（一）实施要点

找出关键问题，分析主要原因，寻找改善办法，评估实施效果。从组织层面来看，企业给予中层骨干一定的信任度，而中层骨干对企业也有了一定的感情。然而，年富力强的中层骨干是猎头、人力资源咨询公司、各个企业重点瞄准的目标。由于企业往往注重中层骨干的业绩，却很少关心他们的心境，因此，中层骨干又是最容易松动的一块管理基石，在企业管理人员中，成为流动性最大的一部分人。

（二）操作步骤

订立目标。建立企业高层继任计划，每年通过对业绩、沟通、协调、策略水平、潜力等方面的综合考核，选拔特别突出的中层骨干进入准高层管理者队伍；由企业高层管理者负责带教，采取积分制，全程考核记录学习情况，作为今后晋升提拔为高层管理者的重要依据。

清晰职责。兵无常势，水无常形。组织结构设计紧跟业务线发展变化，梳理中层骨干岗位，特别是营销业务相关职位，统计职位价值的同时，进一步明晰其职责，解决职责滞后于业务开展、市场营销需要，职责错位，高层随意干涉中层工作等问题。

加强激励。坚持“不让雷锋吃亏”的原则，为中层骨干争取更多的实物货币激励，让干活出力、能出业绩的人受到应有的表彰。

完善通道。不但给中层骨干建立常规的职务提拔通道，而且开辟专业发展通道。比如，建立总监系列专业职称，在原有职务提拔通道上再增加一条专业成长通道。另外，职务提拔通道上增加准高层管理者位置，丰富中层骨干职务提拔层级。

岗位带教。借鉴惠普“狮子计划”，每季度评选优秀中层骨干，并分享他们的经验得失，同时，高层管理者开展针对性管理教学，联系实际帮助中层骨干分析、解决工作中遇到的难题。

人文关怀。通过各种文化活动，表彰优秀中层骨干的先进事迹，并且采用微信、QQ、电子邮件、微电影等加强宣传，弘扬先进事迹。同时，人力资源部门开展岗位满意度调查，或者进行“每季一谈”走访中层骨干，了解他们的工作强度、业务支持等，掌握他们的思想动态，帮助他们走出心理异动期。

（三）工具应用

实施流程：重要性——问题——分析——借鉴——改善——评估。

从组织职责、晋升通道、沟通渠道、岗位满意度、激励性、岗位带教和组织文化方面，分析企业中层骨干失落感较强烈的原因，发现问题所在，以便从中寻找解决思路。

组织职责不够明晰。高层越俎代庖、越级管理问题，表面看似高层领导能力超强，尤其是董事长管理作风泼辣，实则是“篡夺”下级权力，不给中层骨干应有的授权和履职尽责的权力，问题出在组织职责不够明晰，造成高层大包大揽，而中层却被“挂空挡”。

中层晋升通道单一。在以职能级别提升为主要，甚至是唯一通道的现行晋升体系中，中层的职业规划只有升职才能获得晋升。然而，企业高管属于稀缺岗位，一般企业集团往往只有五六个高管位置，而中层骨干却有五六十个，不到10%的晋升概率让90%的中层骨干看不到希望，只能蹉跎岁月。

中层沟通，高层高瞻。中层与高层的沟通，除了日常公司大会和工作会议，缺少一条日常能够轻松沟通的绿色通道，而高层常以“一览众山小”的高瞻方式看报表、听汇报，远远满足不了现代高节奏、快速度沟通交流的需要。

岗位满意度较低。相对物质上有更多保障、更注重精神收获的高层，以及和职业通道较宽广、任务较单一的班组长、客户经理等基层管理者，中层骨干肩负众多实打实的任务指标，岗位负荷大、精神压力普遍较大，工作成就获得感较小。

正向激励不足。众所周知，薪酬激励的作用具有短暂性，而较长远的股权激励作用又不明显，所以中层骨干更倾向于“玩现”，更喜欢薪酬提升和奖励兑现。然而现实中，企业为了留住中层倾向于股权激励，在中层骨干眼里却变成了“金手铐”，正向激励作用大打折扣。

中层带教缺失。这是一个充满竞争的时代，人的知识和能力以分分秒秒的速度在淘汰和更新，既是企业的顶梁柱，又是企业主要劳动力的中层骨干，同样需要不断提升自己，才能适应企业和未来发展的需要。即便没有脱岗培训，但至少要安排中层骨干接受岗位带教，指导他们立足岗位提升自我。

缺少组织文化关心，被逼“走麦城”，企业中层的流失率较高。