热门：快消品零售营销老板
第八招，老板只从二级批发商处取货
拒绝背景：老板习惯于或者方便从二级批发商处取货，而其取货价与公司的供货差价不大甚至没有差别。应对招数：从公司的售后服务、促销政策、新品牌推广荐、信息共享等方面，比较两种供货方式的优劣，强调公司直接供货的优势。
前言
前言没有订单谈何管理 企业经营与管理就是把人员、设备、资金、材料、信息和时间等有限资源合理地组织起来，最大地发挥它们的作用，并对运营过程进行计划、组织、实施和控制，以求达到经营性目标。这是一个复杂的管理过程，既要致力于提高产品和服务质量，又要致力于提高资本增值盈利能力。在这个过程中，营销是龙头，只有准确把握客户需求并组织资源满足客户需求才是企业生存的基本逻辑，从发现需求、组织生产制造到交付客户，构成了运营的主线。相关技术、品管、财务、行政和人力资源等管控职能的发挥，对运营起到保障功能，并不断提高效率和运营质量，更好地促进经营目标的实现。整个的经营管理过程就是围绕客户需求来运转的，我们先发现客户的需求，进而组织资源满足客户需求，而这个过程中的具体载体就是客户订单，从客户需求到客户订单，订单是一个媒介和通道，将企业的各环节、各部门按照一定的方向有机地联系在一起，大家都在围绕着订单的流转创造性地开展工作，使得订单运转得更高效、更有价值，这也构成了企业经营管理的主旋律。订单驱动着我们的一切。在这三个不断循环的过程中，涉及公司各层面的工作，如市场调研、产品研发、采购管理、生产制造、品质管理、市场推广、客户开发、销售管理、售后服务、客情管理、财务管理、行政管理和人力资源管理等等。以上所有这些层面的工作，构成了企业运营的核心，企业不断地重复这些工作，不断优化这些工作，实现管理的精进化，提升管理效率和运营质量，同时提升了企业竞争力。试想一下,我们为了拿到客户的订单不惜一切代价，需要研究总体市场状况和客户需求，需要和技术、生产等部门对产品进行不断地改善和改良以适应客户的需求；订单接来了，接下来就是举全公司之力量，为了满足客户订单加班加点，考察供应商，采购原材料，进行外协加工，安排物流将订单送至客户，一次交易基本完成。企业要持续发展，投入了巨大的资源来争取更多的订单，不断开发新行业客户，不断开发新产品拓展市场。在这些过程中，我们无外乎围绕着订单两个字，全员一直在重复着三个最基本的环节，尤其是营销部门相关人员。按照订单的流程，我们将所有的经营管理过程分成三个阶段，即“获取订单——满足订单——扩大订单”，本书将以这三个环节为主线，着重分析与营销相关的工作，根据每个环节的典型案例，指出营销管理的困惑，以大量真实的企业原生态案例为基础，深度还原企业管理现状，深度剖析根源，指出事物应有状态和规律，提出营销管理秘诀要领，并给出大量的跨行业最佳经典实践，以启发读者思考，学以致用。在第一篇中，先从订单的来源进行分析，这是重中之重，是营销规划中的重要一环，即目标市场选择与定位。内容包含，我们现在服务哪些客户？这些客户主要是哪些行业的？这些行业的发展前景如何？我们主销哪些产品？这些产品在企业的角色定位是什么样的？我们通过什么样的渠道以及组织形式来拿到这些订单的？这些都是每天发生在企业的一手信息。只有对这些数据分析清楚了，我们才能知道我们服务的目标市场或者客户是否有发展前景？我们为服务这些客户配置的渠道和组织的资源是不是高效的？在整个分析中，笔者会介绍国内很多企业存在的误区，同时通过案例，介绍一些行之有效的市场细分方式、数据深度分析和应用方式。在第二篇中，主要从如何满足订单的各个环节来阐述。即如何组织资源来实现“三按”，即“按时、按量、按质”完成订单，成功交付给客户。针对工业品企业，涉及典型的两个环节。首先是订单排产，这是很多企业每天发生问题的环节，交期是一个重要的体现形式，所有的交期都是相对的、变化的，任何一个企业没有无限的产能来满足客户的任何要求，但交期是可以管理的，与其说是一门科学，不如说是一门艺术。其次是满足非标订单，这是众多企业遇到的棘手问题，食之无味，弃之可惜。再次是物流配送，如何高效配送，同时形成服务品牌，也是很多企业需要解决的问题。最后是关于货款回收，没有回款不算销售，而货款回收在很多企业成了老大难问题，成为压倒企业的最后一根稻草，笔者将大量呈现行业中众多企业的典型做法和成功经验，为你一一解读。在第三篇中，主要从如何扩大订单来阐述。提出“订单增长四路径”理论，即开发战略客户、卖入新产品、完善售后服务体系建设和开发新市场。这是工业品营销中对业绩增长最直接的方式，也是众多企业最想看到的内容。笔者将大量引用行之有效的一线实战经验，同时又高于一线经验的案例，期间会有大量的订单分析方法和客户分析方法，发现业绩增长的路径和方式，教你如何精细化管理销售。通过三个篇章的系统阐述，您基本上形成了以订单管理和分析为主线的营销管理新思路，打开了直指业绩增长要高于业绩增长的营销管理新视野，进而形成新的独特的管理理念和体系，一定会对你的业绩增长和职场能力提升，提供更大的帮助。当然，需要指出的是，“隔行如隔山”，行业特性千差万别，我们无法用一本书描述清楚所有行业的问题，也无法在一本书中讲透企业发展的所有问题。因此，我主要与读者交流的是一种营销管理的新思想和新实践，本书的案例更多来源于工业品零配件行业，如低压电器、电机、减速机、轴承、密封件、变频器、液压用品、水泵、丝杆导轨、气缸和工业皮带等标准品或非标品行业。但我始终认为，管理思想和方法隔行不隔理，跨界应用能给企业很大的帮助和启发，本书中介绍的体系、方法和工具，只要读者认真领悟，用心钻研，一定会大有裨益。本书适宜于以上这些行业的厂家营销人员以及渠道商成员阅读，一定会让你们从不同的视角来理解营销工作；同时也适宜于研发、生产、采购、财务、行政和人力资源等部门人员阅读，因为你们要更好地做好自己的本职工作，必须懂业务。  
不问苍生问鬼神
今天在上课之前，小章说她们单位上有个人成天捣乱，很多人反感他，但是，她就把这个人当成自己修行的对境。能这样想就很好啊！不要动不动就恨人家、跟人家上火，要知道他在帮助你修行啊，感谢还来不及呢！中国人从先秦以来对儒家思想的普遍推崇，可以说为大乘佛法在中国的传播奠定了一个坚实的基础。在这一点上，宋代以前的人们并不是特别清晰，像韩愈这样的大儒，还产生过那么强烈的“辟佛”思想。那时，被后人称为“孔门心法”的《中庸》和“入德之门”的《大学》，只是《礼记》里面普普通通的两篇论文，还没有被重视起来。先秦的百家争鸣是中国文化高度成熟的时期，然而，秦朝的“焚书”事件，对中国文化可以说是一次极大的破坏。秦朝二世而亡进入汉代，到汉武帝时“独尊儒术”，儒家思想从此取得了社会正统地位，两千年来虽偶有短暂动摇，但却无伤大体。但是我们要看到，汉代的儒术是鱼龙混杂的，《大学》《中庸》没有得到重视，反而来自阴阳家的五行学说、谶纬学说等流行一时，儒生们跟江湖术士一样，大都喜欢谈天象灾变、预言吉凶之类。按孔夫子的说法，都是逃脱不了“怪力乱神”的那些俗套。董仲舒给汉武帝所上的“天人三策”里面，就有很多这类的思想。大家都知道董永和七仙女的故事吧？唐宋以后，就有资料言之凿凿地说董仲舒就是董永的儿子，所以他是“生而灵异”，能“书符使鬼”等等。虽然这只是个传说，但事出有因，跟董仲舒的天人思想还是挺合拍的。汉代的君主们大都脱离不了这些俗套，即使贤明如汉文帝，开创了“文景之治”的盛世，在思想深处仍然脱离不了谶纬鬼神的影响。后来，唐朝的大诗人李商隐写过一首诗《贾生》，专门讽刺了汉文帝的这个思想：宣室求贤访逐臣，贾生才调更无伦。可怜夜半虚前席，不问苍生问鬼神。宣室是未央宫里的一个偏殿。汉文帝上任以后，很看重大才子贾谊。贾谊很年轻，很有才华见地，书生意气，文采飞扬，无人能出其右者。他写的《过秦论》、《论积贮疏》等文章，都是传之千古的策论名篇，对当时的社会问题和历史演变都看得很透彻。汉初的民生艰难，生产力低下，汉文帝采取无为而治的政策，对贾谊提出的很多改革措施虽然很欣赏，但一来时机不到，二来反对的朝中重臣也不少，因此被采纳的意见并不多。后来，因为谗言太多，贾谊被外放为长沙王的太傅。几年以后，汉文帝有一天想起了这个年轻的大才子，于是千里迢迢把他叫回来，在宣室一起摆龙门阵。“宣室求贤访逐臣”，李商隐的这首诗就是讲这件事。文帝和贾生的龙门阵从下午一直摆到晚上，非常投机，尤其是到了半夜的时候，汉文帝问了很多玄虚的事情，比如有没有鬼啊？生而为人、死而为鬼又是怎么回事？神又是怎么回事？人的三魂七魄又是怎么回事？等等。对于这些问题，贾谊都一一做了回答，而且回答得很到位，以至于汉文帝听着听着，就从自己的位置上下来，“可怜夜半虚前席”，就坐到贾谊的身边去了。但是，李商隐这首诗的落处在最后一句：“不问苍生问鬼神”。很讽刺啊！当皇帝的不关心天下苍生，把这个能治国安邦的人才千里迢迢叫回来，却只问那些神神怪怪的事情，的确有点不着调！
2.如何设置好股权回购条款？
如果创始人经常回购股权，就意味者该项目出现了状况。投资人为了“高收益”目标，对创始人回购权会做出相应规定。当出现下列情况时，投资方通常会要求融资企业的主要股东和现有股东部分或者全部回购投资方所持的公司股份。①公司出现主要股东将其股份全部转让或者部分转让，而使其自身失去控股股东地位的，或者辞去董事长、总经理等职务的情况。②融资公司在规定的时间内实际净利润低于承诺利润的70%的，或者是公司不能完成其三年整体净利润业绩承诺的情况。③公司出现违反相关法律法规并且受到追究，致使公司无法IPO上市。④在投资方的资金到位后的规定时间内，投资方不能并购退出。⑤公司出现主营业务重大变更的情况。“股份回购请求权”作为公司控制权博弈中的一个重要权利，企业家在章程中自主设置“人走股留”股权回购条款时，要注意以下几点：1.尽量以《公司章程》的形式设置“人走股留”条款。不能只在股东协议中约定，双方在条款上保持一致性。2.对于“股权回购价格”须事先进行约定。如果是约定一个专业评估价的，则对于评估机构和评估股份价值的方法也需要进行明确。3.在《公司章程》中规定股权回购的期限。如果股东未在合理期限内提起回购请求，则公司享有主动回购的权利。4.灵活设置回购价款支付时间创业早期没盈利，建议设置为分期支付，否则短期内支付高额回购款可能会把一家创业公司及其他合伙人压垮。5.收回剩余股权表决权合伙人能力不行或离职了，根据回购规则他保留了一部分股权，建议把这部分保留股权的表决权收回来给留守合伙人。可以让离开的合伙人通过有限合伙企业间接持股，或者进行委托投票、签一致行动人协议、修改公司章程等。6.回购约定明确清晰回购约定最好在工商登记前白纸黑字写入股东协议中并签署好，提前确认清楚。股东协议中不能笼统地写发生什么事情谁就需要退出股权，一定要明确约定退出事件、退出时间、退出方式（将股权具体转给谁）、退出价格的计算公式。如果不写清楚，到时候大家还得再商议，实操性就会降低，也增加得到法院支持的难度。设定好股权回购的条款，其中大家最关心的是股权回购的价格，这是最终股权回购是否成功的关键。
三、珠宝新零售落地的三个关键
一、渠道管理寄希望于能人
中小企业的渠道管理进入了很多误区。打造企业渠道管理能力平台耗时耗力，所以很多企业都寄希望找一个能人，带领企业走出困境，但每次都从欣喜到麻木，空欢喜一场。某企业里又高薪请来了一位营销高手。前任总监离职的风波过去了，公司的浮躁慢慢降下来了。销售员小李，觉得回到了原来的状态。公司的人员流动率比较高，小李算是老员工了，和小李一样资格的人不多，他的业绩还可以，所以沉得住气，谁都不可能拿自己开刀。前前后后，几任总监，不知道公司还能不能挺住。每一任总监都有自己的方法，把前任的规则推翻，折腾一通，最后铩羽而归。前段时间，原来的总监高调到来，集万千宠爱于一身，名气也大，称自己开创了什么理论。离开前，大骂企业，产品不好，老板不提供支持，老员工使阴招。老板的脸一直阴沉着，大家噤若寒蝉。不知道新来的总监怎么样？会怎么烧这三把火。每个职业经理人都有自己的成功经验，肯定按照原来企业的那套方法来打造新企业，一番豪言壮语，一阵紧忙活。结果新来的总监如同每个销售高手都做的三板斧：会前鼓士气，喊国际范口号！重点突破，拿最好的位置做陈列！大幅促销！把企业原来不适合自己的做法全部推翻，自己使不上，自己原来成功的企业没这些，统统去掉、改造。不换思想就换人！又换了一批老员工，老板好不容易找到高手，前期也不便多问。企业与原来大型企业的条件一样吗？比人比不上，比资源比不上。越折腾，团队越乱。最后，市场上产品还是卖不出去，越来越乱，经销商越来越不理会公司，卡着脖子要资源！最后，走人，去下一家企业继续，留下一地鸡毛。
决策会的后续跟进：决而行之
解决决策会“决而不行”的问题要从三个方面着手。1、重视会议纪要。百年前的通用汽车公司总裁斯隆（AlfredP.Sloan）自己亲自发送会议纪要给每一个参会者，德鲁克认为这种做法改变了通用的命运。会议纪要是否重要与其内容固然有关，也与领导者的重视相关。2、建立完整的督察督办机制。可以由某部门或个人负责监督会上确定的内容是否按计划实施，向相关领导汇报或下次会议时进行说明。3、重新审视决策内容和决策过程，查找其中不符合企业价值观或严重伤害某些执行人利益或情感的事项，进行新一轮评估。如果要对决策会议效率做判断，应该回到组织的外部效能43上来——不管决策会开得如何高效，最终要回到决策成果是否对企业生存有利。如何衡量决策会成败的标准呢，最好的方法是将结果量化。例如：-（决策后）本季度某APP的下载量达到上季度的140%这样一来，在周期末端（季度末），无论是否达成目标，都可以采用PDCA循环的方式召开复盘会来回顾决策会的得失，不断提高决策会结果的有效性。
传播策略
传播的十五大策略路径传播要直达消费者内心，激发消费者的购买冲动和欲望。1​ 挖掘疼点，直达内心；2​ 价值承诺，购买无忧；3​ 分类分级，开创类别；4​ 树立对手，取而代之；5​ 情景假想，身临其境；6​ 挑战传统，反道行之；7​ 消除内疚，达成购买；8​ 展示个性，彰显身份；9​ 对比法则，印象深刻；10​ 明星法则，建立时尚；11​ 专家法则，建立权威；12​ 小孩法则，获取爱心；13​ 动物法则，获取同情；14​ 一点法则，只讲差异；15​ 多点法则，系统解决。
二、案例分析
首先，作为新时代的店长，要重视对新媒体渠道的维护。第一时间发现负面的消息应及时反馈给总部，让公司及时解决，同时发现一些顾客点评好的内容，应截图作为有效宣传的素材。其次，要积极维护新媒体渠道，使来到我们店铺的人都能够接收到正面的信息，这样有利于促进成交率的提升。最后，将各个渠道的优势互补联系起来，发挥最大的宣传作用。比如，将商场公众号、商场线上平台、抖音、小红书、微信朋友圈等形成营销天网，全方位地向客户展现我们公司的产品和服务优势。
4.执行阶段
3.深度沟通
在第一次初步沟通的基础上，猎头顾问需要逐步和候选人进行深度的沟通。要与优秀的高端候选人建立长期、深入的联系，建议猎头顾问把接触的每个高端候选人都约出来沟通，所谓“闻名不如见面”。这个阶段的沟通，更多的是介绍行业动态、所推荐岗位的定位与职责、所推荐组织的内外部情况，并了解候选人在实际工作中的状态、难点，并多方面了解其信息，包括家庭情况、个人感受、职业需求与期望、生活习惯、个人爱好等。猎头顾问要注意挖掘候选人的深层动机，特别是职业、社会、家庭等方面的价值观，这些价值观会影响其职业发展的决策，以及进入公司后的工作决策、沟通与管理风格。当然，了解其深层的价值观，也有利于猎头顾问与其建立长久的信任和合作关系。猎头顾问要结合候选人的实际情况和需求，对自己手里掌握的“资源”进行匹配和介绍，以便形成对适合对方的职业机会的排序，找到最适合推荐的职位。猎头顾问要和高管说清楚各个职业机会的挑战点，并了解其顾虑是什么，后续在和客户企业沟通时，交流候选人的顾虑，并获得澄清与反馈信息，进一步印证该职位是否适合该候选人。除了正常的沟通，猎头顾问还可以邀请候选人来猎头公司做一些专业领域的培训，比如我曾经邀请流程建设领域的专家来做关于业务流程的培训，邀请人力资源领域的专家来做高端候选人的识别与吸引的培训，邀请设计总监来做如何指导设计类候选人做作品集的培训。在谈薪阶段，有的候选人觉得自己谈来谈去很“掉价”，谈一轮就不谈了。猎头顾问要根据前期沟通和对双方了解的基础上，在企业HR和候选人之间做好协商、影响的工作，千万不要只做“传话筒”。猎头顾问还可以积极联系、帮助候选人解决“后顾之忧”，比如协助涉及异地搬迁的候选人其安顿家庭、解决家人的工作，以及小孩上学的问题。一方面可以通过与企业沟通的方式，请企业评估是否有资源与能力来解决，因为有的企业高层管理团队在当地有资源；另一方面如果猎头顾问本身有着相关的人脉与资源，也可以助一臂之力，帮助候选人下定决心，成为城市间的职业转换的关键推动力。猎头顾问解决问题的途径通常在于你如何解决候选人面对的问题。如果不扫除掉候选人面前的障碍，哪怕这个障碍原本与你无关，即使你铺好了路，候选人也不一定会走。所以，猎头顾问做到更高的境界，应该给候选人提供的是一种综合解决方案，解决候选人多方面的问题，不仅仅在工作方面，还可以超越工作方面，进入其人生各个领域，交流日常生活的问题，协助解决各方面的问题，成为其全面的合作伙伴，能够相互支持帮助的“好朋友”。有时候猎头与猎头之间的竞争，就是方案和方案之间的竞争，而方案提供的是价值——整体价值回报，这个整体价值回报能够满足候选人的需求，你就赢了。另外，候选人入职后的跟进也非常重要，要保持与候选人及企业HR、业务部门的沟通，关注候选人融入情况，及时排除异常问题，帮助候选人成功“转身”。
第七节搭建正式组织平台应对业务复杂性
BLM的正式组织模块是讨论在业务复杂性增加后，如何搭建组织能力的管理平台，让想干、能干的员工干得更好，以实现组织目标，如图5-6所示。图5-6BLM之正式组织正式组织的内涵，通常包括4个方面内容，见表5-8。企业的持续成功=战略×组织能力，战略代表企业一把手选择做正确事情的能力，组织能力代表员工正确做事的合力。创业期能活下来的企业，通常是企业家抓住了某个市场机会点，成功开发出某个适销对路的产品，不会涉及太多组织层面的管理工作。但只要企业逐渐成长，面对更多的产品、更多的客户群体、更多的员工时，企业往往会出现：增人不增效；赚钱的还是创业之初的老产品，大量新产品无法实现赢利；老板花大量时间抓管理，但企业效益难达预期等。当企业出现以上状况时，不能简单归集为员工的心态和工作能力出现了问题，很大可能是企业正在面临青春期发育烦恼。这个阶段最典型的表现是以前做得好的事情现在却做不好了，以前不出问题的地方开始出问题了。为什么会出现这种情况呢？业务复杂性增加是问题的源头。以前规模小的时候，只做一款产品，服务一类客户。现在规模大了，客户不仅数量多，类型也多。由于所服务的客户数量和种类增长，自然衍生出更多的客户个性化需求，需要企业招聘更多的员工去设计开发更多的产品以满足市场需求。曾有人测算过，如果企业新增加3个产品与3个新的客户群体，企业的管理复杂度将增加81倍。姑且不论这个结论是否科学，现实社会里当企业进入更多的细分市场、研发营销更多的新产品、服务更庞大的客户群体时，一定会面临以下四大难题：（1）组织内部既有新产品开发的项目团队，又有成熟产品经营的运营团队。前者需要花钱进行投资，后者可以带来现金流。企业有限的优质资源如何在新老业务上合理分配和协调？什么样的组织结构可以兼顾新老业务的发展壮大，不会顾此失彼？（2）业务流程可理解为最佳做事的方法，可企业要做的事情五花八门：营销部门有寻找目标客户、孵化商机、招投标、回款等；研发部门有技术预研、产品预研、新产品开发、老产品改进等；人力资源部门有人才的选、育、用、留、汰等。以此类推，一个企业应该建立多少个流程？如何进行分类分层管理？流程中各角色的责权？流程的先后顺序？关键控制点及评审要素？（3）为了组织结构和业务流程的良好运行，企业应该建立什么样的管理机制？当组织结构和业务流程出现弱化或者退化现象时，企业该如何调整和优化？（4）如何评价组织的健康度？如何识别和诊断经营管理存在的主要问题？显而易见，任何企业想要解决以上问题，都是非常棘手和困难的一件事情。1997年，华为营业收入41亿元人民币，已经高速发展了近10年，公司表面上的繁荣难以掩盖经营发展中的重重困局。任正非先生意识到无论是他本人还是公司的任何一位高管，没有一个人真正做过大企业。IBM、埃森哲、波士顿、普华永道、盖洛普、德国FhG等全球最优秀的咨询公司就是在这个阶段纷纷来到华为，投入到华为各业务领域管理提升专项中，并见证了华为的崛起。为什么要请咨询公司这些外面的和尚来念华为组织能力管理经呢？管理大师德鲁克曾说：“企业在管理中所遇到的问题，90%都是共性问题。”企业由小到大发展到一定规模，势必要涉及战略规划及战略执行、领导力、财务预算管理、新产品开发管理、客户关系管理、供应链管理、质量管理、人力资源管理、IT信息化等课题。无论是什么行业、什么国家的企业，在相同规模情况下企业遇到的管理问题是大同小异的。优秀的咨询公司，通过研究大量的企业案例，积累了非常多解决企业管理领域疑难杂症的方法和工具。当企业面临从来没有遇到的管理问题而感到困惑难解时，优秀的咨询顾问对于相类似的问题已身经百战驾轻就熟了。回头来看BLM，本书一直研究和探讨的是业务领先模型，本质是要解决两种力量的适配：一是要深入研究市场和客户，以实现企业主营业务与客户需求的市场适配；二是要研究组织能力发展和进步，解决员工与关键任务的人岗适配。做好这两个适配，就拥有了业务持续领先的实力。优秀的企业家，一手抓经营，一手抓管理。所谓经营，更多是围绕市场适配而开展的细分市场、客户、产品等研究分析工作。由于每家企业选择细分市场，商业模式、市场定位、资源能力不同，所以战略管理只能依靠企业自身对市场的理解、分析、判断、选择和聚焦。全球有太多的企业管理咨询公司，却极少有为企业提供业务咨询的公司，不是不想做，而是比较困难，不仅每个咨询方案的个性化极强，且对顾问的综合要求太高了。而企业管理，核心是围绕执行力建立人岗适配的人效提升工作，其共性化远大于个性化。企业家可以更多地借力外脑，快速复制成功企业经验以建立自己的正式组织能力。好的管理咨询项目，可以帮助企业家将自己的时间和精力从内部管理中适度抽离出来，更多地放到经营层面，去研究市场、拜见客户、分析技术发展趋势、洞见和发现更大的商业机会。随着组织规模的不断发展，企业在管理方面的试错成本会越来越高。借助咨询公司的帮助，企业管理者得以研究管理的共性，从那些比自己规模更大的，或成功或失败的企业身上去吸取经验教训，站在巨人肩膀上去构建自身的组织能力，是企业行稳致远的有效方法。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载