运营计划的本质是行动计划，而不是停留在目标和指标层面的经营计划。很多企业都有年度经营计划，其主要内容是总目标、经营方针、重点工作、指标分解、责任人。职能部门和业务单位在承接了这些指标和任务之后，回去编排年度工作计划，其结果是部门之间计划的关联性不强，执行起来更是各行其是。

要解决这个问题，就需要在公司层面把计划做细，将重要工作计划统一梳理出来，同样，战略实施的内容经过严密的编排，执行起来也不容易变形。运营计划就是把战略举措及其层层实施的活动精心地编排起来，以保证战略落地和经营目标的实现。

从图6-1中，我们可以看到公司年度运营计划和部门年度运营计划处于整个系统的枢纽位置。

图6-1战略、运营、绩效关系图

说明：

（1）公司的发展战略承接公司的经营理念。

（2）在公司发展战略的指导下，制订支撑持续发展的职能战略，其中营销战略是职能战略的龙头。

（3）基于职能战略方向和下一年度的经营目标，梳理公司层面的年度重点工作。这一过程不是自下而上的集中，而是最高层集中研讨达成的共识。

（4）为保证年度重点工作的实施，必须将工作转化为年度运营计划，这一转化过程也是一个集体讨论确认的过程（可以由主管运营计划的职能部门先准备内容，再提交会议逐项讨论通过）。

（5）公司运营计划与部门职能规划对接，形成部门的年度运营计划，既要保证全面承接公司运营计划，又要有步骤、有重点地开展部门系统建设工作。

（6）然后通过月度运营计划的滚动管理，保证职能部门、业务单位年度计划的实现，并支撑公司的年度经营目标。

（7）将部门月度运营计划的工作落实到岗位中去，并通过建立公司、职能、单位的月度运营例会机制，动态调整当期的工作重点。

6.1如何编制年度运营计划

如上所述，企业战略落地需要从战略、年度经营目标、策略、年度重点工作、年度行动计划梳理下来，这是一个连贯、系统的思考过程。运营计划的编写过程是一个碰撞的过程，因此编写工作切忌由专门的岗位来独立完成。

企业管理者与核心人员每年花三到五天时间对下一年的重点工作进行系统性的构建，是非常有价值的，一定会收到事半功倍的效果。其实，很多企业也在做梳理，但粗细程度有差异。对于计划，大家的认识差异就很大。

有一位企业的总经理这样说，计划还是粗一点好管理，太细了会面临太多的实际问题，市场在变，每个月的工作重点都不同。如果主推的产品变了，技术配合等也随之变化，计划细了就无法考核。

这个说法其实是没理解运营计划的本质，将运营计划与一般的事务性工作计划等同起来。运营计划应该是保证持之以恒地做好战略性工作，以实现竞争力的提升。企业的组织系统就像是一幢大厦，是由一砖一石构筑起来的，必须要有细致的工作安排。虽然市场是动态的，但企业的系统建设有其程式化的一面，需要耐得住寂寞，一步一步地建设。对于具体的业务工作，也需要在战略方向的指导下，通过精细化运作获得最优效果。

如果只是定一个大的方向和原则，下达结果性指标，对过程没有设计和安排，肯定无法形成一体化运作，战略管理也会落空。

但是，运营计划的内容也不能过于宽泛。

一家以产品开发和促销活动为主的电子商务企业，希望在运营计划梳理中将产品开发项目和促销活动项目的内容也分解到运营计划中，以进行严格的计划管理。

通常，项目级的计划应放在部门级的运营计划当中，在部门的月度运营机制中协同推进。对于需要跨部门协同的项目，可以指定项目的责任人或责任部门，由其组织项目小组对项目任务进行分解，实施专门的项目管理。

对于项目有重要的、里程碑意义的环节，可以纳入公司级的运营计划中进行管理，以确保总体进度。当然也可以不纳入运营计划，而是在公司的运营会议上，做专题项目汇报。