流程管理部门在企业内的组织设置也可谓五彩缤纷，从每个公司的组织架构中也大体可以看出对流程部门的策略与定位。

据不完全统计，流程管理部门在中国企业中常见的存在形式主要有六种形态，即流程与IT联姻、流程与体系联姻、流程与总裁办联姻、流程与运营联姻、流程与变改办联姻、流程独立发展。每种形态的出现都受公司现状及自身主客观因素的影响，同时也可以看出流程管理部门在企业中未来的发展方向。

下面我们通过分析不同的形态，洞察每个公司对流程管理的不同策略和定位。

​ 流程与IT的联姻

企业为实现业务与IT的融合，将流程并入IT，成立了“流程与信息化部”。流程人员承担的很大一部分工作便是站在IT的前端，梳理清楚业务流程的现状、问题及未来的解决方案。

很多人一直认为提高业务效率的有效途径，就是将线下业务实现IT化，但实际却发现越上越慢。究其原因便是在上系统前，业务根本没有想明白，业务的运行还处于模糊或探索阶段，仅是部分点或线的考量，而没有端到端地全面考虑。

将流程并入IT部门的很大一部分原因便是公司希望全面梳理清楚业务后再实现信息化，真正提升业务的运行效率。流程在此充当了业务与IT的桥梁，用流程思维显性化业务，并协同业务和IT共同提出整体解决方案，防止业务自身考虑不全面造成IT资源的浪费和返工。

​ 流程与体系的联姻

通常来说，流程理念是体系思想的进阶，它不仅可以实现对体系的包容，而且可以得到更进一步的升华，达到提升组织效率，承载公司战略的目的。但很多企业的管理体系都是从质量体系延续而来，而且也有一定的认证需求，于是就出现了流程与体系并存的局面。

如果某公司想要实现流程与体系的结合，很大一部分考虑便是想消除公司的多张皮，防止出现“政令多出”问题，降低制度流程的权威性。此时我们考虑的策略应该是公司上下一套标准，既要符合各体系的标准化要求，又要符合流程的核心价值诉求（为客户创造价值）。

​ 流程与总裁办的联姻

一提到总裁办总会让人“谈虎色变”，总裁办在每个公司那是绝对的权威部门。将流程与总裁办联姻，那公司的意图也是非常明显的，就是希望借用总裁办在公司的特殊地位，推动流程管理工作的扎实落地。

什么事只要跟“总裁”扯上关系，那这事离成功也就不远了，总裁要求推动的事能不麻溜地重视起来吗？通过“狐假虎威”的借势推进，提前将阻力消失在无形中，可以在较短时间内迅速实现流程管理的目的。

​ 流程与运营的联姻

运营比较关注的是企业的收入、成本及利润，每个公司都希望自己的企业在可控的运营范围内实现高速平稳发展。流程管理也是运营的一部分，将流程与运营结合的公司是希望流程在开展过程中，紧紧围绕业务运营这个中心，找出并分析运营工作中出现的问题，解决影响企业价值实现的问题，实现企业的既定目标。

在大运营的概念下，流程此时可以联合精益生产、工业工程等模块共同组建持续改善部门，将类似人效提升、产能改善、设备转动率、提案、精益项目、流程优化等，对运营改善有密切相关的模块一同收编，为公司整体的业务运营提效发挥1+1＞2的联动效应。

​ 流程与变改办的联姻

变改办，顾名思义就是一个公司的变革与改善办公室，主要承接公司的重大战略转型与变革项目，并负责在全公司的推动落地。变革的三要素通常包含组织、流程与IT，如果将流程管理工作放在变改办，那就意味着公司已经意识到流程是变革的一项重要抓手。

如果企业市场环境及客户比较稳定，且企业的经营者也有足够的勇气和决心，如华为，可以尝试开展某业务领域的流程变革；反之，循序渐进地按照PDCA方式推进流程管理则是相对稳妥的策略。

​ 流程部门独立运营

从中国目前流程管理部门的设置来看，相当大比例的流程部门是作为独立一级组织进行运营的。

主要有两个方面的考虑，一方面可能是看见其他企业有类似部门，并产生了一定的积极促进作用，希望在自己企业也可以培养发育，于是先设立独立的流程管理部门慢慢孵化；另一方面可能是想与其他管理要素部门放在同等重要的位置，相辅相成，共同促进企业的管理能力提升。

不管出于什么原因或目的，将流程管理部门作为企业独立组织运营之前，一定要想清楚设立流程部门的目的，对流程管理部门的定位及期望是什么，是作为一项管理思想持续推进，还是作为一项运动一带而过，不要“人云亦云”，摒弃“人家有我也设”的盲从心理，要从企业实际出发进行流程管理部门的定位与设置。

实际上，国内企业流程部门存在的状态远不只这些，有的甚至是两个以上部门的组合体，如，为提升公司整体的变革能力，将变革铁三角的组织、流程与IT三者放在了一个部门。

之所以出现各种形态与组合，这跟每个企业的流程定位、发展阶段及流程策略等都密切相关。

（1）流程的定位。公司对流程的定位决定了流程组织的设置形式，如果企业想解决目前多张皮的困境，就与体系进行联姻；如果想尽快打通公司前后业务运营的畅通，就跟运营联姻；如果想高层重视全力推进流程管理，就与总裁办联姻等。对流程的不同定位，决定了不同的组织搭建方式。

（2）流程管理发展阶段。公司不同的市场环境及发展阶段也决定了流程的组织结构。初期由于对流程管理的定位不清晰，可以暂时跟其他部门联合办公，促进其逐渐发育成长；通过运行一段时间，发育健全后，可以全面铺开流程管理的相关工作，此时也可以独立运营；等到发育成熟后，就可以根据企业的需要进行灵活调整或与其他职能部门搭配，利用不同的工具方法综合解决企业发展阶段的问题。

（3）实施的流程策略。目前在中国推行流程管理主要有两种形式，一是类似于华为式的流程变革。此模式需要一把手的大力支持，及持续的资金和人员投入，当然失败的风险也是极高，可选择与总裁办或变改办结合，地位高，推劲足。另一种是类似于海尔及美的的渐进式流程改良，一点一滴，由点及面，持续改善。它也是需要企业进行长久的投入，其流程可以与运营或IT联姻，深入业务，与业务深度融合，最终起到一种“润物细无声”的持续改善效果。

流程部门与不同组织的联姻和策略，就如同人生，选择与不同的人结合就会有不一样的人生轨迹。