热门：快消品零售营销老板
第三节注册商标要注重细节

1、​ 董事会开会流程

2.流程与其他组织的“联姻”
流程管理部门在企业内的组织设置也可谓五彩缤纷，从每个公司的组织架构中也大体可以看出对流程部门的策略与定位。据不完全统计，流程管理部门在中国企业中常见的存在形式主要有六种形态，即流程与IT联姻、流程与体系联姻、流程与总裁办联姻、流程与运营联姻、流程与变改办联姻、流程独立发展。每种形态的出现都受公司现状及自身主客观因素的影响，同时也可以看出流程管理部门在企业中未来的发展方向。下面我们通过分析不同的形态，洞察每个公司对流程管理的不同策略和定位。​ 流程与IT的联姻企业为实现业务与IT的融合，将流程并入IT，成立了“流程与信息化部”。流程人员承担的很大一部分工作便是站在IT的前端，梳理清楚业务流程的现状、问题及未来的解决方案。很多人一直认为提高业务效率的有效途径，就是将线下业务实现IT化，但实际却发现越上越慢。究其原因便是在上系统前，业务根本没有想明白，业务的运行还处于模糊或探索阶段，仅是部分点或线的考量，而没有端到端地全面考虑。将流程并入IT部门的很大一部分原因便是公司希望全面梳理清楚业务后再实现信息化，真正提升业务的运行效率。流程在此充当了业务与IT的桥梁，用流程思维显性化业务，并协同业务和IT共同提出整体解决方案，防止业务自身考虑不全面造成IT资源的浪费和返工。​ 流程与体系的联姻通常来说，流程理念是体系思想的进阶，它不仅可以实现对体系的包容，而且可以得到更进一步的升华，达到提升组织效率，承载公司战略的目的。但很多企业的管理体系都是从质量体系延续而来，而且也有一定的认证需求，于是就出现了流程与体系并存的局面。如果某公司想要实现流程与体系的结合，很大一部分考虑便是想消除公司的多张皮，防止出现“政令多出”问题，降低制度流程的权威性。此时我们考虑的策略应该是公司上下一套标准，既要符合各体系的标准化要求，又要符合流程的核心价值诉求（为客户创造价值）。​ 流程与总裁办的联姻一提到总裁办总会让人“谈虎色变”，总裁办在每个公司那是绝对的权威部门。将流程与总裁办联姻，那公司的意图也是非常明显的，就是希望借用总裁办在公司的特殊地位，推动流程管理工作的扎实落地。什么事只要跟“总裁”扯上关系，那这事离成功也就不远了，总裁要求推动的事能不麻溜地重视起来吗？通过“狐假虎威”的借势推进，提前将阻力消失在无形中，可以在较短时间内迅速实现流程管理的目的。​ 流程与运营的联姻运营比较关注的是企业的收入、成本及利润，每个公司都希望自己的企业在可控的运营范围内实现高速平稳发展。流程管理也是运营的一部分，将流程与运营结合的公司是希望流程在开展过程中，紧紧围绕业务运营这个中心，找出并分析运营工作中出现的问题，解决影响企业价值实现的问题，实现企业的既定目标。在大运营的概念下，流程此时可以联合精益生产、工业工程等模块共同组建持续改善部门，将类似人效提升、产能改善、设备转动率、提案、精益项目、流程优化等，对运营改善有密切相关的模块一同收编，为公司整体的业务运营提效发挥1+1＞2的联动效应。​ 流程与变改办的联姻变改办，顾名思义就是一个公司的变革与改善办公室，主要承接公司的重大战略转型与变革项目，并负责在全公司的推动落地。变革的三要素通常包含组织、流程与IT，如果将流程管理工作放在变改办，那就意味着公司已经意识到流程是变革的一项重要抓手。如果企业市场环境及客户比较稳定，且企业的经营者也有足够的勇气和决心，如华为，可以尝试开展某业务领域的流程变革；反之，循序渐进地按照PDCA方式推进流程管理则是相对稳妥的策略。​ 流程部门独立运营从中国目前流程管理部门的设置来看，相当大比例的流程部门是作为独立一级组织进行运营的。主要有两个方面的考虑，一方面可能是看见其他企业有类似部门，并产生了一定的积极促进作用，希望在自己企业也可以培养发育，于是先设立独立的流程管理部门慢慢孵化；另一方面可能是想与其他管理要素部门放在同等重要的位置，相辅相成，共同促进企业的管理能力提升。不管出于什么原因或目的，将流程管理部门作为企业独立组织运营之前，一定要想清楚设立流程部门的目的，对流程管理部门的定位及期望是什么，是作为一项管理思想持续推进，还是作为一项运动一带而过，不要“人云亦云”，摒弃“人家有我也设”的盲从心理，要从企业实际出发进行流程管理部门的定位与设置。实际上，国内企业流程部门存在的状态远不只这些，有的甚至是两个以上部门的组合体，如，为提升公司整体的变革能力，将变革铁三角的组织、流程与IT三者放在了一个部门。之所以出现各种形态与组合，这跟每个企业的流程定位、发展阶段及流程策略等都密切相关。（1）流程的定位。公司对流程的定位决定了流程组织的设置形式，如果企业想解决目前多张皮的困境，就与体系进行联姻；如果想尽快打通公司前后业务运营的畅通，就跟运营联姻；如果想高层重视全力推进流程管理，就与总裁办联姻等。对流程的不同定位，决定了不同的组织搭建方式。（2）流程管理发展阶段。公司不同的市场环境及发展阶段也决定了流程的组织结构。初期由于对流程管理的定位不清晰，可以暂时跟其他部门联合办公，促进其逐渐发育成长；通过运行一段时间，发育健全后，可以全面铺开流程管理的相关工作，此时也可以独立运营；等到发育成熟后，就可以根据企业的需要进行灵活调整或与其他职能部门搭配，利用不同的工具方法综合解决企业发展阶段的问题。（3）实施的流程策略。目前在中国推行流程管理主要有两种形式，一是类似于华为式的流程变革。此模式需要一把手的大力支持，及持续的资金和人员投入，当然失败的风险也是极高，可选择与总裁办或变改办结合，地位高，推劲足。另一种是类似于海尔及美的的渐进式流程改良，一点一滴，由点及面，持续改善。它也是需要企业进行长久的投入，其流程可以与运营或IT联姻，深入业务，与业务深度融合，最终起到一种“润物细无声”的持续改善效果。流程部门与不同组织的联姻和策略，就如同人生，选择与不同的人结合就会有不一样的人生轨迹。
一、商业模式创新思路与方法
著名经济学家熊彼得在《经济发展理论》一书对经济增长动力的分析中首先提出了“创新理论”（InnovationTheory），认为经济增长的动力源于“创新”。创新涉及社会生活各个领域，包括理论创新、科技创新、产品创新、文化创新、组织创新、制度创新和模式创新等。创新是提高企业竞争力的根本途径，是企业降低成本、提高效益的重要途径，是企业改善市场环境的重要手段。无论是竞争对手，还是产业边界都已经变得越来越模糊的环境下，商业模式创新已经是今天企业应对变化的基本选择。成功的商业模式创新不仅为企业提供了生存和发展的机会，改写了整个产业的竞争格局，甚至会影响整个产业的发展方向。如图5-11所示。图5-11苹果的商业模式参考阅读：从客户的立场和思维方式出发去组织所有的活动iPhone重新定义了我们的生活、工作、交流和娱乐。有人说：“乔布斯至少五次改变了这个世界：第一次是通过苹果电脑Apple-Ⅰ，开启了个人电脑时代；第二次是通过皮克斯电脑公司，改变了整个动漫产业；第三次通过iPod，改变了整个音乐产业；第四次通过iPhone，改变整个信息产业；第五次是通过iPad，重新定义了PC，改变了PC产业。”李开复对乔布斯的评价：“乔布斯能够预测业界趋势；大胆使用最先进的技术；打造崭新的商业模式；凝聚一流人才；憧憬客户尚不自觉的需求；永不停息的自我超越；设计每个细节都近乎完美的产品；口若悬河地说服客户情不自禁地爱他的产品。”从商业模式九宫格画布的四个视角，即客户、产品/服务、资源和财务四个视角出发，驱动商业模式创新设计。创新的起点基于战略分析罗盘的四个落脚点，即看趋势找到的机会、看客户找到的定位、看对手找到的差距、看自己找到优势中识别。如图5-12所示。图5-12商业模式创新视角1.客户驱动客户驱动创新通过质疑客户群体的选择，基于对客户需求的深入解读，重构客户关系或渠道通路，降低客户获取成本或提高便利性。思路1：对于目标客户群体，多关注新的和未满足的非顾客商业模式创新可关注现有目标客户群体，但应该避免过于聚焦现有目标客户群体，而是深入非顾客群体，关注不同客户群体间的共同点而非差异点，追求广阔的市场空间。《蓝海战略》一书中对非顾客的三个层次进行了详细的分类，包括市场中的骑墙派“准非顾客”、有意回避的“拒绝型非顾客”、想当然被认为是属于其他市场的“未探知型非顾客”。如图5-11所示。图5-13非顾客的三个层次很多企业往往更关注大众市场，认为大众市场的客户需求大、产品结构相对简单、管理运营标准化程度高等。但很多企业通过关注利基市场，采用长尾式的商业模式为更多小众的细分客户群体提供多样化的产品。虽然每种产品的销量较小，但是整体的销售额可能不低于拳头产品的收益。比如在线视频公司Netflix（奈飞）大量利基影片授权的累计收入与大片电影授权的累计收入基本持平，尽管单个利基影片的租赁次数相对较少。思路2：对于客户关系，可通过“增强回路”引发思考企业为什么要进行客户关系管理？是因为客户关系管理可以降低客户获取成本并提高单个客户的销售额。本质上客户关系管理增强了客户的满意度和忠诚度，这对企业和客户来讲是双赢。促进股东价值和客户价值之间长期的互惠互利的利益共同体关系。我们通过两个等式去衡量股东价值和客户价值，并且明确其中的逻辑关系。等式一：客户价值=产品和服务总价值-总成本客户价值是客户的感知价值，是客户基于从产品或服务中所获得的效用及付出总成本的总体评价。其中，产品和服务总价值不仅包括产品本身提供的价值，还包括服务过程中感知到的价值，以及品牌形象价值等。而总成本不仅包括购买产品和服务的资金成本，还包括时间成本、精神成本等。等式二：股东价值=客户终生价值-总成本企业把客户当作企业的一项资产，可带来经济收益。客户终生价值是指在客户的整个生命周期过程中为企业做出贡献的总和。这种贡献包括不同阶段：过去的贡献、现在的贡献、未来的贡献及客户通过自身影响力带来的贡献，比如带动身边的消费群体进行消费等。所以，客户终生价值需要对不同时期的贡献进行贴现。等式中的总成本是指企业过程中所有总投入之和。客户价值和股东价值之间的逻辑关系是什么呢？企业提供的产品及服务作为客户价值及股东价值之间的媒介，通过提高客户感知到的产品及服务的效用、降低产品及服务价格和获取成本来实现客户价值最大化，从而提高客户的满意度和忠诚度。这种客户作为企业长期的资产不断产生经济收益，进而提高客户终生价值，最终实现股东价值最大化。此时，企业和客户作为利益共同体，在整个价值链中获得最大化的收益。如图5-14所示。图5-14客户价值与股东价值之间的逻辑关系图这个逻辑关系回路需要通过商业模式的创新不断增强，这样企业才能获得源源不断的回报。我们在思考客户关系的时候，可以思考如何增强这个闭环来启发创新。这里引入一个概念，叫增强回路，就是通过不断的正反馈让系统不断运行下去。比如Keep是最火的运动健身App之一，它的成功除了交付训练方案，让用户低成本锻炼，还有一个重要的原因就是让用户能够坚持使用。怎么做到的呢？就是通过增强回路。第一，Keep的slogan是“自律给我自由”，也就是通过品牌标语感召大家，鼓励大家坚持，产生共鸣。第二，“历史数据记录”功能。历史数据会让客户不愿意放弃，因为客户有可以回忆、回顾和分享的内容，这具有时间价值。大家有没有经常在朋友圈看到各种打卡，坚持阅读100天，坚持学习英语50天，已超过40%的客户，这样的分享和坚持是一种增强回路，让客户持续的使用。当你在微信步数排行榜上看到你再多走200步就能排第一的时候，你会不会下楼走一圈？企业不能仅考虑一次的交付，应该考虑企业持续的交付，这就需要对客户关系进行有效的设计，设计增强回路，提升客户黏性和客户信任。思路3：对于渠道通路，深入理解营销的本质云海肴和茶马古道两家云南餐馆，为什么有着不一样的结局？一个关键因素是企业发展的渠道通路不同。茶马古道只选择了北京的后海这一文化商业街区作为自己的渠道通路，而云海肴选择了城市综合体（ShoppingMall）。城市综合体人群聚集度高且不受季节影响，巨大的流量带动了云海肴的门店扩张，实现快速发展。如何去选择渠道通路？一定要洞察产业中渠道通路的发展趋势。从根本上讲，需要企业深入理解营销的本质。包政教授在《营销的本质》一书中对营销进行了全面的阐述，有利于企业在不同内外部环境下对大量销售方式、深度营销方式和社区商务方式进行选择、设计和管理。大量销售方式是在“供求分离”情况下发生的，企业并没有建立“供求一体化”的关系体系，或者说并没有建立自己的目标消费群及足够大的市场容量。反之，消费者也没有准备好要接纳某个企业滚滚而来的标准化商品。因此，对大量销售方式的企业而言，没有别的选择，只能依靠规模化生产的优势，展开规模化销售。依靠规模化销售，释放规模化生产的潜力。如此循环往复，形成产销联动，“更大的规模、更低的成本、更低的售价，以及更强的促销”。依靠产销联动，量产量销，打击对手，夺取市场，刺激消费，扩大容量，维持企业再生产循环。客观而言，从大量销售方式到深度分销方式，存在着历史的必然性，就是“供求关系”的改变。由于市场竞争加剧，企业纷纷寻求在激烈竞争中存活下来的机会。深度分销方式的特点，就是把分销商和零售商组织起来，形成一体化关系体系，包括利益关系和分工关系。进而，在“争夺市场”的整体策略引导下，共同推动产品进入消费领域，包括依靠零售门店的主动性和创造性，强化对消费者的推介、导购和展示等。深度分销方式的本质是厂家和商家联手，做大产销规模，共享规模经济的好处。生产企业可以借助分销商的合作意愿，把商务活动的触角延伸到零售门店乃至终端消费者，打通分销到零售的全过程。在这种环境下，企业之争，不只是“产品”，更重要的是“关系”。宝洁、可口可乐等就属于深度分销方式的典型。社区商务方式构建企业与客户之间的社区交往关系，与客户结成一体化关系，谋求“市场扎根”，打通企业再生产的全过程，即“生产—流通—交换—消费”。对于B2B的企业来说，就是走进客户的价值链；对于B2C的企业来说，就是走进消费过程，走进消费者的生活方式。小米就是典型的社区商务方式。如表5-2所示。表5-2三个商务活动方式的对比商务活动方式可以通过评估信息需求程度和物流需求程度，对渠道通路进行初步选择。当客户对物流需求程度低但对信息需求高时，可以选择直销模式，通过直接与客户接触传递价值主张，促进成单且利润率高。相反，当客户对物流需求程度高但对信息需求低时，建议选择经销模式，快速低成本触及客户；若是其他情况，可选择混合模式，平衡不同模式下的利润率以及运营成本。如图5-15所示。图5-15渠道通路模式选择的二维模型iPod的渠道在推广期采用了直销模式，因为对信息服务需求较高，需要指导客户使用并增强客户体验，同时对物流服务的需求较低，不是快速消费品。在成熟期，苹果调整了渠道模式改为经销模式，因为iPod已经大众化，大家对产品很熟悉且人员通过标准培训可以快速掌握，信息服务需求下降；由于需求范围不断扩大，物流服务需求在提升。此时，采取经销模式能实现低成本的稳定收益。如图5-16所示。图5-16iPod渠道通路选择2.价值驱动价值驱动是以搭建新的价值主张的方式进行商业模式各个模块的构建。“基于客户洞察构建价值主张”，是价值驱动商业模式创新的普遍做法。星巴克和瑞幸咖啡虽然都是咖啡店，但是价值主张却不同。星巴克的价值主张是“第三空间”，突出社交功能，提供不同的咖啡体验；而瑞幸咖啡则是抓住“现磨咖啡”这个价值的空白。不同的价值主张下，其他商业模式要素也存在差异。星巴克注重品牌和专业度感知，实现产品高溢价，同时通过标准化等降低成本。而瑞幸走的是低价，借助资本的力量快速扩张。海底捞通过提供“超越客户期望的服务”赢得客户的喜爱，带来高客户满意度，口碑持续扩散客户络绎不绝，树立起自己的品牌，增强回路，通过高翻台和低租金实现盈利。商业模式创新的一大挑战需要建立在对客户的深刻理解上，这不简单的等于企业直接简单地问客户需要什么，因为有时客户根本不知道自己想要什么。福特问消费者：“你需要什么？”消费者回答福特：“我需要一辆更快的马车。”乔布斯也有一句名言：“创造无非就是把事物联系起来，即便是最不可思议的创意通常也不过是对已有事物进行新的组合。”从这个角度而言，企业的商业模式设计不要被现有的产业划分和行业归类所局限，不要画地为牢。企业不仅要满足需求，还要创造需求。有些企业每每谈到客户需求或价值创造，就会认为客户就是希望低价，而且越低越好，这样的认识是片面的。虽然以更低的价格提供同质化的价值是满足价格敏感客户细分群体的通常做法，但这里提到两个前提：一是同质化的价值；二是价格敏感客户。所以，企业要思考：你的价值和竞争对手比是同质化的吗？你的客户都是价格敏感的客户吗？如果都是，那确实是低价的价值主张，但低价价值主张并不只是价格低，对商业模式其余部分也有重要的含义，低成本对供应方式、营销方式等均有影响，都需要贯彻低成本，比如通过自动化、标准化和协作外包等方式降低成本。如果不是，那就有差异化价值创造和更优的客户细分的空间。企业不应只靠价格创造需求，有些客户是愿意为差异化的产品服务提供更高的价格，企业就要去挖掘客户深入的需求并创造需求。系统的分析工具可以帮助快速的构建价值主张。需求分析工具有很多，常用的包括$AppEALS、买方效用定位图、移情图等。（1）$AppEALS模型$Appeals模型是一种客户需求分析的工具，是基于客户价值的产品概念，从客户角度来检视细分项目的竞争性。在搜集客户需求信息的基础上，从$Appeals模型的8个维度将企业产品与竞争对手产品进行比较，分析与识别出企业产品的优劣势。$Appeals模型的具体内容见第四章的相关部分。一般而言，使用$Appeals模型进行客户需求分析的步骤如图5-17所示。图5-17$Appeals模型需求分析步骤首先，搜集客户需求信息，这是模型分析的基础。客户需求信息的来源可以是：市场调研、参观展览、客户交流及媒体信息等渠道。其次，需求及差异分析。根据搜集的客户需求信息，赋予8项内容相应的比重，并基于8项内容对目标产品，以及对比产品进行评分，加权汇总形成总得分，最后绘制雷达图，识别出目标产品的优劣势（复杂的模型还需要将8项内容进一步拆分成各个小项进行评分汇总）。最后，制定相关策略。基于模型分析的雷达图，可以清晰地识别出目标产品与对比产品间的优劣势，企业即可针对性的制定相关策略，提升自身产品的核心竞争力。（2）买方效用定位图《蓝海战略》书中介绍了一个好用的工具——买方效用定位图，可以帮助企业认清产品和服务有可能填补的效用价值空间和全部价值。如图5-18所示。图5-18买方效用定位图买方效用定位图是一个二维图，一个维度是买方体验周期的六个阶段：购买、配送、使用、补充、维护、处置；另一个维度是六个效用杠杆：顾客生产率（产品和服务使得顾客做事更快更好）、简单性、方便性、风险性、趣味和形象、环保性。如表5-3所示，由于是效用定位模型没有考虑价格，在使用的时候需要注意：​ 发现客户与非客户的买方体验周期中的最大障碍。​ 定位现有价值创新在定位图中的位置。​ 明确价值创新是否去除了最大的效用障碍？​ 判断价值创新点与其他企业是否落在了同一些效用空间？是，就不是独特的价值创新。表5-3发现买方效用障碍（3）移情图移情图（empathymap），就是帮助企业换位思考，站在客户的角度看待客户需求的强有力工具。移情图是XPLANE开发设计的，协助企业更好的理解客户的环境、行为、感受、偏好和困惑等。移情图不仅有助于创新价值主张，同时对选择更便捷地接触客户途径、更优的客户关系、更合适的支付方式和收益点都有很强的指导性。如图5-19所示。图5-19移情图移情图分为六部分内容：上方的四象限描述了客户的所听、所看、行为（所说/所做）和感受（想法和感觉）；下方的两宫格，一个是客户的痛点，另一个是客户的期望。首先，企业需要选定一个客户细分群体，给客户一个名字并用人口统计特征进行简单的客户画像，比如性别、年龄、收入等，便于大家更生动地感知。其次，企业基于这六个方面进行讨论。移情不仅仅是思维角度的转变，还需要通过身处客户的情境，甚至穿上他们的衣服等情景模拟或实地体验等方式。只有面对客户所面对的真实情景，才能像客户一样思考，用客户的语言表述，才能感同身受，体会到客户的痛点、痒点和爽点。基于这样的共鸣产生的解决方案，会更加有针对性，会更有效。在使用移情图时，除了要身临其境的去体验外，还可以让企业的真实客户、潜在客户等参与讨论，共同创作，这样的效果往往会更好。最后，基于移情图提出新的价值主张和其他创新点并验证。思考这些价值主张是否能够真正解决客户的痛点、是否能够有良好的客户体验、客户是否愿意为此付费。3.资源驱动资源驱动主要是通过调整企业核心资源配置、关键业务布局，以及合作伙伴牵动商业模块的创新。“资产瘦身，从重转轻”，是资源驱动的典型方向。“轻资产化”意味着不做大规模的固定资产等非流动资产的投资，确保非流动资产与资产总额的比例维持在一个相对稳定的状态，确保企业资产能够维持一定的流动性。在重资产投入的企业中，大额的固定资产往往成为企业资产管理中最头疼的问题之一。第一，大额的固定资产对于企业资源投入来讲也存在较大的运营风险；第二，大额的固定资产会带来大额的折旧，降低净利率水平；第三，销售收入一定的情况下，固定资产金额越大周转率就越低，导致总资产周转效率降低，从而降低总资产报酬率，不利于企业价值的提升。这就是很多企业提出“轻资产”运营的内在逻辑。什么是轻资产？轻资产注重软实力，如专利技术、产品研发、市场营销、渠道建设和客户管理等，聚焦自己的核心业务。而将不具备优势的非核心业务外包出去，降低成本和不确定性风险。一般具有固定资产少，可变资产多的特征。这种转变常见于租赁和连锁加盟，比如如家签订物业租赁而非购买合同，节约资金，实现快速扩张；麦当劳和肯德基采取加盟模式，由加盟商支付大部分固定成本。目前火热的连锁客栈主要分为三类，包括自营连锁、托管连锁和加盟连锁，资产从重到轻。如图5-20所示。图5-20三类连锁模式云傍花自2014年成立以来，从酒店运营方案提供商逐渐介入民宿托管领域，从事租赁经营及加盟经营的轻资产业务。云傍花是自营模式，但土地是租赁的。云傍花和第三方合作伙伴之间在资源和业务上分工明确，土地方面采用的是租赁的轻资产方式而非重资产，对于一些软实力存在不同的差异，主要有运营管理、内容输出和费用支出。不同连锁模式下企业的资源配置不同，驱动了盈利模式中收入和成本的改变。如图5-21所示。图5-21云傍花的模式对比4.财务驱动财务驱动创新是源于收入来源、定价方式、成本结构的改变商业模式。思路1：“免费”的套路“免费”的套路就是把握住了人“贪婪”的本性。有三种常见的免费式商业模式，有利于低成本地获取客户并维持客户，创造收益。第一，基于广告的免费产品或服务。比如百度、电视节目、飞机上的免费报纸，这类服务的收益是基于大规模流量/精准流量下的广告收益。第二，“免费基础服务+有偿增值服务”。通过提供免费基础服务吸引大量客户，与客户构建信任关系，并通过增值服务获取收益。比如在线视频播放软件的“免费资源+会员专享”。这样的商业模式，客户关系一般要通过自动化处理大量免费客户，实现低成本。重要的经营度量指标是服务免费客户的成本，以及免费客户转化为付费客户的转化率。第三，诱钓模式。通过免费或廉价的初始产品或服务吸引客户，并促使客户重复购买高利润产品和服务。比如“剃刀+刀片”模式、“免费电话+每月固定套餐费”。其中，客户关系是初始产品与后续产品的强链接，需要持续增强客户重复购买的回路。思路2：从固定成本结构到可变成本结构企业整体成本结构中，包括固定成本和可变成本。固定成本是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本；可变成本是指支付给各种变动生产要素的费用，如购买原材料及电力消耗费用和工人工资等。这种成本随产量的变化而变化，常常在实际生产过程开始后才需支付。从固定成本结构到可变成本结构可以降低企业的经营风险，提升战略的灵活性，打破扩张的关键资源能力限制，特别是对于初创企业来说至关重要。如何把固定成本结构变成可变成本结构呢？合作共生！企业通过合作把原来企业需要大额投入的固定成本变成可变成本，从而降低成本和运营风险。比如现在很多企业研发都采用的产学研或第三方的研发方式，通过研发合作或外包实现固定成本转为可变成本。另外，有些行业可以把固定成本转变为收益。比如导游已经不是旅行社的固定员工，不但不需要支付管理成本，导游还需要给旅行社带团费，旅行车成为类中介，链接旅客和导游，从中收取“中介费”。通过把固定成本结构变成可变成本结构，彼此互为平台，互搭便车，降低了企业的投资及管理成本，增加彼此收益。思路3：盈利模式多样化盈利模式主要涉及收入和成本，企业可以考虑收入来源、成本支付和定价方式的创新设计。对于收入来源，直接客户不一定是付费的，也可以是第三方，比如之前提到的基于免费广告的产品和服务，付费的是广告商而非直接客户。所以，企业在设计收入来源时可以考虑直接客户与付费人群分离的可能，当然也可以混合。比如保险公司为VIP支付高端体检费用，以提高VIP的满意度和黏性。对于定价方式，企业需要深入洞察客户，思考哪种定价方式是付费群体更容易接受。是固定定价的方式还是动态定价的方式，是低价策略还是高价策略，是一次付清还是按揭，是按小时收费还是包月等。比如在线视频公司Netflix最开始是靠传统影片租赁起家的，它就是通过改变定价方式，以此为突破点实现业务开拓的。在Netflix出现之前，传统影片租赁行业普遍的是按天收费的，然后逾期就罚款。罚款虽然是合规且能够理解的，但是让人非常不爽。Netflix就是抓住了这一痛点，收费方式改为按月收费的盈利模式改变了这个痛点。
2.自私可以通向无私
所有的事情都是相对而存在的。那么，自私是相对于什么而存在的呢？我们通常认为自私的对立面是无私。所以，我们厌恶和唾弃自私，赞扬和提倡无私。 有一部电视纪录片讲述了两个边防战士在执勤时遭遇天山雪崩，他们与外界完全隔绝了。班长把仅有的两个馒头给战士吃了，最后自己死了，战士活了。班长是无私的，但这种无私有几人能做到？大部分人都做不到。我们需要无私，但员工连工钱都不要，老板把赚的钱都贴出来，这样的无私存在吗？员工需要收入，老板需要赚钱，企业每时每刻都充斥着利己的行为。 解决好自私这个问题，我们才能解决好企业的人心问题。无私做不到，自私又很可恶，我们该怎么办？我们要弄明白，自私的对立面是自卑，无私成不了自私的对立面。自私是有，无私是无，“有”怎么和“无”相对？无私怎么和自私相对？自私的对立面不是无私。做管理的时候，我们不要用无私的眼光看待自私。用无私的眼光看待自私，你看所有人都是坏人。老板是自私的，老板不自私干吗办企业？员工是自私的，员工不自私干吗妻儿老小都不管了，跑到大老远的地方打工赚钱？其实，所有人都自私。既然自私是人性中的东西，简单地否定有用吗？我们应该看到“自私”中积极的、闪光的一面。自私好在哪里呢？好在它使我们摆脱了自卑。很多老板原来普普通通，没有很高的学历。但是他们摆脱了自卑，敢闯，于是有了几千万、几个亿。他让别人尊重他，当然是以自私为动力了。这种动力让他摆脱了最糟糕的东西——自卑。中国就是因为有千千万万的人在邓小平的号召下摆脱了自卑，才有了今天的繁荣。很多人抛家离子出外打拼，成为优秀的职业经理人，成为行业专家，不就是以自私为动力的吗？许多外出打工的人不仅买了车，还在家乡盖了房，不也是以自私为动力的吗？但可恨可气的是企业里还有很多人自卑着，他们连自私都不敢。你鼓励他们攻关，给他们奖金都不要。他说：“不可能做到的事情让我做什么？不可能赚到的钱，你说给我听干什么？”所以，无私根本改变不了自卑的人。当一个人没有摆脱自卑的时候，他的无私就是无明。生活中就有很多自卑和无私结合起来的人，他们对有钱人嗤之以鼻，对有权人嗤之以鼻，对一切的成功者都嗤之以鼻。我们要跟这样的人告别，要跟这样的自己告别。摆脱这种局面，最好的办法就是从自私开始。当你自卑的时候请你自私一点，为什么？至少你知道为自己奋斗，至少你知道摆脱自卑，至少你能自信起来，能具备能量。 欧博的老师不自卑，他们在每个项目上大刀阔斧、敢想敢干就是欧博给予他们的。进了欧博，我首先要把他们的自卑打掉。我告诉他们：“你用有限的生命、火热的青春去干一件你想干的事情，我支持你。”我还告诉他们：“欧博曾经有很多老师改变了自己的命运，走出去拿几十万年薪的人很多，你为什么不做这样的人？”也许他们被我鼓动得自私了，但他们不自卑了就是我的福音。把自卑打掉，他们什么事情都可以干成、干好。 企业靠什么让员工摆脱自卑？靠业绩、靠敢于追求自己的目标。 我经常对老师们说：“把项目做好就是从自己出发，因为把项目做好了，就会有企业愿意花几十万年薪把你们请走，这样的事情在欧博反复发生，比例高达80%。从欧博出去的老师，年薪50万元的比比皆是。”这些事实难道还不足以激励老师吗？这就是欧博能管住人的原因——把自卑变成自私。这种自私是“三赢”：第一，老师发财了。他的年薪翻了五倍，甚至十倍。第二，企业方得利了。第三，欧博也得利了。 自私是可以实现“三赢”的，这还是不是传统意义上的自私？不是。为什么？你做一件事情对大家都有好处，对客户有好处，对自己有好处，对自己的老板有好处，对所有的人都有好处，这叫无私。没有几个人做得到的无私，在市场经济中提倡也难得有人效仿。我们要提倡什么样的无私？是合作中每个人的自私都得到满足，所有人都得到好处。有两个馒头，自己不吃而救活别人、饿死自己，这样的无私，我们敬仰，但市场经济下没有几个人这样做，那种无私叫道德。而大家都赢的无私叫智慧，我们更要提倡智慧的无私。道德的无私讲了几千年，能做到的人不多，而智慧的无私人人都能做到，只要把人的潜力挖出来。市场经济的无私不是两个馒头给别人饿死自己，而是两个馒头在你手里能变成无数个馒头，市场经济需要这种无私。市场经济的无私是让一个人的自私和另一个人的自私之间能够相应。把自私和无私放到一起，你怎么看自私都是一个讨厌的东西；把自私和自卑放到一起，你怎么看自私都比自卑可爱一点。 
进退有度，如有神护
上面这些都是讲易道的无常变化。虽然说“易之为书也不可远”，但是这里的结论是“不可为典要，唯变所适”。虽然我们学习《易经》，六十四卦的卦序、卦名、还有卦辞这些都要背下来，这是学易的基本功。但是，我们也不能拘泥于书本上的教条，而是要灵活运用，根据实际情况的变化，根据自身所处的位置，作出一个最恰当的判断。那么，“唯变所适”要达到什么样的状态，才算是最恰当的判断呢？那就是要我们“出入以度，外内使知惧，又明于忧患与故”。学《易经》的人，如果你真正尝到滋味了，那么我们行为处事，不管是进也好、退也好，所谓“穷则独善其身，达则兼善天下”，总之在做事的时候，就会“出入以度”，有分寸感，恰如其分，成竹在胸。因为易道变化是天地人事变化的一个法度、一个根本的规律，所以面对易道的法度，我们自己也要做到心中有度。掌握了这个度以后，还要“外内使知惧”，无论是外出做事情，还是回到自己的根据地自处自守，内外都要非常警惕。我们反复讲乾卦九三爻，“君子终日乾乾，夕惕若，厉无咎”，要有这种早晚警惕、一日三省乎己的态度。履卦中也体现出了这种“外内使知惧”的精神，“履虎尾，不咥人，亨”，要有踩到老虎尾巴的那种警惧之感，随时要非常小心，非常警觉，真正有一种“如临深渊、如履薄冰”之感。为什么要这样小心谨慎呢？“又明于忧患与故”，是因为明了世间的无常、人生的忧患，所以要“外内使知惧”。按照佛教《法华经》里的说法，那是“三界无安，犹如火宅，众苦充满，甚可怖畏”。因为知苦畏苦，才会寻求出离苦海，才会勤修六度般若波罗蜜，以此渡过茫茫苦海，抵达解脱的彼岸。“无有师保，如临父母”，我们做到了上面这些要求以后，对易道就有了相当深刻的认识和体会，这时候虽然没有老师教你，你也能够自学成才，无师自通；虽然没有保护人、监护人，你的背后没有靠山，但你也能够安而不危，趋吉避凶，就像有父母在跟前呵护着你一样。
六、资源匹配性
多大资源成就多大市场。资源不匹配下的贪多求大，是失败的根源。许多企业喜欢全线进攻，每一处资源投入都不显山不露水，但实际上资源投入也不少，但由于不够集中，被淹没在茫茫的市场中，结果没有一处做的出色。市场操作中能够展现营销人高超技能，往往在于资源的分配与利用上，如何以最少资源收获最大收益，把资源用到最容易突破的地方，把资源用到某一个最有利的点上，进而带动整个市场推进或突破。
第七节 店外引流的“利他思维”
互联网时代，去中心化的一个重要结果是流量分散化。不要说大大小小的各类家电、建材、家具的专卖店人流量不足，就算是曾经宾客云集、如今耗资数百亿誓要打通线上线下的苏宁、国美，不少地方的门店也是门可罗雀。人流量的分布变化，对线下实体店带来了最直接的冲击。坐店等客上门的生意模式生存空间越来越小。实体店的经销商集体进入了“出去找食吃”的时代。“出去找食吃”意味着从坐店交易的双方关系进入了店外引流的三方关系，经销商不仅要服务好自己的最终用户，还要兼顾为咱们搭建引流渠道的中间客户利益。坐店等客上门，消费者的活动轨迹是以门店的位置为活动中心，消费者是呈聚集状的，此时经销商的获客成本是最小的。店外引流，消费者的活动是呈无规则的热分子运动，要把这些有同质化需求的消费者一个一个找出来，难度可想而知。经销商的工作是，必须找到潜在消费者新的聚集中心，才能实现精准获客。在今天以社群为单位的社会中，物以类聚、人以群分越来越成为一个重要的分类标准，这也为商业社会的繁荣提供了便利条件。做商业推广，经销商只要按照社会已有的分类标准，学会与各类目标机构打交道的方法，经销商的店外引流，也会变得越来越有章法。比如，对于家电、建材、家具这一类产品的店外获客，小区推广是一个重要战场，因为目标消费者在这里形成了聚集；同样，对于售卖儿童消费品的经销商，比如学习机、儿童家具等产品，选择幼儿园、培训机构等这样的聚集中心，也会是投入小、产出大的一项工作；而对于针对老年人使用的保健器械这样的商品，想办法进驻老年大学这样的社会机构，往往能事半功倍。社会机构大部分是盈利机构，给钱，当然是解决问题的好办法。但是，还是那句话，因利而来，也会因利而去。只是给钱，不仅可能办不成事，还可能会坏事儿。朱总接手了一个儿童学习桌椅的新品类后，就开始组建队伍在哈尔滨地区进行推广。儿童学习桌椅的主要使用人群是6～12岁的儿童，这个群体与学前班和小学的人群高度重合。在厂家的要求下，他通过当地朋友的关系，认识了当地一家私立幼儿园的园长。除了搞定幼儿园的园长，朱总对每一位在幼小衔接班成功推荐桌椅的老师，会根据成交额给予500～800元的红包。一切安排妥当之后，朱总就坐等收钱了。结果，当第一位老师推荐成功拿到红包后，不仅没有形成示范效应，反而导致其他没有拿到红包的老师开始产生了“酸葡萄心理”。他们认为在园区的推销行为是不务正业，搞坏了幼儿园风气。那位第一个拿到红包的老师也成为其他老师攻击的对象，并且有人将这件事情投诉到了幼儿园的董事长那里。事情一闹大，幼儿园开始清理不相干的商业行为，因为被教师投诉影响了正常的教学行为，园长为了保住工作，第一个表态要清退学习桌椅。朱总花了两个月构建的关系，不到两天就土崩瓦解了。经销商与社会机构合作，类似于B2B业务，而这种组织对组织的业务，最怕变成简单的搞关系。我们要想清楚一个道理，任何组织的存在，都是要解决某个特定问题的，如果我们与他的合作，不是在帮助解决问题，而是在添麻烦、增加负担，这种合作就会变得非常脆弱，沦为酒肉朋友。酒肉朋友的特点是什么？有酒有肉是朋友，没酒没肉靠边走，冲突来了下黑手。要从酒肉朋友到真正的朋友，除了利益交往，还得有金钱以外的相互照应。只有这样，才能解决“好处，很多人都能给！为什么要拿你的呢？”的问题。当然，这样一来，与机构合作的成本可能就增加了，店外引流的工作本来就耗时、耗力还费神。现在还要有钱以外的相互照应，事情似乎变得更复杂了。所以，为了降低工作量，提高工作效率，加强对合作机构的筛选，通过方法加经验，将一些低价值的、购买力弱的机构先剔除出去。比如，判断一个合作机构的目标人群的消费力，第一可以看合作对象的名称。名称虽然只是一个称呼，但蕴含了大量的信息内容。金域蓝湾和健民花园相比较，金域蓝湾更像是高档小区，这是从名称上直接判断；又比如判断儿童培训机构的消费力，像某某钢琴班、某某舞蹈班这样的专长培训班，肯定比文化辅导班、午餐托管班等机构学员家庭的消费能力要强，愿意花钱在文艺专长上进行培养的家庭，消费力自然要比课业培训班的家庭更胜一筹；再比如幼儿园，太阳花幼儿园和某某国际双语幼儿园，从名称的定位上也能看出消费能力的差别。第二是看合作对象的物理结构。在选小区的时候，优先选择进出口少的小区；选择幼儿园的时候，注意幼儿园的活动场地大小、活动器械的数量和种类甚至品牌等，都能判断机构的档次。再不济，找个人去小区以买楼者身份询价，以家长的身份去入托，以给父母办理入学咨询的名义去老年大学了解收费水平。总之，国内的经销商有无数的办法，能够快速判断一个合作对象的价值，我就不再赘述。再回到“利他思维”的话题上来，在店外推广的利他行为，可以大致分为四个层面：配合你的工作；让你的工作出彩；解决你的痛点；让第三者受益。一、配合你的工作无论与哪类机构组织合作，这些组织都有自己正常的工作职责。比如培训机构是要教书上课的，小区物业是要维护小区环境秩序的。我们以这类机构为公关对象，那我们的产品能不能在他们正常的工作范围内，帮得上忙呢？如果不能，能不能换一种方式，在他们使用的工具上面提供支持呢？现在，以这样的方式进行合作的经销商最多。比如我们看到的在小区里，以品牌形式投放的楼层贴、提示牌等，在培训机构看到的标有品牌印记的奖状、奖品等，都是处于配合合作对象工作的层面。二、让你的工作出彩在机构正常的工作之外，各类机构都会举办增强机构黏性的活动。比如培训机构会举办亲子活动，小区会举办中秋、国庆业主大联欢等。这些活动既需要费用，也需要策划，还需要组织和参与。经销商通过赞助的方式，在活动中将自己经销的品牌嵌入进去，是最常见的做法。但是，有些小区、培训机构并不是年年都会举办活动，经销商可不可以未雨绸缪，作为活动的倡议者呢？做得更好的是，有些经销商将自己在其他地方看到的更好的活动形式与物业公司进行交流，得到对方认可后，全程参与到活动中。自己主导的活动，品牌的曝光次数也就在自己的掌握之中了。三、解决你的痛点留心机构最头痛的问题，并根据这些问题提出解决性方案，这是能够最大程度得到对方支持的做法。任何机构都有难题，只看你有没有能力去解决。比如物业最大的难题是收取物业费，培训机构最大的难题是每年的招生。在能够为对方解决难题的前提下，即使有产品推销的动作，机构对这样的行为容忍度也会大幅提升，有时甚至会帮你的忙。福建福州，一家做热水器的经销商，在进驻小区与物业打交道的过程中，了解到各个物业在管理过程中最头疼的问题是收取物业费。业主拖欠物业费，物业上门催收，成了小区管理的常态。根据物业管理的这个痛点，经销商创新发明了物业抵扣券的形式。每次在开发某个特定楼盘之前，他都会和楼盘的物业谈好。只要是这个小区的业主，选购他所在门店的热水器，不仅能够获得活动价格优惠，还可以根据消费金额，买电器送物业抵扣券，这些物业抵扣券可以在消费者所在的小区冲抵年度的物业费用，物业公司凭这些抵扣券和经销商进行现金兑换。这种针对物业痛点的送券活动，无论是在宣传力度，还是活动推进的时间上，都得到各小区物业的大力支持。为了形成长期的合作，该经销商不仅对初次购买热水器的消费者送券，即使是其他品牌的热水器需要维护和修理，只要有一定的消费，同样能换取数额不等的物业抵扣券，这样就扩大了物业抵扣券的使用范围。四、让第三者受益门店在做引流的时候，除了对引流合作对象要“利他”，对平时联盟的异业商家，即使不在合作期，也要有利他思维。今天，家电、家具、建材等行业做活动，最常见的一种形式就是品牌联盟。油漆、地板、瓷砖、窗帘、灯具、橱柜等各个品类绑在一起，进行一站式推广，其中最重要的一项工作，就是各个品类之间相互带单。我们好不容易进入了一个机构，获得了机构的信任，一定不要只想着自己的产品卖得好就行。要想做长久生意，一定要时刻绷着“利他”的这根弦。即使我只是一个做橱柜的经销商，但是也不要只去看客户的厨房，而要在条件允许的情况下，看看客户的窗帘采购了没有，地板有没有定好品牌，衣柜有没有确定……不要只在品牌联盟期间，才想着给其他品类带单，而是要见缝插针地带订单。今天咱们给油漆品牌带了单，改天油漆品牌就可能给我们带个单。人人为我，我为人人，只有功夫在平时，关键时刻，订单才会源源不断。
（一）制定业务活动日历的五大原则 
活动日历对于任何线上业务平台都是必不可少，活动型驱动的新零售电商日历更加密集，线下节点联动、线上专属节点、线上跨品牌联动、线上线下节点联动等，在众多的密集型活动面前，我们需要遵守几个必要原则确保曲线发展。如图3-2所示。图3-2活动日历1.整体活动的时间节奏排布需要符合企业大的战略方向作为零售巨头，承担的社会责任、行业责任、用户责任压力是多元化的，公司大的战略方向势必会渗透到各个业务分支，特别是在一切大型节日节点需要跟进企业战略方向。2.整体活动的时间节奏排布需要满足年度成长曲线发展对电商而言，年中、年底是销售爆发高峰期，自然投入的资源量级和GMV产出占据大头，其余节点需要高低起伏，做预热和余温，确保小规模产量即可，整体呈现更像是一条稳定有据的成长曲线。3.整体活动的排布需要满足品类运营策略发展品类节奏在活动中的角色至关重要，品类天然具备很强的灵活性，应季品类需求、地域特色需求、节假日习俗需求、网红新品单品需求、大牌品牌联名需求，都需要关联对应的活动排布做资源承接。三超活动、场景活动、IP联名活动背景都来源品类需求。4.整体活动的排布需要满足社会化趋势发展互联网环境不会缺少话题热度和段子，这些热点话题的传播度非常高，活动同样可以贴靠和做创新组合，满足临时性热点快速贴靠、社会化资源需求补给等。
7.【案例】快消品商贸流通企业迎来平台商时代
酒商“变体”是酒类行业与市场综合因素共同作用的结果，酒商只有不断地创新市场运作模式，才能实现持续发展。任何一个事物的发展都必须借助外界的力量。酒商可以通过整合资源借助平台实现资源“嫁接”。我们系统研究了2012年以来经销商的“变体”转型，一部分经销商在跨界资源整合方面采取行动，而且取得了不错的市场业绩。我们把经销商“变体”为平台商的几种模式总结如下：模式一：传统资源平台。一部分酒商和汽车销售商、汽车维修商、大宗电器销售商合作，通过异业联盟的形式实现资源整合。他们主要采用以下两种方式:①整合汽车销售商、汽车维修商、大宗电器销售商的客户资源，优化顾客数据库，确定目标消费群体，然后赞助异业的相关活动，逐步将异业顾客析出，销售酒类产品。②发起并主导资源型销售商的相关活动，给产品推广与营销制造机会。有一位白酒经销商联合汽车维修商发起“凉爽夏季关爱空调活动”，购买一定数量酒水的顾客可获得免费的空调保养与维修服务。模式二：互联网平台。互联网平台有以下两种类型：①网上商城。一部分经销商选定售卖洗化产品、护肤美容产品的网上商城，将酒类产品“嫁接”到目标网上商城，然后借助网上商城实施产品推广与销售。②非酒类的公众号。一部分酒类经销商通过与非酒类的公众号合作，将自己的产品植入该公众号，获取酒类产品的消费者。目前，大多数酒类经销商通过珠宝、建材、男装等非酒类企业的公众号向互联网平台“变体”。模式三：相关产品平台。一部分酒类经销商通过与茶产品经销商合作，借助酒和茶的消费群体高度一致的市场属性，实施跨界合作。也有一部分经销商和足疗店等服务机构合作，通过联合促销的方式，将足疗店的顾客转化为酒类产品的消费者或销售商，这就是我们的“商客”模式，即把资源类的合作伙伴转化为消费者或推广者。在酒业总量过剩，企业规模呈现挤压式增长的大背景下，“得顾客者得市场”，经销商只有避开单纯的渠道拼抢，才能实现持续经营。目前，一部分经销商在与平台商合作方面存在以下问题：①酒类经销商和平台商合作是单纯的交易思维。酒类经销商与平台商合作，一定是基于顾客资源的培育与转化，不是直接卖酒。如果酒类经销商和平台商合作是单纯的交易思维，就会出现一锤子买卖的交易行为。这种行为只能简单地售卖产品，无法实现持续交易。这就是当前很多酒类经销商在与平台商合作方面浅尝辄止的根源。转化平台合作商的顾客资源需要有一套系统的工作方案，并且有规划、有计划地开展工作。这种规划的核心是平台合作商的顾客资源优化、筛选，首批目标顾客的沟通与培育，顾客黏性的打造方案，顾客持续交易的内在动力。我们以顾客持续交易的内在动力为例进行说明。假如顾客在汽车维修店修车，与维修店老板的关系很好，在维修店老板的介绍下，酒类经销商只需要做好基本的销售工作就能实现第一次交易。但是，持续交易取决于酒类经销商能否打造顾客黏性。怎样打造顾客黏性，转化顾客资源?酒类经销商要想将汽车维修店的顾客转化为自己产品的顾客，需要建立一套完整的顾客服务体系。②缺少将“可能”变为“可控”的资源配置和运作体系。传统酒类经销商是按照渠道配置市场资源，没有按照顾客配置市场资源的经验。同时，经销商的营销团队也只有围绕传统渠道商拓展市场的经验，没有与平台合作商“嫁接”顾客资源的经验，导致传统经销商认为平台合作商的消费资源很强大，但是无法成功销售酒类产品。与平台合作商“嫁接”顾客资源，需要经销商改变传统的市场运作思维，围绕顾客制定一套完整的运作方案。否则，经销商很快会丧失信心，不再与平台商合作。有一位与我们合作多年的酒类大商，年营业额5亿元，一线品牌名酒占总营业额的50%，而这50%恰恰是采用传统团购模式带来的营业额。2012年，我们提出传统团购需要转变为社会化、市场化的团购，只有这样才能化解即将到来的危机。我们与酒类大商沟通后展开市场调研，制定了传统团购危机转化的详细实施方案。其中，与资源型平台商合作是主要措施之一。我们从两个资源平台商入手，一个是汽车、大宗电器类的平台商，另一个是茶叶类的平台商。我们采取以下三个步骤：第一步是对平台合作商的顾客资源进行优化，认真分析每一位顾客的消费定位；第二步是锁定第一批核心顾客，与平台合作商共同发起活动，将产品植入活动中，实现与顾客的初次接触，同时建立沟通体系；第三步是邀约核心客户，单独组织与酒类相关的活动，比如品鉴会、厂家考察等活动。经过近5年的持续运作，该经销商不仅成功化解了危机，还实现了营业收入增长。该经销商2020年的营业额突破10亿元，实现翻倍增长，这在酒业低速增长期内是很少见的。③缺少持续的前置投入。这是传统酒商与平台商合作失败的主要原因。传统酒商选择平台合作商的时候，像开发渠道商一样与平台商合作。在这种情况下双方很难合作成功，因为平台商的资源再好，也是他的经营资源，在没有转化之前，对酒商来说没有任何价值。由于平台合作商有自己的主导业务，如果酒商不能在前期运作阶段主导工作并主导投入，和平台商合作一定会无疾而终。正如钓鱼一样，如果没有经过“喂窝子”这道工序，直接钓鱼，除非鱼特别多，特别饿，否则很难钓到鱼。因此，持续的前置投入是酒商与平台商合作成功的前提。④分配机制不健全。只有和平台商建立长效的利益分配机制，才能保证合作长久。现实中，很多酒商没有处理好两个问题：一是没有迅速转化资源，前期对平台合作商过分依赖，导致合作搁浅；二是前期是顾客的培育期，由于投入不够或方法不得当，导致平台商失去合作意愿，最后无奈分手。我们的专项研究表明酒商必须在合作的第一阶段主导投入，树立“舍得”的合作意识。比如在没有将资源转化为营业额之前，酒商要投入一定的费用，作为对平台合作商的鼓励，将平台合作商团队的积极性和主动性调动起来，促成合作。针对趋势和现实运作中存在的问题，我们认为，未来酒商与平台商合作需要从以下几个方面取得突破：①转变经营观念。传统酒商的经营观念是“兔子鹰式”思维，即不见兔子不撒鹰。这种交易式的思维导致短期行为，甚至是保守经营的行为。未来，酒商面对不可改变的经营趋势，必须树立“孩子狼式”思维，即舍不得孩子，套不住狼。酒商如果抱着传统的经营观念，停留在传统的市场运作思路上，还是“个体户”思维，不能在资源方面实现整合，促成合作，就会被市场淘汰。②创新市场运作方式。酒商习惯和渠道商做生意，和顾客打交道是酒商的短板。事实证明互联网时代是“得顾客者得市场”的时代，酒商必须深入学习顾客数据库营销方式，制定围绕顾客经营的市场运作体系。我们的研究也表明酒商面对渠道的碎片化、行业的低增长、竞争同质化与恶化，确实感受到了压力。但面对创新，酒商还是缺乏勇气，缺少试错的心态。经销商抱着传统的市场运作思维就是在等死，学会合作不仅是出路，更是活路。③建立与平台商合作的系统规划，尤其是计划和预算体系。我们与酒商沟通时，酒商谈到与平台商合作的过程，绝大多数酒商与平台商合作最后都是无疾而终，他们不知道问题出在哪里。在和酒商沟通的过程中，酒商说的两句话让我们印象深刻，一句是：“刚开始很好，后来不行了。”另一句是：“平台合作商的资源很好，但是投入资金太大，卖的酒太少。”其实，这两句话为我们找到深层次的原因提供了很大帮助。我们进一步深入调研，发现与平台商合作失败的根源是酒商没有进行系统规划。“刚开始很好，后来不行了。”为什么“刚开始很好”？刚开始的时候，大家都比较重视合作，又充满激情。平台合作商的第一批顾客资源很容易转化，但是深层次挖掘第二批、第三批顾客资源就难多了。同时，没有系统的规划，没有持续地与顾客建立黏性，也是“后来不行了”的原因。“平台合作商的资源很好。”这是我们听到最多的一句话，说明资源型的平台商与酒商具有合作的空间和价值。“投入太大，卖的酒太少。”这句话说明酒商缺少持续的投入，也说明平台合作商的资源转化需要一个过程。当前，酒商与平台商的合作呈现出冰火两重天的现象，极少数酒商积累了一套合作的模式，企业得到长足发展，大多数酒商陷入经营困境。关于酒商与平台商合作，我们最想跟酒商说的一句话是：“只要方向是对的，就不要问
二、组立线工艺流程简介
组立线工艺流程简介如图2-19所示。图2-19组立线工艺流程简介
2.发起项目、运营项目的能力
地产事业部HRBP文盛提着两杯星巴克咖啡过来找哲涛，递给哲涛一杯他喜欢的摩卡咖啡，说有事沟通。哲涛开玩笑地说：“拿人手短，吃人嘴软。你不先说事情，我不敢喝啊！”文盛憨厚地笑了笑，说：“我最近发起了一项工作，针对事业部内对销售人员管理不规范、人员流失严重的情况，准备成立一个项目组，采取相应措施进行改进，做好销售人员的管理、激励和保留。我过来是征求你的意见，并邀请你作为项目Sponsor（赞助人），有需要的时候可以及时向你求助。”哲涛欣然应允，并充分肯定了文盛的项目运作方式，说：“项目是体现价值的最好的方式，它是脱离于一般常规性工作之外的，能够产生额外价值的运作方式。HRBP要更好地发挥自身价值，一定要学会发起项目及运营项目。”文盛听到哲涛认可自己的做法，高兴得要跟哲涛拿咖啡杯来“碰杯”。哲涛又和文盛讲了HR部门做的很多对业务有价值的事情，都是通过项目运作的方式达到的，比如高端人才的获取与融入、新干部上岗能力提升、人力效率的提升、基层管理者的能力建设等。哲涛说：“HRBP要学会从日常的HR流程运营中发现问题，然后选定对业务真正有价值的问题，发起项目、整合资源，并做好项目运营。但是发起项目前，一定要先赢得相关利益方、参与方的支持，让他们充分认识到发起这个项目的意义与价值，再正式发起项目。另外，运营与管理项目是很讲究方法的，我建议你去好好学习项目管理知识。”
  
    
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