视总结会上才看资料；♢评审要素需要定期更新，由专人维护，建议季度更新，积累来自变更、客诉、研发、测试的经验；♢PDT功能部门代表既不能“左倾”，一味考虑PDT的市场机会而不顾及对功能部门的压力，也不能过“右倾”，一味从本部门利益出发，不愿意帮助PDT经理做出综合的考虑并承担相应的责任和风险。13.5.3如何处理功能领域代表和SE、PQA之间的争议♢这些不同意见都应该作为参考信息记录在TR报告里；♢对于这些争议，系统工程师SE提出初步决策，并在TR会议后形成TR报告优化稿；♢如果其他人不同意系统工程师SE的决策，可以在评审报告提交LPDT时提请重新裁决。LPDT对整个评审报告所有建议做出最终裁决，但同时为这些决策造成的后果负责；♢如果这些决策会影响业务计划，则应该提交由IPMT做出决策；♢TR报告终稿将会发布到所有相关人员，如果评审通过后因为PDT把关不严造成严重后果，将会启动对该评审的质量回溯。13.5.4问题和风险如何界定“风险”是没有发生但可能发生的“问题”。一个问题，可能会跟随着风险。譬如，在TR4时发现一个单板因为原理图少画一个连线需要飞线才能正常工作。这里的“问题”是原理图错误，导致的“风险”是EMC测试可能无法达标。13.5.5PQA有能力实施技术性很强的要素表自检吗PQA可以实施要素表自检。每条要素表均有对应的关联交付件，是交付件的测试、检视、评审结果，而不是技术文件本身，不存在技术细节。类似于律师找证据（如一些技术机构的报告），必要时可寻求系统工程师SE和PDT功能部门代表的协助。

七、终端操盘的再思考

七、终端操盘的再思考终端，一个令人憎恨的词语，一个令人热血沸腾的词语。就现状来说，谁也不能垄断终端，强大如国美、沃尔玛等超级终端也不能说这样的话；但谁也不能漠视终端，厉害如宝洁、可口可乐、海尔等国际品牌都不敢妄自菲薄。（一）物以稀为贵，终端资源的匮乏现状如果按照现有的终端定义，我们的终端资源确实是很稀少的。一个50万人口的中等地级城市，如果有100家的批零渠道，10个大型超市，100个酒店，外加2个专业的快消品批发市场及1个专业家电批发城、1个建材批发城，那么这个城市的功能应该是比较齐全的了。根据二八定律，这么多的终端有20家批零渠道、2个大型超市、20家酒店应该是这个城市生意比较好的终端，而涌入到这个城市来竞争的同一行业、同一品类下的不同品牌、不同产品最少都有二三十个。可想而知，在市场容量没有扩大的情况下，依据二八原理，那些非畅销的产品（或品牌）要想在这些有限的终端里争得话语权、取得销量要付出怎样的代价？有人也许会问，终端资源既然是稀缺的，为什么不增加终端的数量来缓解这种矛盾呢？当大量的终端诞生时，终端本身的竞争也是很残酷的，一个不动货的终端你会关注它、在意它吗？优质终端资源的稀缺才是这个问题的正确答案，也是导致终端难以掌控的罪魁祸首。家乐福、国美、三联、大中等超级终端为什么牛气？就是因为他们是全国性或地方上的优质终端资源，在目前还是比较稀缺的，所以才打破了现有的供需平衡。随着越来越多的跨国终端进驻中国及国内地方上越来越多的强势终端的不断壮大，优质终端资源在未来几年也将大幅度地增加。到那时天平的砝码或许又会回到供货方，打破的平衡又得以扭转过来。（二）射人先射马，掌控“掌控终端的人”　　不管是多大的终端，超级卖场也好，大型酒楼也罢，都有一批人在负责给他经营、打理。如果跟这些终端的直接管理者搞好关系，多设身处地从他们的角度思考问题、帮助他们解决问题，甚至成为他们的参谋或者智囊团人员，掌控这个终端就变得自然而然了。你以一个对立的姿态去沟通，为工作而工作，对方自然也是满心戒备，毕竟各为其主。与终端关系处理得好的品牌或企业，都是指与这个终端的管理者沟通得好。终端本身是死的，而人是活的，通过人的变通去获取我们想要的终端资源这是一个聪明的企业的惯用手法。我们的一个省级商超部经理在总结他的商超工作心得时有一句很经典的话：“客情沟通无处不在！”并为这句话充实了10点内容，这里不妨与大家一起分享一下：　　（1）业务员自身的工作态度、工作作风、办事风格是一种最基本的客情沟通。用自己优良的工作作风和自身的人格魅力去征服你的合作伙伴，因为他认同了你就认同了你的工作。　　（2）谈费用投入的同时也是有效的客情沟通。永远让超市相关主管觉得，我们所进行的投入是对共同销售的支持，更是对他超市工作的支持，是互惠互利的，对不是应该交纳的，我们可以选择放弃支持。　　（3）帮助完成销售任务是一种最有效的客情沟通，超市也有自己的制度和任务。　　（4）为他的工作出谋划策，他们也有在工作中茫然的时候。　　（5）沟通时反复使用“都是打工仔，都是朋友”的语言，设法越过心理防线，拉近彼此距离并设法产生共鸣。　　（6）每逢节日应像朋友一样去问候他们。　　（7）在他们私人有困难或生病的时候，像朋友一样发自内心地去帮助、关心他们。（8）在他们提出某些私人要求时，无论事情大小、难度大小，尽量不要过快答应，以免造成负面作用。容易得到的东西，不会珍惜、不会感激，觉得是应得的而且变本加厉。万一达不到他的要求，他会有所顾虑，以后不会和你在这方面“深交”，并产生距离，甚至会怀恨在心。　　（9）个人利益与销售支持相捆绑。　　（10）幸运的天平永远倾向于那些勤奋的人。　　记住一个原则：越是难沟通的人就越要越过心理障碍多加拜访。（三）塞翁失马，没有费用支持并不一定最好　　在跟终端打交道时，许多人都走入了一个误区，认为自己如果能够跟终端谈到不要一分钱的费用支持，就证明已经掌控了终端，取得了胜利。其实，天下没有免费的午餐！强大如雀巢奶粉、可口可乐等大品牌在与卖场打交道时也会有合理的支持费用。没有任何费用支持的品牌就算在超市的货架上占有一席之地也不被主推，或者深埋在货架的底层，更坏的可能还会变成超市用于打击对手的武器，从而破坏好不容易构建起来的价格体系。　　投入最小的费用取得最大的效果是与终端打交道应该遵循的基本准则。当一个超市真的什么费用都不收，不去想办法扩大自身的利润时，在现在的竞争环境下，很难想象这个超市还能支撑、维持下去，与这样看不到明天的终端打交道你愿意吗？（四）有的放矢，建立区域终端资料库　　了解区域市场上的终端数量、质量，各个终端的月度销售额，促销与非促销时期的销售额对比，所处位置及客源分析，终端管理人员分析，所做客情的记录、时间及方式方法，竞争品牌的数据分析，竞争品牌曾经采取的促销手段及其效果分析、对我方的影响，等等。区域终端的资料越详细，我们在与终端谈判沟通时越能取得主动权，用辩无可辩的事实和铁的数字去捅破终端采购人员信口开河的诬陷，让他们把那些不合理的费用更多地分摊到竞品头上，而不是一开始总想到我们。　　资料库的构建需要专业的人员负责并进行电脑存档。为了防止泄密，不是专业与终端打交道的营销人员不能随便取得资料，单个区域终端的谈判需要资料时只能抽取与所需终端相符的资料。资料的随时更新也很重要。各大终端为了杜绝腐败，采购人员的交流比较频繁。如果我们的更新速度不能跟上就会导致资料的信息时效性失效，谈判成功的概率就会大打折扣。（五）终极目标，谁是谁的终端　 “做终端找死，不做终端等死”道出了终端运作的无奈。但就是在这样的无奈环境下，还是有许多的品牌硬着头皮往终端挤，为什么？大概是因为终端的销量及其对其他相关渠道的带动作用。白酒行业的口子窖曾经在终端运作中掘到了金矿，但近两年却没再听说用同一手法开发新的区域市场。不是说这个手法不行了，而是遇到的狙击太大，市场的启动没有前几年那么快，市场的财力支持后继乏力罢了。　　同时，营销手法的创新也分抢了不少依靠终端出货产品的市场份额。如白酒行业针对核心权力消费阶层推出的“后盘中盘”手法；以安利、雅芳等日化品为代表的家庭直销模式；以格力为代表的股份制联销体模式；以娃哈哈为代表的产品群分销体模式；以波导为代表的自建终端网络模式，等等。只要是根据自己的财力和企业实际情况制订出的运营模式就是最好的模式，完全没有必要生搬硬套。任何成功的经验都需要借鉴使用，任何成功的模式都需要选择性使用，唯如此，终端运作才能拨云驱雾，终见彩虹！　作为厂家来说，凡是直接面对消费者出售产品的“销售平台”都可称为自己的终端。能够掌控好、协调好他们的关系，自然就不愁产品不动销。各个厂家的力度都在往这些终端上倾斜：卖家电的眼睛只盯住国美、苏宁、大中等能快速带来销量的大型终端；卖快消品的每天就缠住以家乐福、新一佳等为代表的超级快消品卖场；卖白酒的则只盯住各个地方生意火爆的大型酒楼。把这些终端宠得尾巴都翘上天了，一天一副嘴脸对待大家，并且花在终端上的费用也是日见疯长。此消彼长之际，往往是肥了终端、损害了企业本就微薄的利润。　　这些所谓的终端也有自己的“终端”，就是天天光顾的消费者、单位采购等直接购买者。为了讨好他们自己的“终端”，这些厂家的超级终端们也是使出了浑身解数、万般招法去换取他们自身的“终端”欢心。什么一元钱的彩电，空调论斤卖，超级大特价，免费大赠送等，无所不用其极。只不过这些终端比我们聪明的地方在于是在拿我们的钱换取他们的“终端”对他们的好感。我们给他们买了单还要看他们的脸色，想想都不舒服。　　那么，我们能不能够直接跨越我们的终端去讨好终端的“终端”？这里涉及两个问题：一是直接跨越的成本。在没有销售平台的基础上，终端的“终端”怎么样才能够找到我们并相信我们？而构建这样一个平台需要花费的代价是否是我们能够承受得了的？二是品牌的知名度问题。直接跨越终端，消费者是否会接受我们的产品？凭什么接受我们的产品？解决好了这两个问题，我们的跨越才是良性的、有意义的。　　想当初TCL的自建终端和海尔的家电专卖都曾是直接掌控终端的成功典范，而宝洁、两乐及国内的娃哈哈等是品牌制胜终端的成功典范。因为自建终端成功及品牌力强大，他们在这些超级终端的话语权才没被剥夺，使直接跨越终端成为可能。诚如格力与国美“翻脸”时所宣称的那样，当格力在国美的销售额不及其整个销售额的5%时，任何“威胁”的话语或压迫手段都改变不了整个市场的大局！弄清了谁是谁的终端，才能明白以后道路的方向。当终端的“终端”——消费者都被我们掌控时，掌控终端才变得实实在在。有句话说得好：如果一个人的心智都被你蒙蔽了，他还有什么不能被你掌控呢？反思目前的终端操盘，许多品牌都在挤独木桥，很少有品牌能够把目光放长远一点。或许这就是中国国际品牌很少的原因吧。借用国内著名营销大师路长全先生的一句话作为本文的结尾：“没有一个对手强大到不能被挑战，也没有一个企业弱小到不能去竞争，哪怕你拿到手里的牌再糟糕，都可以在现实条件的基础上寻找一个解决的方案。”对待终端也是这样，没有哪个终端强大到可以为所欲为！只要我们以平常心对待，在现实的基础上寻找合适的方式应对，就会奏响胜利的凯歌。

三、说服销售团队的工作内容清单

（1）练习“讲环境、讲战略、讲方案、讲支持、讲收益风险、处理异议”的沟通方法。（2）与代表真诚相待，让其成为你的朋友，沟通公司战略、责任分工、强调目标一致。（3）讲解成功案例，重点宣导对其的利益点。（4）了解临床问题，挖掘个人需求，制作解决方案，及时沟通优化。（5）讲解彩页、用药经验、话术的三大物料使用。（6）强调试点推广，开展试点活动，协同拜访重、难点医生。

“MVP”和低成本试错思维

无论你相信与否，很多人并不关心你的产品多棒，他们关心的是使用产品时自己有多棒。如果深刻理解这一动机，你就会找到金矿。——丹尼尔·平克假如你开发了一款让女性顾客健身的APP，希望让顾客给她们的朋友推荐，提升顾客增长和留存的数据。那么，你更加希望看见以下哪个场景？或者说哪个场景更可能引发APP下载量的指数级增长？- 场景一——顾客对她的朋友说：这款APP棒极了！- 场景二——顾客对她的朋友说：这家公司棒极了！- 场景三——顾客对她的朋友说：这个品牌棒极了！实际上，无论顾客和她的朋友说什么，她实际上要表达的是“我棒极了”——我通过适度运动瘦了5斤！这是她背后的感受，她并非喜欢这个产品，而是喜欢这个产品使她感受到了更好的自己。当然，没有人会直接这么说话，每个人都是通过以上场景来表达，但无论是哪种场景，如果顾客的感受不是“我棒极了”，那么APP的指数级增长是不可能的。在《顾客思维+》中，作者塞拉（KathySierra）指出，企业的目标和顾客的目标不同，而且其交集往往很小。企业的目标往往是“做出了不起的世界级产品”，但顾客的想法往往是“成为比以前更好的自己”，这两者之间有着深深的鸿沟。因此，对于企业而言，必须要转变自身的思维方式，将企业目标转变为“让顾客变得更好”、用“更方便、更快捷、更有趣……的方式让顾客的表现更加出色”。具体而言，企业的目标可以按照以下模式进行调整：- 不要打造第一流的女性健身APP- 而是要帮助（XX区域、XX年龄、XX顾客画像）的女性更加健康有活力！- 不要打造第一流的家用电钻产品- 而是要帮助（XX区域、XX年龄、XX顾客画像）的顾客成为家居DIY能手！- 不要打造世界第一流的产品- 而是要帮助顾客收获成就感！

四、课程开发基本原则

开发课程是要有原则的，特别是内部兼职培训师对情况不了解。我有一个朋友叫作郭蓉，为基层管理者开发了一套课程叫《领导力与执行力》。她就找了很多哲理小故事去给大家讲授，都是寓言故事，什么龟兔赛跑、狐狸乌鸦等，结果评估下来，整个就是一个鞠萍姐姐故事会。这就违背了课程开发的实用性原则，我们不是纯粹地搞教育，要更加贴近公司的生活。一般要遵循以下几项原则：（1）适用性：要符合市场、符合目标学员水平，也要与自己讲的课程主题相衬。比如案例中的领导力课程，这些课程怎么能用寓言故事这种小儿科的素材去表现呢？至少也要弄点经史子集中的故事吧！这样才达到领导的层次，才配得上执行力的力字。（2）再创作：不要抄袭别人的，借鉴后一定要有升华。有句话叫作“千古文章一大抄，抄来抄去有提高”，光是抄没有提高是不行的。自己可以借鉴别人的框架、理念、故事、素材，但是不要全都借鉴，借鉴了理念就不要素材，用了故事就不要他的观点，总之要有自己的东西才行。（3）前瞻性：课件要有未来性，如未来几年的趋势、未来的观点、未来的战略匹配要求等，老师是带领学员和引领学员的人，你的观点要有前瞻性，你的分析要有未来意义，你的理论可以在未来5~10年应用才行，不然都是老掉牙的东西，听了无趣，用着无用。（4）结构性：结构是课程的框架，相当于一个人的骨架。有了骨架你才看起来是人的形状，如果把骨头去掉，估计也就是一坨肉了。好的课程架构非常清晰，逻辑通顺，一以贯之。

9.劳动合同/聘用协议

四、建立一套市场定位的模式

在前文中我们说到企业如果想在竞争中掌握主动权，就需要选择合适的市场定位，如何让企业在激烈的市场竞争中占据有利的市场地位？这里我们为大家介绍一套市场定位的实现模式，该模式可以划分为两个阶段：第一个阶段是定位的初建阶段，第二个阶段是定位巩固阶段。（一）打造客户裂变闭环，初建市场定位从顾客的角度来说，我们需要在业务模式上打造一套可控的封闭系统，即“引流—成交—复购—分享”的客户裂变闭环。在对这套封闭系统进行分析之前，我们要先统一观点，明确客户群分为各种类型，简单地说，就是每个人都有属于自己的特征，根据吸引力法则，与其交往的人可能也具备同样的特征。那么当我们形成一定的竞争力组合，就可以利用竞争力组合吸引具有相同特征的客户群，这其中可能就有一小部分客户来到我们的企业，一旦这些客户对我们的组合感到满意，就会选择购买我们的产品，由此形成一个消费过程。由于我们的竞争力组合是为了迎合这类客户群而量身打造的，这些客户在消费时就会觉得物有所值，以后会复购。不仅如此，客户还会给自己的朋友或亲人介绍我们的产品，为我们引流，增加新的客户，这就形成一个持续消费的闭环。从企业的角度来说，当我们进入一类客户的圈子后，就能够持续裂变，不断吸引新的消费者购买我们的产品。如果我们的产品质量好，服务也好，就会在这类客户群中形成良好的口碑。接下来，如果我们能够不断地向客户强调我们的产品适合他们，大家就会口口相传，随着分享客户增多，大家就更愿意相信我们的产品，就培养出品牌忠诚度。我以前经常去一家餐厅，有一次我正在餐厅用餐，一位后厨打扮的人员给我端来一盘菜，我一看菜品就知道是我喜欢的，服务生自我介绍，说他是后厨的一位厨师，这个菜是新品，请我试吃后给他提供一点建议，我试吃后觉得不错，完全符合我的口味，于是中肯地提出一些建议，出于职业敏感，我问他：“你在对每桌客人展开调研吗？”他说：“不是，只会针对一部分老顾客展开调研。”这家餐厅厨师的做法就符合我们前面提到的逻辑，他通过不断地推出新的菜品来更好地满足顾客的需求，这菜一看就很用心，说明厨师前期分析过顾客的需求。厨师对菜品的点击率、顾客的性别等数据进行比对分析后才推出这道菜，菜品从品相到口味都能让目标客户群满意，他的顾客就会在不知不觉中变成他的粉丝，餐厅往往不是一个人来消费，如果餐厅的环境、菜品、服务都很好，就很容易在客户圈中形成分享，为餐厅扩大消费者群体。当消费者一提到用餐，在第一时间想到这家餐厅，餐厅就成功地在消费者中建立了品牌忠诚度，这家餐厅就形成了自己的市场定位，而这是我们实现市场定位的第一个阶段。为什么在“七计”中我们特别强调“法令孰行”？我们说“法”就是企业业务流程标准，其目的就是要打造“引流—成交—复购—分享”的闭环。如果无法形成闭环，就说明我们的“法”不够科学，没办法让客户群体持续地发生裂变，我们就无法形成自己的市场定位。因此，我们强调“五事七计”中的所有要素必须围绕市场定位形成系统。（二）运用饱和式营销和剽悍的销售模式巩固市场定位当我们依据企业的“法”建立系统，并形成客户群裂变闭环后，接下来我们就需要迅速地实施市场裂变，强化品牌定位。此时，就需要我们主动地拓展市场。正如我们在《全胜》章节中所说，企业的品牌范围越广，影响力就越大，在消费者心目中的地位就越稳固，就越容易形成品牌优势，由此才能够有效地阻击对手。当我们达到区域内品牌临界点时，我们就可以通过客户口口相传的方式来保证客户群及营业额的稳定性，同时，也可以降低经营成本。如何才能使我们的品牌在区域内迅速达到临界点？我们为大家介绍两种方式：饱和式营销和剽悍的销售模式。1.饱和式营销所谓饱和式营销，就是我们通过各种渠道给客户传递信息，要保证我们传递信息的冲击力和频次的强度是极大的。为了方便大家理解，我们就以日常生活中常见的品牌为例来描述一个理想的饱和式营销方式。近几年我们受到信息冲击最多的一个品牌就是拼多多。拼多多在建立之初就明确自己的市场定位，即通过C2B拼团来降低产品价格，让低收入人群也可以买到优质产品，这一市场定位大大地满足了这类客户的需求，这类客户既希望产品物美价廉，又愿意跟朋友分享好的产品。拼多多进入这一细分市场的客户圈层后，便开展饱和式营销。如果你用心观察，就会发现无论什么时间打开手机，你都能够看到拼多多的广告推送。当你乘坐电梯的时候，电梯广告循环播放拼多多的品牌信息；当你看电视的时候，电视台播放着拼多多充满魔性的广告歌曲，歌曲植入得很成功，就连幼儿园的小朋友都能够随口哼唱；当你看娱乐节目的时候，就会发现很多节目都是以拼多多冠名的。不仅如此，最常见的就是当你拿起手机，微信好友会时不时发来“帮我砍一刀”的信息，这让很多人在拼多多APP的安装和卸载之间犹豫，最终选择妥协，给它留有一席之地。这一系列的操作会对消费者形成一种复合性的品牌刺激。当企业的品牌刺激被反复强化，直到让目标客户群没有办法逃避时，我们就将其称为“饱和式营销”。饱和式营销的目的是让顾客在购买产品的时候首先想到某个品牌或平台。2.剽悍的销售模式什么是剽悍的销售模式？就是经过品牌刺激和强化之后，客户就产生购买欲望，一旦客户接触到我们的产品，销售人员就能够快速通过有效的服务让客户产生购买行为，我们把这一过程称为“剽悍的销售模式”。当然，我们这里所说的“剽悍”并不是让销售人员对客户生拉硬拽，强买强卖，而是让销售人员真正了解客户的需求，选择合适的沟通方式，站在客户的角度为其推荐产品，从而让客户购买我们的产品，并且愿意复购，把我们的产品信息分享给自己的家人、朋友。关于如何进行剽悍的销售，我们在《门店销售冠军复制系统》一书中为大家做了详细的介绍，关于如何复制这样的销售模式，书中也记载了切实可行的方法。当饱和式营销和剽悍的销售模式反复循环时，就会有大量客户购买我们的产品，形成裂变闭环，当客户对我们的品牌认识积累到一定程度时，就可以超越品牌的临界点，从而实现我们的市场定位，继而使企业进入防守模式。这一阶段也是我们对于市场定位的一个巩固过程。当然，在防守模式中并不是什么都不用做，我们依然要保持营销力度和销售的投入度，以此来保证我们的客户不断裂变，企业经营进入良性循环。以上两个阶段就是我们进行市场定位的基本模式。当企业通过上面介绍的模式实现市场定位，我们还要提醒大家，在我们做营销和销售的同时，我们的对手也在思考该如何在竞争中取胜，因此，我们要保持警惕，防止对手抢占我们的市场份额。假设我们能够进入守势，就意味着我们在竞争中已经处于强势地位，处于弱势地位的竞争对手如果想抢占我们的市场份额，就需要花费大量的时间和精力影响我们的客户群。但是我们的客户已经形成了品牌忠诚度，竞争对手想在竞争中取胜谈何容易。所以，企业要尽快实现市场定位，让企业形成规模，处于守势，对手就难以撼动我们。另外，当我们在区域市场内形成市场定位，站稳脚跟后，要不断复制定位模式，扩大市场规模。如果我们在地级市或省会城市成为行业龙头品牌，就要不断复制这种模式，把我们的品牌做成省级龙头品牌，甚至全国知名的行业龙头品牌。通过不断裂变，我们逐步成为行业“领头羊”，由于我们的品牌具有很大的竞争力优势，其他品牌无法与我们抗衡，就会放弃与我们竞争，转而进入其他行业寻求发展机会。这就是我们所说的通过自身定位和强化，使我们具备竞争力优势，在竞争中处于守势，从而稳定我们的市场定位。即使我们已经成为行业龙头品牌，也不能放松对自己的要求，要学习先进的管理理念，掌握更为先进的生产技术，持续不断地为客户提供更好的服务。在市场大潮的冲击下，每天每个行业都会涌现出很多优秀企业，如果我们不进步，迟早会被其他企业所取代，这就是“物竞天择，适者生存”。我们要保持敬畏之心，将企业做大做强，争取在竞争中立于不败之地。本章中，“知胜”是基于我们理想的“全胜”目标而形成的一套内在的系统逻辑。只要按照这一逻辑进行规划，我们就一定能够达成“全胜”的目标，甚至取得不战而胜的理想结果。为了让大家更容易理解，这里我们把“知胜”的过程重新梳理一遍。从战争的角度来说，我们都不希望以“消耗战”的方式打败对手，而是希望在保全双方实力的前提下取得胜利，因此我们首先要明确战争的终极目标是不战而胜。接下来我们需要做到“知胜”，就是在上战场前我们要提前计算，看我们的胜算有多大。关于衡量是否能赢，在本章中我们说要从两个方面进行思考。一个是战略方面，看我们的实力是否强大；一个是战术方面，也就是考虑我们的优势在哪些方面能够发挥到极致。如何主动地选择战场，与对手在我们的优势战场上竞争，从而保证我们可以有效地利用优势，轻松打败对手，这就是“知胜”在战场上的核心逻辑。把“知胜”的核心逻辑应用到企业管理当中，我们最终的目标是成为行业龙头品牌，我们不想以“消耗战”的方式占领市场，而是希望可以通过开发市场，形成自身的市场定位，达到一定的市场品牌影响力，从而实现轻松地占据稳定的市场份额，取得相应的盈利。想要实现这一目标，就要具备“五事七计”中提到的竞争力优势。我们可以分析企业的竞争力优势，形成策略组合，决定企业需要针对哪一类目标客户群做市场定位，也就是我们主动选择进入某个行业，通过客户群体裂变，不断增强实力，迅速占领市场，成为细分市场内的龙头品牌。在此基础上，我们可以不断强化品牌影响力，让对手无法与我们竞争，最终取得稳定的市场份额，巩固市场定位。以上就是“知胜”在企业管理中所体现出的核心逻辑。

5、冷门产品热门产品，促销哪个？

——热门产品还需要促销吗？卖不动的才要促销！企业一般会有销量很大的畅销品，但利润低，也有销量小，但利润高的附属品或小众产品。到了旺季，我们都想实现销量的提升，可你见到的促销方案基本是，哪个产品销量大，就促销哪个。为什么这样做呢？企业觉得，这个产品好卖，有了促销政策，客户就会囤货，不愁卖不出去。可真的是这样吗？产品A是畅销产品，成本400，售价500，产品B成本50，售价100，促销方案有：方案一：买1件A送一件B方案二：买10件B送一件A先说方案一，企业的投入是成本50元的B，获得的毛利是A产品的毛利100，减去B产品的成本50，还有50的毛利。对客户来说，我不要难以销售的B，一样能把A产品卖好，“那么，我为什么参加企业的促销活动呢？”。方案B，对企业来说，获得的毛利是10件B产品的毛利500，减去A产品的成本400，还有100的毛利。但对用户来说，只花了1000，却得到了：价值500的A产品，这个好销售，随时可以变现；又用500，得到了价值1000的B产品，随便卖卖，就能赚回来。“我几乎没有额外掏钱，就多赚了许多，得多定点”。我们要记住，畅销产品无需政策支持，也会好卖。而附属品，或冷门产品才需要用畅销品来带动，这样，才能给用户带来意外之喜，至少，用户不用担心你的赠品（A产品）会积压。

1.要懂得与未知打交道

《道德经》反复讲到“无”。很多人认为“无”字就是“没有”。所以，他们往往把“无为”理解成不为，把“无不为”理解成无所不能。这里的“无”，究竟是什么意思？《道德经》有一句话：“故常无，欲以观其妙；常有，欲以观其徼。”这里的徼就是边界。什么的边界？“有”跟“无”的边界。老子认为，“有”是有边界的，“有”以外就是“无”。所以，“无”不是指不存在，而是“有”以外的存在。“有”是一种存在，“无”也是一种存在。其实，在《道德经》或者佛经的概念里，“有”和“无”都是相对于人类的认知讲的。在认知范围以内的就称之为“有”，在认知范围以外的就称之为“无”；在掌控范围以内的就称之为“有”，在掌控范围以外的就称之为“无”；看得见的“相”和“物”称之为“有”，看不见的“关系”和“能量”称之为“无”。所以，“有”和“无”是相对的概念。不要把“无”理解成不存在，它是另外一种存在。我们认识这个世界总是有已知和未知，未知不代表它不存在。企业里就有很多未知。接到订单是已知，接到订单以后什么时候能出货是未知；采购单下了是已知，物料什么时候回来是未知；招进来一个人是已知，给多少工资是已知，他干得好还是不好是未知，他为什么干不好是未知；设备、材料买回来，开始做了是已知，能做多少产品是未知，做了之后质量好不好是未知……很多人以为自己在跟已知打交道，所以，他从来不清点仓库有多少东西，更不愿意到车间去，以为自己什么都知道。仓库账物卡的数据不一定真实，供应商答应的交期不一定能兑现，车间的标准产能不一定符合实际情况。所以，根据账务卡的数据做生产计划，十有八九要上当；根据供应商答应的交期做生产计划，十有八九要上当；根据车间标准产能做生产计划，十有八九要上当。因为没有跟已知打交道，都是在跟未知打交道，这也是企业的ERP运作不起来的原因。很多老板整天为工厂的事头痛，原因就是他一直在跟未知打交道。我们要学会跟未知打交道。但我们现在只会和已知打交道，而且还以为一切都在掌握之中，这是一个天大的误区。一定要相信，不知道的永远比知道的多得多。所以，知识界流行一句话：你知道的越多，你知道“不知道”的就越多。可以认识到的那一面是已知，还没认识到的另一面就是未知。现状，你看得见；趋势，你看不见。一朵鲜花开得很灿烂，这是现状，你看得见；但趋势是凋谢，现在你还看不到，但过一周你再去看，花就很难看了。所以，世界上的任何事物都可以从两面来看。之所以还有那么多企业的问题、生活的问题、工作的问题无法解决，归根结底是因为：我们只懂得跟现状打交道，不懂得跟趋势打交道；只懂得跟已知打交道，不懂得跟未知打交道。故常无，欲以观其妙。老子认为“无”里面奇妙无穷，佛家也认为“无”其乐无穷，只要在“无”里就其乐无穷。一个是奇妙无穷，一个是其乐无穷，所以，我们要学一学跟“无”打交道的艺术，学一学跟未知打交道的艺术。

前言为什么写这本书从最初的默默无闻、长期不被认知，到近年的异军突起、独领风骚，成立于1996年的德邦在物流行业的名气不可谓不大。在发展的大多数时期，德邦的年增长速率都在60%以上，最高峰时甚至超过90%。现在，即使早已稳坐国内公路零担物流行业老大宝座多年，但它依然保持着每年20%以上的复合增长率。2013年年底上马的德邦快递，更是仅用一年时间就实现了5.3亿元的收入规模，月平均净增长率达30%以上。但与快速发展形成鲜明对比的却是，德邦出奇地低调。这也让外界对这家神秘的企业更加充满了好奇，不断猜测它成功背后的“大招”。这正是本书写作的初衷，为大家揭开德邦成长背后的秘密。德邦在2001年进入国内汽运领域。此后十年磨一剑，依靠经营运作方面的精耕细作和强大的人才储备，最终收获红利，后发先至，不仅有惊无险地趟过2008年-2009年的经济危机，更于2010年一跃成为行业领头羊。可能很多人都梦想当“老大”，但在德邦的眼里，“当老大”的感觉却并不是那么舒服，甚至可以说从当上“老大”的那一天开始，反而变得更加焦虑了。在德邦成长的过程中，前面曾有很多榜样和对手，作为“小弟”的德邦只顾埋头跑啊跑、追啊追。可当有一天抬头，却发现前面没人的时候，一种惊恐突然袭来。在中国，很多企业以机会为导向的成长特征其实非常明显，要么是抓住了关键机遇，要么是靠营销拉动和以奇制胜，要么就是靠领导人驱动和英雄主义。纵观改革开放三十多年来，不少企业都曾占尽天时地利，或开景气之先，或领一时风骚，但最后却都不免逝去在风起云涌之中，令人感慨。德邦深知自己起于微末，朴实无华，既无垄断资源，也无竞争特权，如今虽然暂时领先，但如果不能快速从侥幸中回归现实，摆脱野蛮生长，夯实管理基础，实现脱胎换骨，那么一旦遭遇较为重大的市场变化，自己将可能面临极为严峻的风险挑战，甚至可能同众多悲壮的前辈一样，“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。“我们还能活多久？”“能管理业绩为20亿元企业的人如何发展到业绩为1000亿元的企业？”德邦在2010年成为行业领先者的时候，没有骄傲，没有懒怠，没有放弃对攸关生存发展命题的思索，而且还梦想着成为一家更伟大的企业。现代社会知识爆炸，各种理论也是让人眼花缭乱。它们在开阔人们视野、丰富人们知识储备的同时，也使得人们逐渐变得浮躁，热衷于追求新奇、追求时髦。面对未来，没有人是先知。但是德邦坚信，无论企业管理运作的理论和方式如何变化，总有一些东西是相对稳定和不变的。我们今天最先进的计算机技术在思想上和20世纪50年代并没有什么不同；无论你涉足经济学的哪一个分支，都无法离开亚当·斯密的理论；同样，尽管各种管理的工具、方法层出不穷，但我们思考问题的方式、解决问题的方法却是相对稳定的、有规律可循的。在管理学的浩瀚海洋里，凝聚着东西方管理学大师们那闪耀着智慧光芒的理论成果，更包含了无数企业和企业家们长达一个多世纪的管理实践。只有短短十几年经验的德邦，与其摸着石头过河，为何不去汲取人类这些智慧的果实，借力发展呢？于是，自2011年以降，德邦盛势牵手一批国际知名咨询机构，整合提升内部管理水平，培养管理大企业的能力，逐步构建战略优势、管理优势和信息化优势。德邦总裁崔维星曾这样谈自己对于咨询的期望：“我希望德邦未来能成长为像华为一样伟大的公司，在这个过程中，咨询公司是一个很好的工具和武器。我希望先把德邦的战略方向找准确，然后德邦管理层发挥三分之二的作用，咨询公司再发挥三分之一的作用，把咨询公司具有通用性的理论和方法与我们自身特殊性结合，通过共同努力，打造德邦更加美好的明天。”果然，从2010年到2014年，经过四年咨询实践，德邦正是用借来的光，照亮了前进的路。使用咨询公司的四年，是德邦史上规模扩张最为迅速的四年。网络门店数量从1000家飙升至5300家，员工总数从2万人增至7万人；使用咨询公司的四年，也是德邦管理最为稳健、对未来最充满信心的四年。德邦不仅将年营业收入从24亿元提高到112亿元，还十几年来第一次涉足新的业务领域并迅速站稳脚跟。借力咨询，正是德邦快速成长背后的秘密。德邦同样认为，借力咨询是很多梦想做大做强，或谋求变革的中国企业可以选择的一条实用之路。德邦愿意将自己业已积累和沉淀出的一套与咨询公司发展共赢的合作逻辑，毫无保留地和盘托出，让德邦没有秘密，让众多中国企业都能实现脱胎换骨、做大做强的梦想。一为揭开德邦成长背后的秘密，二为分享德邦借力咨询实现自身发展的整套逻辑，这就是本书写作的初衷。同时，我们也殷切地希望，本书对您个人及企业的发展都能有所助力。

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