热门：快消品零售营销老板
◎塑造你的心理
创造新自我的工具是你的学习意愿和欲望，加上渴望成功的热情。如果学习意愿和欲望是你的主要工具，那么你的媒介是什么？艺术家雕刻时，可以选择多种媒介，包括黏土、大理石和金属。但是如果你希望创造新的个性，用长期成功交易者的形式表现出来，你能够利用的只是自己的信念和态度。你的艺术创造的媒介是你的心理和学习意愿，你可以改造并建立达成最后目标所需要的信念和态度。我假设你的最后目标是长期获利，如果你像大部分交易者一样，你一定不能实现你所碰到机会的全部潜力。要加强掌握这种潜力、加强把潜力变成现实的能力，你的首要目标是学习怎么像长期成功交易者一样思考。请记住，最好的交易者有很多与众不同的思考方式。他们学会了一种心态结构，能够让他们在毫不恐惧的情况下交易；同时，这种心态能够防止他们变得鲁莽从事，犯下以恐惧为基础的错误。这种心态结构由很多因素组成，基础是他们进行交易时几乎完全排除恐惧和鲁莽的影响，这两种基本特性让他们能够创造长期成果。你学会这种心态后进行交易时，也会不再恐惧。并且不再犯很多以恐惧为基础的错误，这种错误的起因是合理化、下意识地扭曲信息、犹豫不决、鲁莽从事和抱着希望。一旦你不再恐惧，就没有理由再犯这种错误，因此你进行交易时几乎不会再出现这种错误。然而消除恐惧只是成功公式的一半，另一半是必须培养出自制。杰出的交易者知道内部纪律或心智机制很重要，可以对抗伴随着一连串交易获利后，欣喜若狂或过度自信形成的不利影响。如果交易者没有学会怎么检视和控制自己，获利会变成极为危险的事情。如果我们开始时认定要创造长期交易获利，重点必须放在培养交易者的心态上。我们就很容易可以看出，为什么这么多交易者并不成功。大部分人不是学习怎么像交易者一样思考，而是考虑怎么靠着了解市场多赚一点钱。交易者几乎不可能不落入这种陷阱，有很多心理因素使你轻易地认定你对市场有所不知，是你亏损和无法长期获利的原因。然而，实际情形根本不是这样，你追求的一贯获利存在你心中，而不是存在市场上。大部分亏损的原因不是技巧或市场知识不足，而是你对错误、亏损的态度和信念，以及你感觉愉快时容易变得鲁莽的倾向。例如，假设你可以选择下面两位交易者管理你的资产，你会选择哪一位？第1位交易者利用的交易技巧很简单，简单到甚至可以说很平凡，心态却不受潜意识中遭到扭曲的市场信息影响，也不受犹豫不决、合理化、希望和轻率鲁莽的影响。第2位交易者是著名的分析师，但操作时仍然以常见的恐惧为基础，因此会受第1位交易者所没有的一切心理问题影响。正确的选择应该很清楚，第1位交易者会为你的资产创造出较高的绩效。态度比分析或技术更能创造较好的整体成就，当然理想的情况是二者兼具。其实你不需要两者兼具，因为如果你具有正确的态度和心态，那么与交易有关的一切事情都会变得相当容易。甚至变得相当简单，还有很多乐趣。我知道有些读者可能难以相信这一点，甚至会觉得沮丧尤其是你努力多年，尽力学习跟市场有关的一切时，更可能如此。有趣的是，大部分交易者第1次交易时，思考方式比交易生涯的任何时刻，都更接近应有的方式。很多人开始交易时抱着很不实际并认为交易天生具有危险的观念，如果交易者第1次交易获利，更是如此。接着，交易者进行第2次交易时，几乎不再恐惧，或是没有多少恐惧。如果第2次交易又获利，他们进行下一次交易时，甚至更不担心原本应有却让人无法接受的亏损可能。后续的每次获利都会让他们认为市场中没有什么东西值得害怕，交易是最容易赚钱的方法。这种不害怕的心态会变成无忧无虑，类似很多杰出运动员所说的“顺境”心态。如果你曾经体验过某种运动的顺境，你就知道在这种心态下，绝对没有什么好害怕的。你凭着直觉行动和反应，不考虑其他方法和结果，也不会批评自己，你处在最好的状态中。“只要去做就是了”，不管你做什么，结果都正好是你应该做的事情。大部分运动员从来没有提升到这种境界，因为他们根本没有克服过犯错的恐惧。到达这种境界的运动员绝对不怕把事情搞砸的后果，通常会相当自然地进入“顺境”。顺便要说的是，心理顺境不是你想进入就能进入的状态，不像耐力可以靠着意志力达成。顺境是一种你觉得天生具有创造力的心态，你从理性或意识层面开始思考自己的行动时，你立刻就跳出了顺境的心态。虽然你不能靠着意志力或强迫自己进入顺境，却可以培养积极追求胜利的态度，建立最便于体验“顺境”的心理状态。我把积极追求胜利的态度定义为期望从自己的努力中得到良好的成果，把结果当成充分反映你的发展水平，以及有什么需要改进的地方。杰出运动员就是这样，他们抱着追求胜利的态度，因此能够轻易地超越错误并继续前进，别人却陷入消极的自我批评、后悔和自怜中。能够发展出积极追求胜利态度的人不多，交易中有一种奇怪的异常。即如果你的交易开始获利，你会自动体验到一种无忧无虑的心态。这种心态是追求胜利态度的副产品，却不是积极培养出的态度。我知道这句话听起来可能让人困惑，但是这一点却有深远的影响。如果你的交易有几次获利，可能促使你进入无忧无虑的心态。这种心态是交易成功的基本条件，却不是以正确的态度为基础。你注定会沦入极度误解交易本质的状态，最后必然会造成情感和财务上的惨剧。能够创造几次以上的交易获利，不表示你已经变成交易者。但你却会有这种感觉，因为获利会使你感觉到只有最成功交易者才能长期体验的心态。事实上，要创造一次交易获利，根本不需要什么技巧。而且你的确可能接二连三地创造获利，我认识不少一开始交易生涯时曾经连续获利很多次的人。当你觉得自信满满，不会受到恐惧和忧虑妨碍时，要创造一连串交易获利并不难，因为你很容易进入一种流程和一种自然的节奏。你在这种状态中应该做什么事，看起来似乎很明显或是不证自明。这种情形几乎就像市场对你大叫什么时候该买进和什么时候该卖出，而你在这种过程中不需要什么分析能力。因为你毫不害怕，你在交易时心里当然不会有争执或冲突。我要说的是做任何事情想成功，发挥主要影响作用的是态度。很多人的确知道这一点，但是大部分人不了解态度对成果会有重大的影响。在大部分的运动或竞争性活动中参与者必须培养体能技巧，也要建立以策略形式表现出来的心智技巧。如果竞争者的技巧不相当，拥有优异技巧的人通常会获胜（但并非总是如此）。居劣势的人打败优异的对手时，决定因素是什么？两个对手旗鼓相当时，什么因素会扭转大局？在这两种情形中，答案都是“态度”。交易这么迷人，又这么难以学习，原因是你的确不需要很多技巧，只需要真正追求胜利的态度。几次交易获利，可能让你觉得自己是赢家，这种感觉是连续获利的关键。交易新手可能连续几次创造获利，很多最高明的市场分析师宁愿舍弃右手换取一连串交易获利，原因就在这里。分析师有技巧，却没有追求胜利的态度，他们根据恐惧心理操作。交易新手因为不害怕，所以能够体验到追求胜利态度的感觉。但是这点不表示新手具有追求胜利的态度，只表示他还没有从交易活动中体验到让他害怕的痛苦。
攻城是件智慧活
原文：攻城之法，为不得已，修橹轒輼，具器械，三月而后成；距（堙，yin），又三月而后已。将不胜其忿而蚁附之，杀士三分之一，而城不拔者，此攻之灾也。【详解类引】攻城是不得已的方法，战争打到一定阶段，尤其是防御阶段转入进攻阶段，攻城是必须要面对的事情。攻城时间之长，也容易丧失战机，黄巢屯兵攻打陈州三百天，失去了战略时机；朱棣在靖难之役中打了两年，没有任何进展，于是改变策略，长驱直入，不再攻城略地，半年而得天下。所以，孙子说攻城是下下策。这里孙子讲修橹轒輼，距堙的准备时间都很长，每一种的准备要三个月时间，加起来需要六个月的准备，而实际的准备时间用不了这么长，孙子之所以要求准备工作要慢，估计有让将领冷静思考，找最小代价攻城的方法。橹，曹操注解说是“大楯”，就是用藤革等材料制成的大盾牌。轒輼，杜牧注解说：“排大木为之，上蒙以生牛皮，下可以容十人，往来运土填堑，木石所不能伤。”这是一种攻城用的四轮大车，用大木制成，外蒙生牛皮，可以容纳士兵十余人，可以将士兵运到城下，还可以运土填堑，相当于现代的装甲运兵车。具器具，是准备攻城的各种器具。曹操注解说：“机关攻守之总名，飞楼、云梯之属。”这些攻城的器具、装备类的准备工作需要三个月的时间完成，然后还要准备距堙（yin），是为攻城做准备而堆积的高出城墙的土山，他需要先填壕，再起土附于城，贴着城墙修台阶。曹操注解说：“距堙者，土积高而前，以附其城。”这个准备工作，又要三个月的时间，攻城光是准备工作就需要六个月，可见攻城之难。墨子讲攻城，讲了十二种方法：一是用临车，一种可以移动的塔楼，可以居高临下，窥见守敌的活动。对付临车的手段是连弩。二是用钩车，一种带有长臂的钩爪，可以甩臂而挥之，用以砸城坦。三是用冲车，一种破坏城坦的撞击车，也可以破坏城门。四是用云梯，可以折叠展开，前端有双钩，可以搭在城头上。五是用距堙，贴着城墙，往上修筑斜坡，供士兵登城。六是用水灌城。七是用火攻。八是从某一点上突破。九是用地道。从城墙下挖地道，或在城墙上挖洞。十是蛾傅。就是用步兵密集强攻。十一是轒輼，一种装甲运兵车，将士兵运至城下。十二是轩车，属于楼车和巢车，它是一种车上竖杆，杆上悬屋，可以自动升降的塔楼，有如悬空的楼阁或树上的鸟巢。这十二种攻城法，大体可以分为三类，一类属于攻城器械，一类是与攻城有关的土木攻城，一类是攻城方法。解放战争中，粟裕华野的三纵和八纵，攻城最厉害，他们的士兵有不少人来自旷工，爆破能力比较强。关于攻城的打法，战场环境不同，敌人不同打法自然也不同，有人比较过林彪四野与粟裕华野的攻城打法，林彪的打法是先肃清城外敌人，然后围起来，在从一点上找突破口；而粟裕的华野，一方面面临的敌人都比较强大，另一方面战场条件不允许，没有时间充分准备，战机稍纵即逝，一着不慎满盘皆输，只能快速攻城，比如华野打开封，15日中午接到命令，16日出发，17日发起战斗，22日结束。这两种打法各有利弊，孙子倡导准备充分了再打，充分准备可以提高成功几率，但也要基于战场形势来决定，林彪打四平，先打外围的战术被陈明仁摸透之后，从容加固城防，整整给陈明仁二十天的准备时间，加大了攻打四平的难度。无论战场形势怎么变化，孙子告诫将领，不能犯一种错误，就是：将不胜其忿而蚁附之，杀士三分之一，而城不拔者，此攻之灾也。将领忌愤怒急躁。将领一旦愤怒、急躁，就容易像赶蚂蚁一样将士兵往城墙上爬，最终消耗三分之一的士兵，城还没有功下来，就是攻城的灾难，这应该也是孙子反对攻城的原因之一。杜牧讲了一个后魏太武帝拓跋焘的战例，他带兵攻打南北朝时宋名将臧质于盱眙，将盱眙城围起来之后，他让臧质给他送酒喝，于是臧质就让士兵往酒坛子撒尿，给他送过去，拓跋焘大怒，命士兵攻城，像蝼蚁一样往上爬，士兵死伤惨重，尸体能够堆到城墙那么高，他的先锋官高粱王也牺牲在攻城上，拓跋焘一看伤亡太大，被迫撤兵。这就是将领愤怒、急躁导致的后果，孙子始终强调，作为将领你手中掌握着百姓、士兵的生死，掌握着国家的命运，一定要慎重。攻城之法，除了强攻，还有许多方法，可以依据战场情势展开，最佳的方式是不战而拔城。林彪打长春用围城的办法，只围不打，等到你粮食耗光，没有饭吃的时候，就没有了斗志，最终将敌人“饿”投降，不过长春之战饿死的更多是老百姓。攻城考验将领的智慧。
6.1如何编制年度运营计划
运营计划的本质是行动计划，而不是停留在目标和指标层面的经营计划。很多企业都有年度经营计划，其主要内容是总目标、经营方针、重点工作、指标分解、责任人。职能部门和业务单位在承接了这些指标和任务之后，回去编排年度工作计划，其结果是部门之间计划的关联性不强，执行起来更是各行其是。要解决这个问题，就需要在公司层面把计划做细，将重要工作计划统一梳理出来，同样，战略实施的内容经过严密的编排，执行起来也不容易变形。运营计划就是把战略举措及其层层实施的活动精心地编排起来，以保证战略落地和经营目标的实现。从图6-1中，我们可以看到公司年度运营计划和部门年度运营计划处于整个系统的枢纽位置。图6-1战略、运营、绩效关系图 说明：（1）公司的发展战略承接公司的经营理念。（2）在公司发展战略的指导下，制订支撑持续发展的职能战略，其中营销战略是职能战略的龙头。（3）基于职能战略方向和下一年度的经营目标，梳理公司层面的年度重点工作。这一过程不是自下而上的集中，而是最高层集中研讨达成的共识。（4）为保证年度重点工作的实施，必须将工作转化为年度运营计划，这一转化过程也是一个集体讨论确认的过程（可以由主管运营计划的职能部门先准备内容，再提交会议逐项讨论通过）。（5）公司运营计划与部门职能规划对接，形成部门的年度运营计划，既要保证全面承接公司运营计划，又要有步骤、有重点地开展部门系统建设工作。（6）然后通过月度运营计划的滚动管理，保证职能部门、业务单位年度计划的实现，并支撑公司的年度经营目标。（7）将部门月度运营计划的工作落实到岗位中去，并通过建立公司、职能、单位的月度运营例会机制，动态调整当期的工作重点。6.1如何编制年度运营计划如上所述，企业战略落地需要从战略、年度经营目标、策略、年度重点工作、年度行动计划梳理下来，这是一个连贯、系统的思考过程。运营计划的编写过程是一个碰撞的过程，因此编写工作切忌由专门的岗位来独立完成。企业管理者与核心人员每年花三到五天时间对下一年的重点工作进行系统性的构建，是非常有价值的，一定会收到事半功倍的效果。其实，很多企业也在做梳理，但粗细程度有差异。对于计划，大家的认识差异就很大。 有一位企业的总经理这样说，计划还是粗一点好管理，太细了会面临太多的实际问题，市场在变，每个月的工作重点都不同。如果主推的产品变了，技术配合等也随之变化，计划细了就无法考核。 这个说法其实是没理解运营计划的本质，将运营计划与一般的事务性工作计划等同起来。运营计划应该是保证持之以恒地做好战略性工作，以实现竞争力的提升。企业的组织系统就像是一幢大厦，是由一砖一石构筑起来的，必须要有细致的工作安排。虽然市场是动态的，但企业的系统建设有其程式化的一面，需要耐得住寂寞，一步一步地建设。对于具体的业务工作，也需要在战略方向的指导下，通过精细化运作获得最优效果。如果只是定一个大的方向和原则，下达结果性指标，对过程没有设计和安排，肯定无法形成一体化运作，战略管理也会落空。但是，运营计划的内容也不能过于宽泛。 一家以产品开发和促销活动为主的电子商务企业，希望在运营计划梳理中将产品开发项目和促销活动项目的内容也分解到运营计划中，以进行严格的计划管理。通常，项目级的计划应放在部门级的运营计划当中，在部门的月度运营机制中协同推进。对于需要跨部门协同的项目，可以指定项目的责任人或责任部门，由其组织项目小组对项目任务进行分解，实施专门的项目管理。对于项目有重要的、里程碑意义的环节，可以纳入公司级的运营计划中进行管理，以确保总体进度。当然也可以不纳入运营计划，而是在公司的运营会议上，做专题项目汇报。
五 使命比老板更重要
一般的组织都是建立在权势基础之上的，位阶越高，权势越大，最高领导则拥有绝对的权威；组织的各级管理者运用权力进行管理，组织的成员则要屈从于权势而不是某种思想或信仰。使命导向的管理则意味着使命是一切工作的出发点，使命是评价一切工作的终极标准。使命导向的管理还意味着组织的重大决策应该符合使命的要求，组织的员工可以反对而且必须反对那些他们认为与使命无关的指令。很显然，基于使命的管理与基于权势的管理在内部运作机制上有着根本的不同。就本质而言，以使命为导向意味着当权者并非权势中心。相反，一个组织的指导思想才应是其真正的权威。对新型组织有着深入研究的彼得·圣吉说：“一个真正民主的管理机制并非源于投票表决或其他某种特殊机制，而是源于一种信仰，即权威最终源于思想而非人。要做到真正地以使命为导向就必须做到这样的民主方式：使命比老板更重要。”要坚持使命导向的管理，就必须把使命放到一个比老板更重要的位置，这有其深刻的内在必然性。组织只有建立了思想、理性包括使命追求和价值主张等的权威，才有可能在自身内部形成一套前后一贯、逻辑自洽的公理系统，才有可能公正地对待每一个员工；员工被公正地对待，他才有可能对组织有公心，组织才能持续发展。中国人讲求“知道为智，体道为德”。企业建立理性权威、公理系统的过程，也就是所谓“求道”、“得道”的过程。老子在《道德经》中曾用一句话概括组织发育的一般规律，“道生之，德畜之，物形之，势成之”。“道”或者说是思想权威、理性权威，是企业发展的本和源，只有“得道”的企业才能生生不息地发展下去。老子在《道德经》第38章中还讲了一句话：“失道而后德，失德而后仁，失仁而后义，失义而后礼。”老子的意思是，当社会逐渐堕落到不能以高层次的“道”、“德”、“仁”、“义”来维系，也不能以最低层次的“礼”来维持的时候，就只能依赖“刑”即严刑酷法来强制了。严复曾在这段话的后面补充了一句：“礼失则刑生矣。”后来又有人在严复那句话的后面加了一句：“刑失则乱发矣！”一个不知道“道”与“德”为何物，“仁”与“义”已十分少见，并且对“礼”也很不看重，仅靠“刑”来维系的社会，是不可能有良好秩序的，混乱并走向崩溃是它必然的发展趋势。同样道理，一个仅靠制度管理的企业也必将是充满危机的企业。从法律的角度讲，企业是老板的私产，是属于老板和所有者的，他们可以随意处置。这是一般人认同的道理。但是，还有一层道理未必人人都明了。那就是，领导属于企业，是企业的一个组成部分。他不能因为自己的个性、偏好而影响企业的发展，更不能把个人的利益置于企业的利益之上；不然的话，这个企业就没有活路，没有生机，就长不大。因此，企业领导者必须认识到，“我不是我的‘我’，我是企业的‘我’。”使命管理，意味着企业高层放下自我，放弃权势，遵从和服务企业使命。这何啻企业高层的“自我革命”！
六、BLM 模型的应用现状与挑战
（一）国内企业应用趋势牛老师观察到，2021年起，国内上市公司及细分领域龙头企业呈现“BLM替代传统战略工具”的趋势，企业开始重视战略与执行的一体化管理，总裁级高管深度参与战略全流程成为常态。（二）常见问题与瓶颈1.解码与执行薄弱：多数企业仅将BLM用于战略规划（左半部分），忽视解码与执行（右半部分），导致“规划是规划，执行是执行”。牛老师指出，战略解码需包含关键任务、资源配置、组织适配等要素，而非简单生成考核指标。2.一致性管理缺失：企业常忽视“正式组织、人才、流程、文化”与关键任务的一致性诊断，如某企业在推进新业务时，未调整职能式组织架构，导致跨部门协作低效。3.工具应用僵化：部分企业机械套用模型，未结合自身业务创新。华为的成功经验表明，BLM需通过“微创新”（如融入本土流程工具）实现落地。
九地之变，心理之变
原文：凡为客之道，深则专，浅则散。去国越境而师者，绝地也。四达者，衢地也。入深者，重地也。入浅者，轻地也。背固前隘者，围地也。无所往者，死地也。是故散地，吾将一其志；轻地，吾将使之属；争地，吾将趋其后；交地，吾将谨其守；衢地，吾将固其结；重地，吾将继其食；圮地，吾将进其涂；围地，吾将塞其阙；死地，吾将示之以不活。【详解类引】这段侧重于深度敌境不同程度，对士气的影响，面对每一种地势，将领该如何控制士卒之心理。先讲为客之道的几种地形，然后又重复讲九种地形的应对策略，不过这里着重提到吾将该怎么做。凡为客之道，深则专，浅则散。进入敌国国境作战的一般规律是，越深入，士卒越专心一致，越协同凝聚，而进入得浅，有恋土顾家之情结，容易逃散。去国越境而师者，绝地也。四达者，衢地也。入深者，重地也。入浅者，轻地也。背固前隘者，围地也。无所往者，死地也。这是讲客场作战时容易出现的六种地形，其中五种前文都学习过，只有绝地第一次出现。何为绝地？绝，有断绝、隔绝之意，这里应该是客地的统称，进入敌国作战，已与己国隔离了。梅尧臣注解说：“进不及轻，退不及散，在二地之间也。”王皙说：“此越邻国之境也，是谓孤绝之地。”张预注说：“去己国，越人境而用师者，危绝之地也。”其他“五地”前文都定义过，四通八达的是“衢地”，进入敌境深远者是“重地”，进入敌境不远者是“轻地”，背靠险固之地而前面进路狭窄者是“围地”，无处可走的是“死地”。九地变化的控制要点，这里侧重在不同战地对士卒造成的心理变化及控制进行分析：接下来再次讲九地的作战方针。与前文，表述方式不一样，但总体思想一致。是故散地，吾将一其志。散地作战，还没离开国家，士卒恋土顾家，战斗意志不坚，所以要使官、吏、士卒一心一意、专心一致。杜牧注说：“守则志一，战则易散。”本国国土上作战，有恋土情结，出战则散，前文说“散地无战”，没法出战，但大家都不愿意自己城池被攻破，所以守城的意志则会统一。梅尧臣注说：“保城备险，一志坚守，侯其虚懈，出而袭之。”既然官吏士卒都不愿意城破，能够万众一心的守城，那就先坚守，然后等敌人松懈的时候，再袭击他。这是梅尧臣针对散地官吏士卒心理特点给出的建议，而非孙子的观点。轻地，吾将使之属。入敌境不深，离家不远，士卒也容易往回逃，所以叫轻地。那么，轻地需要做的是部署相连，不要出现间断，与前文的“轻地则无止”差不多。杜牧说：“部队营垒要密近相连，一是防备士卒逃逸，二是防止敌人偷袭，可以相互策应。”争地，吾将趋其后。兵家必争之地，要急行军，包抄到敌人后面，率先到达抢占争地，占领制高点。因此，曹操注解说：“利地在前，当速进其后也。”交地，吾将谨其守。我可以来，敌可以往，被称为交地，通常是平坦之地，所以，处在交地，要严密警戒，坚壁慎守。交地上，要设伏，以防敌人袭击。梅尧臣注说：“谨守壁垒，断其通道。”衢地，吾将固其结。四通八达，多国接壤之地，要先派使者与诸侯结交，订立盟约，军队到衢地，将帅的主要工作是巩固之前与诸侯的盟约。涉及到外交，加固与结盟诸侯的关系，一要威信，一要靠钱财。王皙注说：“固以德礼威信，且示以利害之计。”张预注说：“财币以利之，盟誓以要之，坚固不渝，则必为我助。”重地，吾将继其食。深入敌境，背城邑多为重地。进入重地，士卒会自发的上下一心，拼死战斗，断绝了逃回家的心思，所以，将帅继续稳定军心，让其专心一致的方式就是能够保证给养。怎么保障给养呢？抢敌人的，抢敌国的。曹操注说：“掠彼也。”圮地，吾将进其涂。山林、险阻、沮泽属于圮地，遇到这样的地形，就要快速通过，不要停留。曹操注解：“疾过去也。”围地，吾将塞其阙。围地不是被敌人包围了，而是地形险要，进入之后，如果入口被敌人堵死，从另一个出口出去，则需要绕很远的路。这种地形，敌人只需要用很少的兵力就可以利用险要地形，让我受挫。所以，进入这种地形，敌人一定会给留活着出去的希望，不会都堵死，让你往外逃，他一点一点吃掉你。那么，将领的任务就是，自己先将缺口堵上，让士卒有必死之心，拼死冲杀，还有冲出去的希望。不过，也要看敌人如何部署兵力，部署兵力的多寡，不要单纯使用破釜沉舟的方式，前文讲“围地则谋”，也要因敌而变。死地，吾将示之以不活。到了死地，只有战地动员，大家拼死战斗，才有活着的希望，但作为将领，也不要指望破釜沉舟、背水一战就可以活着出去，实际上，进入死地生的希望都比较渺茫，所以，第一要尽量避免进入死地，再者要利用战场形势，分兵作战，给敌人创造点惊喜。当然，只是最后的努力而已，尽人事、听天命吧！
五、服务：帮助经销商获得竞争优势
1.服务直接客户工业品客户更看重产品的整体价值，对围绕产品的一系列服务要求比较高，包括售前：系统评估、解决方案、产品选型；售中：安装调试、技术培训；售后:巡检保养、抢修、技术升级。服务的主要作用是：帮助最终用户实现产品利益与效用最大化，同时帮助经销商获得更多的竞争优势，为经销商业务创造更大价值。工程机械的客户对售后服务要求高，如果设备发生故障，要求厂家维修人员快速到达现场快速修好，晚一天就要损失一天的钱。三一重工推出的“231”服务工程：“2”是在故障发生后的24小时内完成处理及赔付，“3”是3000小时内保修，“1”是10000万小时使用期内赠送服务与保养方案。三一重工的服务体系有力地支撑了经销商销量的持续增长。2.服务经销商除了最终用户，还有针对经销商提供的服务，好的物流服务可以保证产品不缺货，同时降低经销商的库存，从而持续提升渠道成员的盈利能力。例如：从厂家到经销商的仓库采用更快的运输模式，可能会引起厂家运输成本的提高，但是因为降低了经销商最低存货要求，加快了存货周转也降低了仓储成本；对于资金实力雄厚的渠道成员，大订单给的折扣也可以降低采购成本，抵消库存周转和仓储成本的损失，同时保证产品不缺货。另外，厂家无差错无破损送货、及时订单处理、允许最小定量、多个交货点、直接运输至最终用户都是给经销商带来价值的物流手段。
五、产品组合、拢指为拳
一般来说，经营小包装食用油产品的经销商，都会同时销售多个油种的产品。在市场竞争过程中，经销商不能指望每个产品都能赚钱，也不可能让每个产品都去抢销量，在利润和份额之间一定要有取舍。但是，这样就会面临产品如何组合的问题。以某市场的一位经销商为例，他只经销一个小包装食用油品牌，旗下有调和油、玉米油、花生油、花生调和油和大豆油等产品，各产品的市场现状如表6-1所示。 表6-1某经销商小包装食用油产品组合现状 产品差异化零售价利润市场份额全渠道调和油高高高高高玉米油低高低低低花生油低高低低低花生调和油高高低低低大豆油低高中中高 （一）小包装食用油产品面临的挑战由于竞争对手的强势进入及消费者消费习惯发生变化，该经销商的各个小包装食用油产品面临不同的挑战。1.调和油调和油是有一定差异化概念的产品，在现代渠道和传统渠道都有陈列，在调和油品类中有较大的市场份额，是当之无愧的利润产品。所以，应保持稳定的零售价格，不参与价格竞争。该经销商曾将调和油产品做过一次卖场DM惊爆价，给传统渠道带来很大冲击，意识到错误以后，经销商花费了很大力气才将市场重新维护好。2.玉米油某玉米油竞品年初进入该市场后，动作很大。买货架陈列，招促销员，还做堆头特价促销。正常情况下，该经销商一次进三五百箱的玉米油，然后用半年左右的时间卖完。但是，为了将新出现的玉米油竞品逼出市场，该经销商一次进了两千箱玉米油，和玉米油竞品打价格战，结果一个半月就把两千箱玉米油全都卖光了。有意思的是该市场原本不是玉米油的主要消费市场，很多消费者都不知道玉米油是什么油。在这轮价格战之后，有不少消费者对玉米油产生了购买兴趣。在前一年，该经销商的玉米油一张团购订单都没有，在当年中秋节期间居然也得到了一些团购订单。这也说明了凭借大品牌的影响力，靠促进销售就可以把玉米油、葵花籽油等新兴产品的市场做起来。而且，这个案例也印证了小包装食用油营销“市场份额就是硬道理”。该经销商的玉米油产品如果没有通过这一波特价打开市场，还只是一个消费者不认识的、不温不火的小品类。3.花生油某花生油竞品在该市场的地位强势，在这个市场的货架陈列、堆头陈列及形象建设都做得很不错，能占到当地30%的团购市场份额。该花生油竞品刚完成了一波中秋旺季前的提价工作，整体上涨10%。该经销商的应对措施是进了两千箱的花生油，通过超低价格的堆头陈列让消费者认识到竞品花生油的价格虚高，打击其团购市场。现在的团购市场趋于理性，选择物美价廉的产品或购物卡的单位越来越多。而且，该经销商的花生油产品和竞品的差价提高到20~30元/5L的水平，对于竞品的零售市场来说也是一个非常大的打击。在这个市场，消费者的消费能力较弱，高端油种份额较低。该经销商的玉米油和花生油两个产品都是无差异化、低利润和低市场份额、只在现代渠道销售的产品，并且面临着强有力的竞争对手。所以，容易达到以低价竞争，获得较多的市场份额的竞争目的。4.花生调和油该经销商将花生调和油的零售价定得较高，70.5元/5L左右，在终端可以看出产品日期“老”，卖得并不好。由于花生调和油没有在传统渠道销售，不用担心冲击传统渠道，完全可以向厂家申请支持，凭借成本优势在卖场做49.9元/5L的惊爆价促销活动，对于做59.9元/5L特价的主要竞品调和油有很大的杀伤力。5.大豆油大豆油是该经销商手中产品问题比较大的油种。大豆油在该市场已经丢掉了80%的市场份额，大豆油的零售价不低于45元/5L，比一般大豆油要高很多，如市场上的竞品大豆油最低36元/4.5L、39元/5L。各大豆油产品的品质没有差异，消费者也越来越理性地选择低价大豆油。没有市场份额就没有发言权，如果销量很大的豆油产品持续丢失市场，对该经销商的整个小包装食用油生意来说是非常危险的事情。但是大豆油的价格又不能动：一是它在传统渠道还有较高的市场份额；二是因为它也是该经销商小包装食用油产品的一个重要利润来源；三是作为成熟产品容易窜货。由于大豆油是最普通的食用油种，竞争对手很多。即使用工厂提供的低端贸易大豆油品牌去迎击竞品，也不可能提升该经销商主要品牌大豆油的市场份额。怎么办？大豆油的问题还是需要豆油品类本身解决。该市场可以考虑引入强化维生素A大豆油产品，利用维生素A大豆油在现代渠道做积极的竞争。由于有大品牌做背书及维生素A、维生素E的差异性，维生素A大豆油比低端大豆油品牌有更强的竞争力。在其他许多市场，都曾用维生素A大豆油在现代渠道做低价促销、销量火爆，又不影响纯大豆油的传统渠道市场，取得了较好的效果。（二）小包装食用油的产品组合我们看到，该经销商手中众多的小包装食用油产品，在营销中需要依据各产品的不同特点，进行适当的产品组合。一般来说，可以将各种产品分成两大类：利润产品和份额产品。前者的任务是维持销量和赚取利润，后者的任务是应对低价竞争并争夺市场份额。在进行适当的产品组合定位之后，该经销商的各个小包装食用油产品组合将演变为表6-2的模式，其市场地位将会变得更加稳固。 表6-2某经销商小包装食用油产品组合方向 产品差异化零售价利润市场份额全渠道组合定位调和油高高高高高利润产品玉米油低低低中低份额产品花生油低低低中低份额产品花生调和油低低中中低份额产品大豆油低高中中高利润产品维生素A大豆油高低低中低份额产品注：和表6-1相比，本表有改动的地方做深色标识。 有意思的是：不仅从经销商生意角度来看，存在“利润产品+份额产品”的组合现象，从厂家的品类发展角度来看也是如此。如表6-3所示。 表6-3“利润产品+份额产品”组合举例 品类利润产品份额产品玉米油植物甾醇玉米油玉米油橄榄油特级初榨橄榄油精炼橄榄油调和油食用调和油花生调和油大豆油强化维生素A大豆油纯香大豆油、大豆油 在上述各个产品的发展过程中，利润产品有差异化、零售价高、品牌溢价能力强，承担着该品类形象建设的任务；份额产品没有差异化、零售价低、品牌溢价能力较弱，承担着打击竞品、获取市场份额的任务。有效的产品组合能够保证该品类的健康发展。一般来说，在市场发展的初级阶段，以无差异化的产品推广为主，主要目的是获取市场份额。在市场发展的成熟阶段，推出差异化产品获取利润，无差异化产品的任务则转变为打击竞品、保证市场份额。在一个品类中，如果利润产品的销量超过份额产品，那么利润产品就会由明星产品转化成现金牛产品，成为公司重要的利润及销量来源，同时也是该品类的市场领导者。如食用调和油、特级初榨橄榄油和强化维生素A大豆油。反之，没有合理组合的品类，发展得相对较弱，比如只有山茶油而没有茶籽调和油等情况。另外，一些产品组合定位模糊的产品，发展也不会很成功。比如一些花生油二线品牌就存在这样的矛盾，既投了不少广告指望它能产生利润，又迫于市场竞争不断采用低价获取市场份额，结果是两个目的都无法达到。还有的品牌，在发展调和油的过程中总是拿不定主意，有时想要高空定位就打非转基因概念，有时为了销量又不得不改用转基因原料进行低价竞争，产品组合策略混乱将导致市场开拓失败。我们看到，不论是想促进产品销量还是发展品牌，都必须依据“利润产品+份额产品”的模式进行恰当的产品组合。只有这样，才能保证一个市场或者一个品类得到健康的、长久的发展，厂家或者经销商的生意也都能得到很好的发展。
建“机制文化”实现情感化
重赏之下必有勇夫，不要只知道在促销上和陈列上花重金，在做广告上进行大投入，而忽视了最关键的一点，那就是一线销售人员。只有销售人员愿意干，有激情地干，以上动作才能得到执行和落地，才能真正在市场上起作用。所以产品与产品之间的竞争，厂家与厂家的竞争，排在第一位的应该是人才的竞争，是销售团队单兵作战能力的竞争。优秀业务员无论销售名牌产品还是杂牌产品都能卖好，而弱的业务员再大的品牌照样卖不好，所以无论是厂家还是经销商，都要做到与奋斗者共赢，对业务员激励这方面要做大投入。同时，在物质激励时不要忽视精神激励，每个人都是有梦想的，谁也不希望一辈子都做业务员，都有做高管的梦想，所以作为企业一定要设置好员工晋升机制，同时多增加给员工培训和学习的机会，帮助员工实现梦想。都说业务员管理要像军队一样，有铁的纪律，要打造狼性团队，但话说回来我们毕竟不是军队，业务员偷奸耍滑我们也不可能把业务员拉出去枪毙，即使按制度进行惩罚业务员都不一定服气，这使很多管理者感到困惑。实际上管理者在管理方式这方面要多思考，现在业务员服从的不是管理制度，而是管理者本人，所以管理者要注意方式方法。比如说，早会处罚员工前一天和员工进行沟通，提前告知，让员工感觉自己受到了尊重，第二天你批评他处罚他，他还会有怨言吗，还会有负面情绪吗？业务员能不服你吗？人都是将心比心的，都是吃软不吃硬，管理者能够做到这一点，团队的心就会慢慢向你靠拢。同时作为管理者，要冲锋在前，切实为业务员解决困难，和业务员一起想办法来提升业绩，做到一视同仁，发自内心的去关心业务员生活，关心业务员成长，能够做到这些，团队才会越来越团结，团队才能越来越稳定，战斗力才能越来越强。五点分享，希望能对您的工作有所帮助，快速提升业务员单兵作战能力，使得业务员个个成为行业内的特种兵。
一、简要说明
（一）资金循环的初始世间万物，皆有源头。企业资金循环的源头，就是股东的初始投资，这是任何企业一切的开始。这个初始投资的多少，与企业最终的成就大小有一定的关系，但没有必然联系。（二）直接资金流入来源企业资金循环的直接流入来源有四个：股东、客户、金融市场、资本市场。股东的是股权投资，客户的是营业收入，金融市场的是债权投资，资本市场的是股权或股票投资。（三）间接资金流入来源企业资金循环的间接流入来源有两个：供应商、员工。一般情况下，它们的资金不会直接流入企业。但如果有足够吸引力的收益风险比，以及合适的通道，它们可以转化为上述直接资金流入来源，然后流入企业。（四）资金流出去向企业资金循环的流出去向有六个：员工、供应商、产业市场、金融市场、资本市场、股东。员工的是薪资待遇，供应商的是原材料货款，产业市场的是资产资源购置款，金融市场的是归还的本金与利息，资本市场的是股权或股票投资回报，股东的是分红。（五）金融市场、资本市场与企业间的非必然联系图13-2中，金融市场、资本市场与企业间的连线是虚线，这是为了说明它们之间是或然联系。即可能有联系，也可能没有联系。因为并不是所有企业都能获得金融市场、资本市场的投资。对于能够获得的企业，这些虚线就会变成实线；对于不能获得的企业，这些虚线就只能代表可能性，而不是现实。（六）资金循环的重心企业整个资金循环的重心，是客户端的营业收入。从某种意义上讲，其他的资金流动都是手段，而客户端的营业收入才是目的。但客户端的营业收入，严重依赖其他的资金流动。可以说，客户端的营业收入是果，其他的资金流动是因。而解决果的问题，经常要从因入手。
第一章 准备与规划
五、该出手时要出手
一旦看准，立即出手。无论是国内并购和海外并购案，医药行业都在刷新并购数量和金额纪录，可见医药并购市场火爆。优质资源不可再错失，未来只会越来越少、越来越贵。此外，并购过程中存在很多不确定性的因素，拖延并购速度可能会进一步扩大不确定性。山西振东制药与晨东医药公司的并购只花了4个月时间，两家企业一拍即合、闪电联姻，实现了资源整合，发挥了协同作用，建立从中草药种植、生产和流通的全产业链布局。
  
    
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