热门：快消品零售营销老板
第二节 激励的核心内容与基本原则
我们作为常人，实际上都是都需要激励、需要满足的，而每个人的需求却是千差万别。因此，营销经理如何找出员工抱怨的真正原因，对其进行改进，以提高员工的热情；如何使物质激励、成长激励和精神激励有机结合，提升员工的忠诚度；如何在条件和权力允许的范围内，适当地调整奖励措施，因人而异地制订奖励措施，以充分调动员工的积极性，就成了他们最大的管理要务之一。营销经理要想带领团队成员实现营销任务，就应了解和掌握激励的核心内容与基本原则。
三、研发中心类项目可行性分析
（一）项目的必要性1.研发项目助推航空维修能力提升2010年至今，国内航空公司订购了大量新机型飞机，包括B787、E190、A380、A330等。随着老旧机型的淘汰，新引进机型应用了许多电子技术、智能技术、信息技术等高新技术，配备新型发动机、新的航电系统和机载设备。全新设计、高运力的新一代飞机的技术复杂，维修保障难度将提高，对保障测试能力的要求愈加严格；随着国内民用航空业务的发展，航线的加密，以及航空公司竞争加剧，客观上也刺激了民用航空维修保障能力提升。项目开展民航测试设备研发，可以使公司拥有更多机型的测试能力，并在测试能力达标的基础上进一步完善新老机型的维修模式和技术，使公司的技术实力、研发储备和自有装备水平都得以提高。另外，公司开展国产PMA件研发，研制出高端PMA件可以使客户在维修中有更实惠的替换件和改装件可供选择。一方面避免使用昂贵的进口PMA件，降低日常保障维修的费用；另一方面可以解除OEM厂商不再生产某零件造成的困扰，可以实现国产PMA件自给自足。因此，研发项目顺应了民航运输业的发展态势，能有效地促使公司的发展与市场变化同步。同时，研发项目有助于推动公司航空维修保障能力提升。2.研发项目符合行业技术前沿发展趋势近年来，民航运输公司引进的新机型，其设计和制造都运用了新理念和新技术。这些机型为飞机维修业带来许多新的研究课题和新的变化趋势。新研究课题的破解和新变化趋势的把握，往往需要调整和更新测试技术和手段作为支持。为了更好地完成这些新机型的维护和维修，需要借助更先进测试技术和手段的使用，提高向深度维修领域进军的能力。新机型测试和维修技术和模式涉及的知识面广泛，机械、电子、电器专业交集的程度大幅提高，特别对高效测试方面提出了新要求。测试设备研发项目针对这些热点和难点，通过研发提升相关测试设备的性能和质量，将使公司在维修保证能力上走在行业的前列。目前，民用航空所使用的测试设备和PMA件，主要依赖国外进口，项目启动的两个研发课题，能使公司在国产民航测试设备和国产PMA周转件上实现突破，逐渐摆脱对国外进口设备的依赖，实现国产替代。3.研发成果将成为公司新的利润增长点本项目所开展的两个研发课题（民航测试设备研发，民用航空器零部件制造人批准书(PMA)件研发），一旦研发课题取得突破，最终研发成果产业化后可形成一系列的产品和服务，包括提供更多机型、更有效率的测试和维修服务，适用于民航体系的系列测试设备产品，以及可单独出售或在维修服务过程中出售的PMA件系列产品。这些产品和服务的市场需求潜力巨大。国产民航测试设备和PMA件的推出，可以在目前技术竞争和成本竞争日益激烈的民航运输业，及时满足客户的需求，实现相关产品的进口替代。这些产品和服务，是目前公司经营的产品/服务的有力补充和优化，而且可以依托公司、现有的渠道和客户群推广和销售，扩大产品/服务的应用领域，从而带来业务量和销售额的增长，最终培育成公司新的利润增长点。
二、操作方法
（一）实施要点找出关键问题，分析主要原因，寻找改善办法，评估实施效果。从组织层面来看，企业给予中层骨干一定的信任度，而中层骨干对企业也有了一定的感情。然而，年富力强的中层骨干是猎头、人力资源咨询公司、各个企业重点瞄准的目标。由于企业往往注重中层骨干的业绩，却很少关心他们的心境，因此，中层骨干又是最容易松动的一块管理基石，在企业管理人员中，成为流动性最大的一部分人。（二）操作步骤订立目标。建立企业高层继任计划，每年通过对业绩、沟通、协调、策略水平、潜力等方面的综合考核，选拔特别突出的中层骨干进入准高层管理者队伍；由企业高层管理者负责带教，采取积分制，全程考核记录学习情况，作为今后晋升提拔为高层管理者的重要依据。清晰职责。兵无常势，水无常形。组织结构设计紧跟业务线发展变化，梳理中层骨干岗位，特别是营销业务相关职位，统计职位价值的同时，进一步明晰其职责，解决职责滞后于业务开展、市场营销需要，职责错位，高层随意干涉中层工作等问题。加强激励。坚持“不让雷锋吃亏”的原则，为中层骨干争取更多的实物货币激励，让干活出力、能出业绩的人受到应有的表彰。完善通道。不但给中层骨干建立常规的职务提拔通道，而且开辟专业发展通道。比如，建立总监系列专业职称，在原有职务提拔通道上再增加一条专业成长通道。另外，职务提拔通道上增加准高层管理者位置，丰富中层骨干职务提拔层级。岗位带教。借鉴惠普“狮子计划”，每季度评选优秀中层骨干，并分享他们的经验得失，同时，高层管理者开展针对性管理教学，联系实际帮助中层骨干分析、解决工作中遇到的难题。人文关怀。通过各种文化活动，表彰优秀中层骨干的先进事迹，并且采用微信、QQ、电子邮件、微电影等加强宣传，弘扬先进事迹。同时，人力资源部门开展岗位满意度调查，或者进行“每季一谈”走访中层骨干，了解他们的工作强度、业务支持等，掌握他们的思想动态，帮助他们走出心理异动期。（三）工具应用实施流程：重要性——问题——分析——借鉴——改善——评估。从组织职责、晋升通道、沟通渠道、岗位满意度、激励性、岗位带教和组织文化方面，分析企业中层骨干失落感较强烈的原因，发现问题所在，以便从中寻找解决思路。组织职责不够明晰。高层越俎代庖、越级管理问题，表面看似高层领导能力超强，尤其是董事长管理作风泼辣，实则是“篡夺”下级权力，不给中层骨干应有的授权和履职尽责的权力，问题出在组织职责不够明晰，造成高层大包大揽，而中层却被“挂空挡”。中层晋升通道单一。在以职能级别提升为主要，甚至是唯一通道的现行晋升体系中，中层的职业规划只有升职才能获得晋升。然而，企业高管属于稀缺岗位，一般企业集团往往只有五六个高管位置，而中层骨干却有五六十个，不到10%的晋升概率让90%的中层骨干看不到希望，只能蹉跎岁月。中层沟通，高层高瞻。中层与高层的沟通，除了日常公司大会和工作会议，缺少一条日常能够轻松沟通的绿色通道，而高层常以“一览众山小”的高瞻方式看报表、听汇报，远远满足不了现代高节奏、快速度沟通交流的需要。岗位满意度较低。相对物质上有更多保障、更注重精神收获的高层，以及和职业通道较宽广、任务较单一的班组长、客户经理等基层管理者，中层骨干肩负众多实打实的任务指标，岗位负荷大、精神压力普遍较大，工作成就获得感较小。正向激励不足。众所周知，薪酬激励的作用具有短暂性，而较长远的股权激励作用又不明显，所以中层骨干更倾向于“玩现”，更喜欢薪酬提升和奖励兑现。然而现实中，企业为了留住中层倾向于股权激励，在中层骨干眼里却变成了“金手铐”，正向激励作用大打折扣。中层带教缺失。这是一个充满竞争的时代，人的知识和能力以分分秒秒的速度在淘汰和更新，既是企业的顶梁柱，又是企业主要劳动力的中层骨干，同样需要不断提升自己，才能适应企业和未来发展的需要。即便没有脱岗培训，但至少要安排中层骨干接受岗位带教，指导他们立足岗位提升自我。缺少组织文化关心，被逼“走麦城”，企业中层的流失率较高。
三、构建基于客户旅程的增长模型
根据用户旅程分析，我们可以组建我们的增长模型：初拆：SaaS营收=新增付费企业租户营收+已有付费企业租户营收分拆：新增付费企业租户营收=试用（网站访问量×试用率×试用购买率)已有付费企业租户营收=已有付费租户数*续费率从这个拆分中，我们可结合产品当前现状及数据指标，聚焦优先级，对某个环节进行优化。由于资源是有限的，我们可先聚焦：（1）搭建数据面板。根据企业核心数据，搭建初期数据面板。然后根据产品情况，不断丰富数据面板。（2）梳理关键行为漏斗。在增长模型的梳理中，我们也可在每个环节搭建核心的增长漏斗。如：拆解用户最重要的三个行为，组件关键行为漏斗，这三个行为的转化率是我们需要重点关注的：·试用注册完成：使用人数；·关键功能使用：定义在产品中期望用户使用的最核心功能；·升级付费完成：试用版转化率。根据三个关键行为，我们还可以扩展这个行为，关注上下游的数据：·官网上发现了解；·试用注册完成；·关键功能使用；·升级付费完成；·正式使用；·续费升级。结合公式和现状：SaaS营收=新增付费企业租户营收+已有付费企业租户营收。第一步：我们可根据行业标准或自己的目标，先解决明显的问题。比如是新增有问题还是留存有问题。新增中，是流量问题比较大，还是转化率有问题。第二步：整体数据指标向好后，做精细化数据拆分，优化过程。在优化的过程总，发现数据问题或依据用户行为对用户不同环节进行优化产品是用户价值与商业价值进行交换的过程，营收只是一个结果，所以看起来我们需要的结果是营收，但想要达到这个结果的前提是我们产品满足的用户想要的价值。最后在整体产品驱动增长过程中，每一个小环节的优化都值得被复盘。比如可能是增加了tips，或者是样式进行了改变，造成了转化率的变化。每次阶段性复盘，也可让开发或者项目合作伙伴都增加与你合作的信心一起取得结果。所以了解用户旅程后，我们主要从几个方面制定产品增长策略，分别是：·建立SaaS用户旅程；·确认核心指标及北极星指标；·构建增长模型；·监控数据；·制定增长实验及复盘。
第五节 展会参展执行计划
一、前期与展会部门对接前期与展会部门对接的内容包括以下几个：（1）咨询相应的展会情况；（2）确认展会的对口负责人；（3）确认企业是否提交相应的参展材料；（4）确认参加该展会的竞品信息。二、企业参展需要筹备的内容企业参展需要筹备的内容包括以下几个：（1）成立项目组，协调工作：确认项目组的相关人员、确认总负责人、确认相应工作的责任人、确定相应工作的时间进度；（2）确认展会物料：展会背景设计（含文案）、企业宣传手册、产品手册、企业（产品）宣传折页、易拉宝、手提袋、吊旗、环形展台、吉祥物、名片、名片盘、笔记本、客户来访记录表、桌布、剪刀、透明胶、笔等；确认参展的最新研发成果、确认参展的设备、确认参展的产品、确认参展产品的包装、确认各项工作的负责人；（3）确认参展方案：确认参展主题风格、确认参展方案的编写责任人、确认参展方案；（4）确认物料制作：确认物料制作的负责人、确认参展物料的制作报价、确认相应的广告公司、确认广告公司的相应对接人、确认广告公司展位物料的制作时间、跟踪广告公司的制作进度、确认展会物料制作的质量、确认广告公司运输和安装展会物料的时间、确认物料现场安装后效果的质量等；（5）确认参展人员的培训：确认参展教材的编写责任人、确认参展培训的教材、确认培训教材的编写进度、确认参展培训教材的提案、确认参展人员的培训、确认参展人员的培训效果演示；（6）确认参展费用情况：确认参展费用预算责任人、确认参展费用的预算、确认参展费用提前支取、确认参展费用的使用规则、确认参展费用的使用情况、确认参展费用的报销；（7）人员安排：确认现场人员最高负责人，确认参展人员人数，确认参展具体人员、确认参展人员行为规范，确认人员的任务和安排，确认参展人员的吃、穿、住、行；（8）确认展品的情况：确认展品的全部内容、确认展品的到位情况、确认各类展品的数量、确认展品的陈列展示、确认展品的储存工作、确认展品的使用情况、确认展品的派发使用登记表、确认展品当日使用后的数量清点、展会结束后展品的清点情况、确认展品的入库情况；（9）其他临时事项的确认：以参展最高负责人的意见为主。
三级文件××-03-39目标实现方案
目标实现方案
转换3：功能性需求与情感性需求转换
同“高端市场与中低端市场转换”的内在逻辑相同，“功能性需求与情感性需求转换”同样是“需求创新”思维逻辑的自然反映。对任何产品或服务，消费者都同时存在功能性与情感性两类需求。对任何市场，也都同时存在着注重功能性需求的消费者和注重情感性需求的消费者。因此，从价值创新的逻辑来说，企业既可以通过发掘和满足消费者的功能性需求为消费者创造价值，也可以通过发掘和满足消费者的情感性需求为消费者创造价值，无论哪个方面的选择都有成功的可能，无论哪个方向的转换都有成功的可能。“功能性需求向情感性需求转换”的范例很多，例如我们熟悉的星巴克咖啡就是众所周知的经典范例之一。而在台湾地区，有一家与星巴克“背道而驰”却同样取得成功的咖啡店。壹咖啡——卖的就是咖啡创立于2002年的壹咖啡，成立短短4年就拥有300家加盟店，总营收12亿元新台币，加盟店平均毛利率65%。在台湾地区每年近百亿规模的现煮即饮咖啡市场，壹咖啡市场占有率达15%。壹咖啡最大的成功在于，它以一杯35元新台币的冰咖啡，在台湾地区开创出一年2000万杯、超过7亿元新台币的外带冰咖啡市场，更让人叫绝的是，壹咖啡超过七成以上的消费者原先并不喝咖啡。壹咖啡之前，台湾地区的咖啡市场大体分为两个部分：咖啡厅与罐装咖啡市场。所有的咖啡厅都集中心思在营造环境氛围和改善服务这些“情感性需求”上做文章，尽力提供柔软的沙发、动人的音乐、雅致的环境、悠闲的氛围和无线上网等项服务，竞争策略几近完全相同。而与此同时，由于缺乏专业的外带冰咖啡店，许多消费者却不得不在有限的午餐时间内到星巴克等咖啡厅外带咖啡回办公室，一边工作一边喝咖啡。壹咖啡发现了一个巨大的市场：为上班族等群体提供专业的外带冰咖啡服务。它重新把冰咖啡定位成像是泡沫红茶般的外带独享“饮品”，而不是一定要到咖啡厅来品味。它将顾客锁定于25岁到40岁在外就餐的上班族，目标市场放在没有喝咖啡习惯的消费者。一切回归到咖啡的基本功能上来，从“功能性需求”上为顾客提供最好的价值，壹咖啡彻底颠覆了传统咖啡从业者的经营做法，“从店面的位置、摆设、装潢到咖啡的价格，都没有一项符合咖啡厅的要求。”消费者最看重的功能是什么？无非质量、价格与便利。壹咖啡花了近半年时间不断调整咖啡机的设定，除去咖啡的苦涩味道，调出符合台湾地区消费者口味的冰咖啡，并形成15页的标准作业程序，精准、详尽地标明各种冰咖啡的做法。而在提升原料质量和降低产品价格上，壹咖啡更是费尽心思。它采用与星巴克同一等级的咖啡豆，然而同星巴克等咖啡厅不同的是，这些咖啡厅的咖啡豆原物料成本在总成本中仅占一成，九成则发生于房租、装潢及人事、水电等运营项目，而壹咖啡却把咖啡豆的成本拉高到占总成本的三成。那么，壹咖啡如何降低产品价格？答案只能是降低运营成本，而壹咖啡在这一点上可谓用心良苦。与平均面积40平方米以上的咖啡厅不同，壹咖啡拿掉了所有的多余装潢，只用不到5平方米的狭长店面，工作区与仓库则用计算机喷画的一面墙隔开。当咖啡厅至少要聘请3位以上店员的时候，壹咖啡却只要一个人就可以，省掉4成多的管理成本。结果，“星巴克一杯冰咖啡要卖105元新台币，但原物料成本大概只有10多元新台币，而壹咖啡的冰咖啡一杯只卖35元新台币，原物料成本却有10多元新台币。”与星巴克的另外一点不同是，壹咖啡卖的不是“气氛”而是“便利”。它专选在办公大楼附近开店，并在30秒内完成从研磨咖啡豆到冲泡成冰咖啡的全过程，由此不仅将一大批原本不喝咖啡的消费者变成忠实顾客，而且使许多消费者形成了每天多喝几杯咖啡的消费习惯，开创出一个前所未有的“外带”市场。靠着从质量、价格、便利上为消费者创造独特价值，壹咖啡在短短几间取得很大成功。表面上壹咖啡与星巴克路径相反，但实质上它们的内在逻辑是不是相同呢？
二、第一类变量：产品
从制造商角度，究竟有哪些因素影响其流通模式选择呢？换句话说，应考虑哪些变量呢？影响制造商流通模式选择的首要变量是产品本身的属性和特点。也就是说，有什么样的产品就有什么样的卖法。具体说，产品的下述属性、特点都与流通模式的选择有关：——产品的知识含量。产品中所包含的知识量的大小决定了与顾客沟通的难易程度。产品的知识含量越大，越要求在零售终端环节上建立易于和顾客交流、使顾客能亲身体验的互动平台。这会驱使制造商扁平通路结构，渗透零售终端。道理很简单，通路越长，环节越多，知识的损耗、流失就越大。在中间商素质不高的情况下，产品知识含量对通路缩短以及厂家渗透终端的效应就更加明显。——产品的更新速度。不同的产品，由于其技术特征不同、用户不同以及竞争格局不同，有不同的升级模式和推陈出新的速度。手机、彩电、笔记本电脑等消费类电子产品的更新/升级速度要比建材、家具等快得多，当然时装就更快了。更新速度快慢对产品的周转管理（库存管理）和零售终端的管理提出了不同的要求。显然，更新速度快，则需对零售库存有快捷、准确的反馈，对旧品排空和新品上市有细致、周全、快捷的安排，对销售商返利以及存货跌价损失补贴有较快的回应。这无疑会引发和驱动制造商通路结构的缩短。——产品的附加值空间。较高的产品附加值，在某些行业背景下，构成了最短的通路模式——直销的必要条件，例如保健品、文化产品等；而在另外的行业背景下，又构成最长的通路模式——多层次分销的必要条件。一些外资的高附加值电子产品，由于种种原因，至今仍采纳“全国代理——大区代理——省级代理——地区代理”的超长结构，其高附加值是这一结构得以存在的前提。可以预见，当行业竞争加剧、附加值下降时，通路结构也必然趋于扁平。除产品的以上属性、特点之外，产品的物质形态及外形特征、产品的服务要求也会对流通模式产生影响。例如，电子商务式的直销，需考虑物流配送问题，这与产品体积大小、是否易破损、是否有保质期等相关。产品售后服务的概率大小、频次高低、要求严宽，与制造商渠道结构的长度、细分程度亦有联系。此外产品线的宽度和长度，产品生命周期的不同阶段，也是流通模式选择时需考虑的因素。
二、从多维度测量菜多多的项目
陈恭打算确认要测量哪些内容，他对马丁说：“我以往只会汇报项目的整体进度，但我们的测量肯定不能只为汇报而存在，在这个项目里，除了整体进度，我们还需要测量更多内容吧。”马丁说：“是的，为了能够有助于让人了解项目及其绩效和成果的整体情况。我们需要统计多一些的内容，围绕这个目标，我们需要一组平衡的测量标准。通常需要测量的指标包含，可交付物度量指标、交付过程指标、基准绩效指标、资源指标、商业价值指标、干系人指标、预测指标。我依次简单介绍下。”（一）可交付物与商业价值“我们这个项目从大的规划上来说，要交付什么？我们的菜多多App怎么样才是成功呢？”马丁提了一个问题。陈恭回答：“按照以往的项目，如果仅作为项目交付，无非就是三点，交付的东西是否符合计划范围的内容，交付的质量是否符合质量指标，从软件系统的角度来说，无非就是性能、容量等写通用的技术指标。还要参考行业标准，汇报各个阶段的BUG数，以证明交付的质量标准符合行业通常要求。”“是的，通常会包含以下三点。”马丁继续介绍：（1）有关错误或缺陷的信息。此测量指标包括缺陷的来源、识别的缺陷数量和已解决的缺陷数量；（2）绩效测量指标：与系统运行相关的物理或功能属性。比如尺寸、重量、容量、准确度、可靠性、效率和类似的绩效测量指标。（3）技术绩效测量指标。使用量化的技术绩效测量指标，确保系统组件符合技术要求。比如性能、并发个数、响应速度等。但是我们的项目并不是来源于精准的设计，而是利用迭代的方式边摸索边实施，而一些技术和性能的指标，跟我们预设的用户数有关系，我们可以选择直接架设云服务器来保证相关的灵活性。所以，我们也没必要现在就考虑未来百万级、千万级甚至亿级访问量的并发指标，所以没必要用上面的绩效测量指标来度量我们的项目。陈恭说：“我们不是向客户交付，花费的全部是公司的成本，属于公司的战略投资，老板非常关注我们的投入和产出，也希望早一点完成闭环，投入市场。”马丁说：“作为项目，还是要确保项目可交付物与商业论证和收益实现计划保持一致。也就是说，我们的投入要有商业价值，商业价值也是能够度量的。比如在一些大的里程碑节点，我们要向领导汇报我们的这些商业价值指标，这个会贯穿未来1~2年，因为我们要项目投产后，就要计算商业价值。这些度量指标包括：（1）成本效益比。用于确定项目的成本是否超过其收益。如果成本高于收益，结果将大于1.0。在这种情况下，除非有监管、社会利益或其他原因来做该项目，否则不应考虑该项目。（2）与实际收益交付相比的计划收益交付。作为商业论证的一部分，组织可以把价值确定为做该项目将交付的收益。对于预期在项目生命周期内交付收益的项目，测量所交付的收益和这些收益的价值，然后将这些信息与商业论证进行比较，可以提供信息用以证明继续开展项目，或在某些情况下取消项目的合理性。（3）投资回报率(ROI)。ROI是一种将财务回报金额与成本相比较的测量指标，它通常是作为开展项目决策的一种输入而开发的。在整个项目生命周期中，可能会在不同时点对ROI进行估算。通过在整个项目期间测量ROI，项目团队可以确定继续投入组织资源是否有意义。（4）净现值(NPV)。NPV是一段时间内资本流入的现值与资本流出的现值之差，通常是在决定开展项目时开发的。通过在整个项目期间测量NPV，项目团队可以确定继续投入组织资源是否有意义。陈恭说：“但是，我们这个App预计要过很久才能盈利，未来在推广的初期，不会首先考虑这些指标吧？”马丁回答说：“的确是这样，其实互联网公司更多考虑的是运营指标，包括流量指标、转化指标、财务指标、会员指标。这些指标就能够代表我们的商业价值。”（1）流量指标。对访客进行分析，有潜在需求的消费者产生的流量到达一定基数后，销量才有可能提高。（2）转化指标。从注册到成交整个过程的数据，帮助提升商品转化率。（3）财务指标。包含新客成本、单人成本、单笔订单成本、费销比等。（4）会员指标。包含注册会员数、活跃会员数、活跃会员比率、会员复购率、平均购买次数、会员回购率、会员留存率、会员流失率等。经过菜多多App的初期建设，时间到了2023年年初，App已经正式推广到市场一个月了，运营团队不断在统计收集这些指标，根据这些指标分析业务经营情况。仅仅上线一个月，他们的注册用户数达到了100万，交易用户数达到了15万，客单价超过了50元，这是一个不错的开局。（二）基准绩效指标及预测马丁说：“我知道你说的这套指标。这肯定是你最熟悉的指标，最常见的基准是成本和进度。大多数进度测量指标会根据以下相关的计划绩效来跟踪实际绩效的。”他拿出一张图，为陈恭讲解。图4-7基准绩效指标1.开始日期和完成日期将实际开始日期与计划开始日期进行比较，并将实际完成日期与计划完成日期进行比较，可以测量工作按计划完成的程度。即使工作不在项目的最长路径（关键路径）上，延迟的开始日期和完成日期也表明项目未按计划执行。2.人力投入和持续时间实际人力投入和持续时间与计划人力投入和持续时间相比较，可表明工作量估算和工作所需时间估算是否有效。3.进度偏差(SV)通过查看关键路径上的绩效来确定简单的进度偏差。使用挣值管理时，进度偏差表示为挣值与计划价值之差。4.进度绩效指数(SPI)进度绩效指数是一种挣值管理测量指标，可表明计划工作的执行效率。常见的成本测量指标包括：（1）与计划成本相比的实际成本。此成本测量指标将实际人工或资源的成本与估算成本进行比较。此术语也可称为燃烧率。（2）成本偏差(CV)。通过比较可交付物的实际成本和估算成本来确定简单的成本偏差。使用挣值管理时，成本偏差表示为挣值与实际成本之差。图4-8显示了一张说明成本偏差的挣值图。（3）成本绩效指数(CPI)。一种挣值管理测量指标，可表明相对于工作的预算成本，执行工作的效率。陈恭疑惑地说：“这些指标在以前的交付项目中，也是偶尔才会具体统计。我们在这个项目中也需要统计这些吗？”马丁回答说：“我理解你的疑惑，刚才所说的SV、CV、SPI、CPI，这些都是挣值管理方法常用的数据指标。挣值管理通过比较项目计划和项目实际的执行情况，客观地反映项目的现状，并对项目的未来作出预测。项目团队通过预测来考虑未来可能发生的情况，以便他们可以考虑并讨论是否相应地调整计划和项目工作。”马丁继续解释定量预测定量预测包括：（1）完工尚需估算(ETC)：可预测完成所有剩余项目工作的预期成本。一个常见的测量方法是：完工预算减去挣值，然后除以成本绩效指数。（2）完工估算(EAC）：此挣值管理测量指标可预测完成所有工作的预期总成本。假设过去的绩效可反映未来的绩效，那么一个常见的测量方法是：完工预算除以成本绩效指数。图4-8成本偏差的挣值图挣值管理为组织提供了对项目范围、进度和成本进行集约化管理的方法。在决定项目成败至关重要的问题解决中，它起到了非常关键的作用。这些问题归结如下:进度是提前还是滞后了、时间的利用率如何、项目可能何时完工、当前的成本是否超支、是否还有结余、资源(人、机、料、环)的利用率如何、未完成的工作预计还需要多少费用和工时、整个项目的生命周期中的总成本等。在软件外包行业，有时会使用到挣值管理方法。但我们的项目其实不用这么测量，因为从整体来说，我们项目研发范围会根据市场反馈进行调整，难以提前给出非常精准的范围，你可以看图4-9的两个三角形。图4-9项目范围当项目范围是固定的，我们根据范围去测算成本和制订计划时，更适合利用挣值管理方法。而我们的项目的范围是变化的，希望利用现有的项目团队，能够在固定的时间内，制作出能够供市场使用的Demo产品，不适合用挣值管理方法来进行比较频繁的测量和检视。我们按照迭代来交付项目成果物，每个迭代都会慎重评估当前最优先的需求工作，然后通过不停的迭代交付，持续提高我们团队的综合能力，从而实现项目交付和团队及个人成长的共赢，这是一种良性循环，我们也会按照这个思路来制定绩效测量指标。而每个迭代的需求就绪与积压情况，也可以用来统计评估团队的绩效、评估需求完成和积压的情况。如表4-8所示。表4-8评估指标维度指标项指标定义需求管理需求总数未完成需求总数需求管理各状态需求数量各状态需求数量需求管理需求分析平均周期完成需求分析时间-需求提出时间需求管理需求完成数量已完成需求总数需求管理需求变更数量需求进入开发阶段后发生的变更数量需求管理需求评审未通过数量需求发起评审未通过的数量需求管理需求积压数量等待分析的需求数量需求管理计划完成率版本按时且完整交付的需求比例需求管理版本平均交付需求数量每个版本上线交付的需求总数需求管理需求颗粒度平均交付需求的开发周期（二）交付测量指标与相对估算马丁继续介绍，我们的团队成员固定，时间又固定，其实项目成本就是固定的，变量就是需求范围了。如果能够提升我们的过程效率，提高项目团队的交付能力，就会提高项目的绩效。所以，我们可以统计以下交付测量指标。（1）在制品。此测量指标可表明任何特定时间正在处理的工作事项的数量。它用于帮助项目团队将正在进行的工作事项的数量限制到可管理的规模。（2）提前期。此测量指标可表明从故事或工作块进入待办事项列表到迭代或发布结束的实际消耗时间量。提前期越短，过程越有效，项目团队越富有成效。（3）周期时间。周期时间与提前期相关，表明项目团队完成任务所需的时间量。周期时间越短，项目团队越富有成效。如果工作用时相对稳定，那么就可以更好地预测未来的工作速度。（4）队列大小。此测量指标用于跟踪队列中事项的数量，可以将此度量指标与在制品限值进行比较。利特尔法则(Little’sLaw)说明，队列大小与事项进入队列的比率和队列中工作事项的完成率成正比。我们可以通过测量在制品，并预测未来的工作完成情况来深入了解完成时间。（5）批量大小。批量大小可测量预期在一次迭代中完成工作的估算量（人力投入量、故事点等）。（6）过程效率。过程效率是精益系统中使用的一种优化工作流程的比率。此测量指标可计算增值时间和非增值活动二者的比率。正在等待的任务会增加非增值时间。正在开发或正在核实的任务代表着增值时间。这一比率越高，过程效率越高。陈恭在不停地消化回顾马丁讲解，他对马丁描述了他的理解：“只要能够确保我们总是做价值最高的需求，我们的交付能力越好，交付速度越快，就说明我们的交付绩效越好。”马丁回答：“这是一个伴随着项目交付，大家共同持续改进的过程。所以我们要确定我们的基本速率。”“我们有十几个人，按照人月来说，就是十几个人月。这是最简单粗暴的方法。”陈恭回答。马丁说：“但是人月有非常不合理的地方，首先人的能力是不同的，资深人员的人月产量，可能是小白的几倍，而且人的能力是会变化提升的。基于人月的估算方式很可能会导致两个极端情况，由于估时太乐观导致项目延期或者估算太保守导致团队空闲，资源利用率降低。”由于传统估算的弊端很显见，马丁建议陈恭和项目团队引入了另一种实践——相对估算。“相对估算”是使用“比较”的原则，通过用户故事（story）之间的大小对比进行估算，估算后的结果没有时间单位。大家可以拿一个大家都了解的以往成绩作为基准，拿新的任务的规模，去和这个成绩作比较，无论是谁来估算，差别不应该很大。陈恭决定召集大家建立起来团队自己的速度基准。他找团队沟通，以一个以往做过的页面逻辑作为基准，比较了所有已知任务与这个页面逻辑的工作量倍数，作为估算结果，整理成表4-9。经过团队共同评估，他们觉得一个迭代周期可以完成40点的需求，就选择了40点的需求作为迭代1的内容。表4-9估算结果迭代周期功能子模块价值优先级相对估算故事SP1注册/登录手机验证码登录-新手机号自动注册P15SP1首页活动展示P13SP1首页搜索商品P13SP1首页查看商品信息P14SP1分类排序-按销量排序P16SP1分类排序-按价格排序P13SP1分类搜索商品P14SP1分类查看搜索结果信息P15SP1搜索按搜索历史搜索P171.0搜索查看商品信息P171.0购物车添加到购物车-添加商品数量P161.0购物车添加到购物车-从详情页删除P151.0购物车从购物车删除P131.0购物车结算P191.0购物车显示优惠信息P151.0订单填写订单P141.0订单提交订单P141.0订单确认收货P141.0订单评价订单P161.0订单售后/退款P1101.0订单查看订单信息P14在迭代1的过程中，他们发现40点的工作量超过了团队负荷，不但工作日的晚上需要加班，其中的一个周末他们也共同加了1天班，不过还好完成了这些工作。在回顾的时候，大家共同觉得这个规模的任务负荷不具备持续性，而且搜索部分的完成质量并不好，后续还要安排优化，否则会累积质量风险。经过大家一起讨论，大家认为32点的工作负荷比较合适，个于是他们决定为迭代2安排32点的工作。经过迭代2的验证，这个规模刚刚好，于是他们把32点作为团队的迭代速度，并打算逐步改进绩效，逐步升团队的迭代速度。
二、动态股权的四大优势
（1）价值匹配性股权要求与提供的价值相匹配，不仅仅是过去的、现在的价值，更强调的是未来产生的贡献和价值。如果与价值和贡献不相符，就需要进行动态调整。（2）调整灵活性获取股权之后，如果实际产生的价值和贡献与预期不符（过高或过低），则需要对股权进行动态调整。（3）环境适应性应对内外环境的变化，适应不确定时代企业经营的不确定性。（4）发展前瞻性与静态股权相反，动态股权能够顺应产业发展战略、人才发展战略的可能调整，使企业的股权分配、股权布局、股权激励更具前瞻性、灵活性和适应性。总之，实施动态股权既能价值匹配、动态调整，可进可退，又能通过公司发展的核心要素量化，做到激励及时、大浪淘沙（依据业绩、贡献，通过持续的动态调整优胜劣汰），从而形成契约精神（提前确定规则，有法可依，避免矛盾，彰显契约精神）。图1-1动态股权的四大优势
四、讲解项目的提纲
如果你的商业计划书引起投资人的兴趣，你将获得与他们见面并当面向他们演示项目的机会。一般创业者缺少这方面的经验，容易紧张，也容易遗漏重要内容。这时候，商业计划书就起作用了，你可以将其作为演示提纲。不要再重复已有的内容，那些投资人已经知道了，它只是给你提供一个演示的顺序和逻辑，你要给投资人讲点新的、能让他们兴奋的信息。
第八章 岗位绩效工资制及适用岗位
实施岗位绩效工资制的岗位，其收入主要是岗位工资和绩效工资，称之为岗位绩效工资制。它适用于企业的研发、技术等专业人员，中层管理人员和特殊人才。它与适用于高管的年薪制的区别在于：高管年薪制中的绩效工资同时与公司绩效及个人绩效挂钩，而岗位绩效工资制中的绩效工资一般只与个人绩效挂钩，或者同时与部门绩效及个人绩效挂钩。
  
    
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