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第9章​ 十过
“十过”，即君主治国时会犯的十种过错，这是韩非子从他那个时代之前的历史中总结、提炼出来的，每一“过”都有史实例证。因为这“十过”的根源多集中在君主本身的好恶上，所以我把《十过》整体纳入这本书的修养篇中。十过：一曰行小忠，则大忠之贼也。二曰顾小利，则大利之残也。三曰行僻自用，无礼诸候，则亡身之至也。四曰不务听治而好五音，则穷身之事也。五曰贪愎喜利，则灭国杀身之本也。六曰耽于女乐，不顾国政，则亡国之祸也。七曰离内远游而忽于谏士，则危身之道也。八曰过而不听于忠臣，而独行其意，则灭高名为人笑之始也。九曰内不量力，外恃诸候，则削国之患也。十曰国小无礼，不用谏臣，则绝世之势也。（出自《十过》）
第五节和客户愉快地聊天
指的是我们应该如何找到和客户的共同点，愉快地和客户聊天。具体来说，就是通过观察、聊天、朋友圈、周边人的透露，了解客户的爱好、兴趣点，找到相同的地方，找到共同的话题。通过观察，就是我们在跑业务的过程中发现客户的一些兴趣爱好，比如希望吃什么喝什么用什么、关注什么话题等。通过聊天，就是和客户在谈业务或者交流的过程中发现客户的一些兴趣爱好。通过朋友圈，就是翻看客户的微信朋友圈，看他最近做了什么或者关注什么，然后找出和客户下次见面时的话术。通过周边人的透露，可以是客户同事的透露，或者同行的透露，了解客户的一些兴趣爱好点，来挖掘和客户聊天的话题。1.见缝插针，投其所好具体来说，就是找共同兴趣爱好进行聊天。比如“同姓”，如果你和客户有个共同的姓氏，属于比较少见的，比如我姓“鄢”，只要是药店老板采购姓鄢，都能合作。比如“同性”，指的是同性别的人会有一些共同话题，比如有时候跑业务，女同志之间可能聊减肥、美容、化妆、孩子教育等。比如“同乡”，家乡是一个地方的，大家可以聊家乡的事，也可以提升客情关系。比如“同学”，可以适量延伸，比如“校友”也行，也可以找到学校的一些趣闻或者典型事件聊天，增进感情。比如“同经历”，大家共同在某个地方旅游过，大家都在考驾照学车，都在共同读书或者执业药师考试，大家关注某个电视剧、电影或者新闻事件等。比如“同爱好”，大家都喜欢阅读、逛街、运动、健身、看球、打游戏等，也都可以发展成和客户两天的话题。其实，找共同点聊天的思路还有很多，只要你用心琢磨。2.关心药店，传播资讯在企业内训中，我经常问销售人员客户最喜欢听我们聊什么，很多销售人员说客户喜欢听我们聊家长里短等，我不太认同，觉得单体药店或者诊所的客户喜欢听我们聊别的药店或者诊所经营怎么样，尤其是这些客户生意不好的时候更喜欢问。药店的店长喜欢听我们说别的门店经营情况怎么样，所以我觉得传播行业资讯，关心药店诊所生意是客户喜欢听的，其他事情只是聊天的配菜。3.可以聊自己的经历如果你、医药销售做得不错，客户问你做药的经历，可以好好发挥一下，这是我们快速提升客情非常重要的方式。因为有志气、艰苦奋斗、勤劳致富的人总是容易获得人们的好感。如表9-3所示。表9-3“五缘聊天法”血缘法和客户找到“宗亲”，血缘法也可以适当发散，如果是按辈分取名字，正好可以含客户“叔叔”或者“侄子”来拉近关系。姻缘法可以把这个圈子扩大一些，比如拜访诊所客户，可以说舅舅的姑妈在这个村，听他讲你的医生不错，今天过来拜访。地缘法同乡，也可以适当发挥，比如你是湖北人，你的爱人是江西人，你可以说你是江西的女婿，你去爱人家有哪些具有江西特色的见闻，可以和客户聊起来业缘法从业经历、工作经历、事业发展经历，如果你和客户共同从事过某一行业，也是打开话匣子的重要方式好缘法找到和客户共同的爱好，比如都喜欢打羽毛球或者游戏，可以展开话题聊天
（一）第一步：系统盘点，分区域、分业务
区域负责人盘点表：补充内容区域业务员盘点表：补充内容盘点汇总：​ 区域负责人和业务员应收账款数据肯定有高有低、有好有坏。​ 既然有人能很好地控制，那么其他差的区域的人员也可以做到。​ 分别找最好的和最差的人员谈话，了解具体情况。
经销商与B2B
过去强调分销、行销，确实是因为这项职能在当时的中国市场没有高效的第三方来承担，经销商“被迫”做一些本不属于它的核心职能范围内的事。一直以来，美国的配送主要由第三方完成。当B2B作为一个“新物种”出现时，有人认为经销商不行了，似乎经销商能做的，B2B都能做，而且环节更少，效率更高。当然，可能有些B2B目前集成度低，效率也不高，但不能据此否定B2B的效率逻辑。B2B的出现带来了冲击，因为它承载一部分渠道的集成功能，这是中国流通环节的进步，尽管这个进步是与互联网结合的。B2B作为渠道的集成功能，它的优势就在集成环节。凡是集成有优势的，未来就交给它，比如订单集成、统仓统配。至于大数据、互联网金融都是衍生功能，不属于核心功能。美国很早就出现了渠道集成服务，如第三方配送，但经销商仍然活得很好，说明渠道并非所有职能都是有集成优势。
第四节药品转行医疗器械要做足功课
随着医改的深入，国家不断加大对医药行业的监管力度。招标降价、产品同质化、医院被托管、医院压缩供应商数量、进行集中配送商的遴选、94号文件、一致性评价、药占比限制、大处方限制、辅助用药限制、医保控费限制、营改增、飞检、商业贿赂等措施的出台，特别是两票制，让医药行业人士雪上加霜、痛不欲生。按照此前国家对于两票制的多次表态，两票制最先在公立医院和医改试点省、(区、市)推开，2018年两票制在全国全面实行，引发医药行业大洗牌，全国一万三千家医药商业公司压缩到只剩三千家，淘汰出局的一万家医药商业公司和大批的医药自然人怎么生存下去？五年前乃至更早，就有做药的代理商就陆续转行做医疗器械，现在大多数年销售十亿元以上的医药商业公司都兼营医疗器械。虽然医疗器械和药品面对的终端都是医院，但笔者认为医疗器械依然有其独特的行业法则和特点，导致刚转型做医疗器械的医药代理商总感觉有劲使不出，业绩自然一般。首先，我们来看一下医疗器械的定义。医疗器械是指直接或者间接用于人体的仪器、设备、器具、体外诊断试剂及校准物、材料，以及其他类似或者相关的物品，包括所需要的计算机软件，其效用主要通过物理等方式获得，不是通过药理学、免疫学或者代谢的方式获得，或者虽然有这些方式参与但是只起辅助作用。医疗器械目的是疾病的诊断、预防、监护、治疗或者缓解；损伤的诊断、监护、治疗、缓解或者功能补偿；生理结构或者生理过程的检验、替代、调节或者支持；生命的支持或者维持；妊娠控制；通过对来自人体的样本进行检查，为医疗或者诊断目的提供信息。其次，做药品的必须了解医疗器械行业的游戏规则和法规，医疗器械可分为以下几大类：一类、二类、三类医疗器械2014年是医疗器械行业的法规年，国家对医疗器械行业进行重大调整，总的原则是鼓励创新，放开一类医疗器械，严管三类医疗器械，对整个行业实施严格的监管，加大处罚力度，引入“黑名单”制度。对医疗器械生产企业，一类医疗器械只需备案，而二类和三类医疗器械必须拿到产品注册证才能销售。2017年年底，出台二类医疗器械将收归国家局审批，拿证时间延长、办证费用增加、拿证难度加大是显而易见的。由以前免费办产品注册证改为收费制，二类医疗器械由各地拟定收费标准，而国产三类医疗器械注册收费在十五万元，进口医疗器械注册收费在三十万元，同时设置创新医疗器械注册的绿色通道并免费办理。对医疗器械经营公司，一类医疗器械无需办理手续，只要有营业执照即可经营；二类医疗器械需要在当地食品药品监督管理局办理备案手续；三类医疗器械必须拿到产品经营许可证才能开展业务。常规类医疗器械类和创新类医疗器械在中国医疗器械行业，90%以上的上市公司年销售额过亿的企业都是做常规类医疗器械。笔者认为，创新类医疗器械虽然是高利润、低竞争的蓝海市场，但面临的风险大、问题多，在市场销售过程中往往面临办物价、办医保、招标要新增目录，前期要投入大量人力、物力和财力去做学术推广等工作，同时面临产品的临床技术有待完善所造成的风险。常规类医疗器械是用竞争优势来驱动企业的发展，而创新类医疗器械是用专家、技术、论文和学术来驱动企业的发展，二者之间的产品定价、市场推广等策略完全是不一样的。医用耗材和医疗设备做药和医用耗材销售就像是“打井”，只要打了一口井，每天都有水喝。而做医疗设备不一样，做医疗设备是“三年不开张，开张吃三年”，医疗设备的中标价越高，其成单流程就越长、越复杂，涉及的环节和人就越多。做医疗设备就是“打一枪换一个地方”的过程，始终处于市场开发的过程，销量总是在归零，因为医院引进一台医疗设备一般要用八年左右。产品品种单一的医疗设备生产企业和代理商很难做大、做强，没有持续的新订单，做医疗设备的人就会饿死、渴死。所以，目前70%以上的上市公司，年销售额过亿的医疗器械企业都是做医用耗材或兼营医用耗材的。医疗设备可分为大型和中小型医疗设备医疗设备的中标价不同会导致成单流程不同、难易程度不同、成单周期不同、动用资源不同、项目的决策人不同。中标价在五万元或一万元以下的小设备通常只需要做科室主任、设备科科长或副院长的工作。而CT、MRI、医用直线加速器等上千万的大型医疗设备往往需要做上层关系才能成单，医院院长还不能做决定。医用耗材可分为高值耗材和普通耗材、检验试剂三分之二的高值耗材（心脏介入类，外周血管介入类，神经内科介入类，电生理类，心外科类，骨科材料及器械类，人工器官，消化材料类，眼科材料类如人工晶体，神经外科类如硬脑膜、钛网等，胃肠外科类如吻合器等）已被美敦力、圣犹达、巴德、强生等国际知名医疗器械企业采取高举高打的策略所占据，而注射器、真空采血管、一次性麻醉包等普通耗材被国产医疗器械企业，如山东威高、驼人集团等企业占据。目前国际乃至中国体外诊断市场行业集中度相对较高。罗氏、希森美康、西门子、雅培、强生、贝克曼、BD等知名进口品牌占据体外诊断市场近60%的市场份额，垄断优势明显。2019年，我国体外诊断试剂生产企业1200家，市场规模在700亿元，上市的体外诊断企业有26家，七千家代理商，但年销售收入过亿元的企业不足百家，企业普遍规模小、品种少。目前国内做得比较好的企业有迈瑞医疗、上海科华、美康生物、迈克生物、万孚生物、达安基因、利德曼、中生北控、九强、安图、新产业、复星长征等。国内体外诊断行业的集中度达到70%，与国外市场的集中度大体相等。药品医药代表主要把精力放在医生身上，而有些医用耗材要做护士长的工作，骨科耗材要手术跟台，有些医用耗材特别是体外诊断试剂是采取封闭式销售，还有飞刀，这些都和药品销售有明显的区别。诊断类和治疗类医疗器械在中国医疗器械行业，80%以上的上市公司，年销售过亿的企业都是做诊断类产品，如深圳迈瑞、上海科华、上海联影等。因为诊断类产品使用率高，能为医院创造更好的经济效益。而治疗类产品相对而言临床要求更高，使用率低，特别是用治疗类设备和产品出现医疗事故，医院往往会停用，所以治疗类产品很难做大。结论：做诊断类产品、医用耗材、常规类医疗器械比较容易做大做强，而做治疗类产品、医疗设备、创新类医疗器械年销售额很难突破五千万元。医疗器械的分类还有：按照临床使用的特点可分为诊断类、治疗类医疗器械和辅助类医疗器械。诊断类医疗器械对应的主要是医院医技科室使用的医疗器械器械，如体外诊断试剂、DR、CT、MR、B超等；治疗类医疗器械对应的是临床科室使用的医疗器械，如各种治疗仪。辅助类医疗器械指的是高压氧舱等。根据结构特征的不同，分为无源医疗器械和有源医疗器械。根据是否接触人体，分为接触人体器械和非接触人体器械。根据渠道的不同可分为家用医疗器械和医院用医疗器械。家用医疗器械指的是在药店销售的医疗器械。医院主要科室的年收入和成本收益率大盘点医院的科室可分为医技科室和临床科室，医院科室年收入排名前十位的依次为：内科、外科、放射科、中医科、检验科、手术室、急诊医学科、肿瘤科、妇产科、麻醉科。医院科室成本收益率排名前十位依次为：检验科成本收益率为89%，放射科成本收益率为80%，血透、内镜中心和病理科均为43%，手术室成本收益率为21%，放疗科成本收益率为20%，麻醉科成本收益率为6%，肿瘤科成本收益率为3%，内科成本收益率为-2%。从整个医院总收入来看，虽然医技科室总收入只占24%，但医技科室的成本收益率（成本收益率表明单位成本获得的利润，反映成本与利润的关系，一般成本收益率越高，企业的运营效率越高）远超临床科室，临床科室除放疗科和肿瘤科外，其他科室均为负数，说明临床科室的盈利能力较差，而医技科室盈利能力很强，特别是检验科和放射科。笔者认为，造成这一局面的主要原因是卫生委设立了“药占比”指标来考核医院，面对营业收入和利润的流失，不得不采取多给病人做“检查”来弥补。频繁、大量的过度检查一步步拉高医技科室的成本收益率。了解游戏规则，调整心态从药品转行做医疗器械的企业和代理商还是用做药的思维和方法去做医疗器械是有问题的，短时间内把销量做起来不太现实。一是医药行业市场容量为两万多亿元，而医疗器械市场容量为五千亿元，不足医药的1/5。二是医疗器械种类繁多，有47个大类，四十多万个品种，每个品类的市场容量有限，要想打破销量增长的天花板，只有通过兼并收购来实现，中国医疗器械行业是如此，全球医疗器械行业也是如此。三是市场竞争激烈，如B超、DR、真空采血管、注射器等常规类医疗器械产品注册证有一百多张，一百多个生产厂家都在整合代理商的资源拼价格、拼关系。残酷的市场竞争使厂家和代理商的利润像刀片一样薄，特别是DR，DR目前有一百多个生产厂家，其中70%以上是亏损经营。四是做医用耗材的进院流程和做药差不多，药品经过集中招标中标后，然后医院开药事会通过后即可进院。而医用耗材也一样，高值耗材要进入省标，普通耗材和检验试剂要进入市标，但有些地区三五年都不招标，连进入的门槛都没有。即使中了省标或市标，更重要的是每个医院要逐个做“医院标”，做“医院标”一般讲究进院的时机，比如更换院长和科室主任，或现有供应商的合同到期。而医疗设备是一家一家地做医院标，无需做集中招标。五是江西对医疗设备实施限价，国务院在《十三五医药体制改革》中提出，对高值医用耗材、检验检测试剂、大型医疗设备进行集中采购。其中，安徽省药采中心在2016年5月月底，已经一共完成了15批次大型医用设备统一招标工作，采购总金额达3.66亿元，平均降价30%以上。六是医用耗材和药品一样，同样要面对招标持续压低价格，两票制、营改增、集中配送的遴选等问题，国家对医用耗材市场进行监管和治理以后，才会涉及医疗设备。七是医用耗材在使用、配送、招标环节比药品要复杂得多。研读政策，赚大钱要顺势而为在新形势下，从药品转行做医疗器械的代理商有以下几大选择：（1）平台经济：要么自建医药和医用耗材的物流平台，要么向国药、上药、九州通等大型医药商业公司靠拢，要么转行成为医疗器械生产厂家。（2）渠道转型：向OTC、民营医院、计生系统、疾控系统、中心血站、民政系统、残联系统等渠道转型，因为以上渠道不受两票制等因素的影响。（3）做医疗项目：在国家促进社会办医和分级诊疗两大趋势下，2016年国家卫计委先后发文：明确提出医学影像诊断中心、医学检验实验室、血液透析中心、病理诊断中心、安宁疗护中心属于单独设置的医疗机构，为独立法人单位，由当地卫生计生部门设置审批，并明确鼓励社会资本举办。其中，浙江桐庐的区域检验中心已率先落地。近几年区域肿瘤治疗中心、康复中心、区域影像诊断中心、区域检验中心、血透中心等项目遍地开花，做康复养老项目也是不错的选择。（4）整合资源：优先做药品的同一科室的医疗设备，做医用耗材要慎重。2018年药品全面执行“两票制”，预计2021年以后医用耗材会全面推行“两票制”。医药和医疗器械行业的政策性风险远大于市场竞争带来的危机。物竞天择，适者生存，优胜劣汰！
（七）SQE职业路径图
SQE职业路径图如图1-2所示。图1-2SQE职业路径图一般供应商的SQE，比较专注某个零部件，对特殊零部件的制造工艺与组成零件的制造工艺和供应商都比较熟悉，而往往主机厂也需要这样的人来帮他们管理供应商，所以供应商的SQE很有条件成为主机厂的SQE。虽然程序上可能有很多不同，但是对技术的要求是基本一致的。主机厂的SQE的下一步，可能就是去供应商那儿成为质量经理，以锻炼自己的领导能力。再过几年，可能成为职业经理人，在一个公司的层面施展自己的才华。也可以自己创业，用自己的职场经验，开拓自己的一片天空。总的说来，只要脚踏实地，一步一步地耕耘，总会收获自己的劳动果实，只要坚持，结果就会水到渠成。
三、CoE专家的组织架构设计方法
CoE的组织架构设计因为涉及的人数较少，也不会一次性完成CoE的全部组织架构的设计及人数的配置，所以CoE的组织设计一般遵循以下原则就可以完成初步的组织设计任务。（1）CoE的角色一般可以按照先后顺序考虑以下这些角色或者部门：​ 培训和人才发展的专家，主要负责设计、搭建和执行一套人才培养和发展的体系、操作流程和工具。​ 薪酬激励专家，主要负责设计、搭建和执行一套价值评估和人才激励的利益评价和分配机制、流程和方法。​ 招聘和雇主品牌专家，主要负责设计和制定内外部招聘制度、流程和工具，同时参与设计有效的雇主品牌和招聘方案。​ 组织发展专家，负责组织架构设计和优化，组织变革项目的设计和规划，组织诊断的工具和实践方法，还有文化打造。​ 领导力/干部培养和管理专家，负责设立专门的领导力开发，设计和制定系统的管理机制和方法。​ 战略和绩效专家，负责协助BP参与公司的战略制定、解码、绩效目标制定、过程管理和评价等活动。​ 数字化专家，因为数字化和技术是未来20年的趋势，HR也需要提前布局相关人才和机制。前面三个一般都需要有，是刚需，后面三个是BP的主要工作范畴，可以请外部的咨询公司协助，因为内部培养不易。当然，也可以从外部招聘能力比较强的人，这个方法目前看成本太高，建议还是确保BP能提高到一定专业水平，无需自己设计但是有能力做判断就好。数字化是趋势，可以储备，人才可遇不可求。（2）CoE的组织层级。全球500强集团公司一般分为全球和国家两层，一个叫GPO（globalpolicyandprocessowner），另一个叫CPO(countrypolicyandprocessowner)。这些不同领域的专家在一起就叫专家中心CoE（centerofexpert）。原则上，一个核心政策和流程就一个专家，全球和国家的人员设置都是一样的。比如招聘全球一个CoE，国家就一个专家。中国的公司情况大多数不是这样，比如人才发展有些也叫企业培训中心，里面的人数比较多，有负责课程开发的、有负责项目管理的，还有负责供应商管理的。主要原因是中国的专家的专业能力还没有达到一定水平，所以需要更多人来承担。如果你认为某个板块非常重要，可以设计多个人来承担这个角色。（3）从成本和效率角度考虑，CoE不用太多，因为能力要求高，培养成本太大，我建议企业可以把这部分角色外包出去。关键是提高BP的问题识别和需求澄清的能力，然后利用自己的专业判断能力去物色合适的外部专家或者咨询机构，来配合、监督和管理好相关的项目。所以，未来的BP业务视角占2/3，另外的1/3是专家视角。基于以上基本原则，我们就可以自己设计公司的专家团队，具体要多少板块、多少人、什么样的人，以及和其他角色的配合方式。
（一）冯太后听政
冯太后（442—490，汉族,长乐信都即今河北冀州人），北魏文成帝拓跋濬（濬读jùn，440—465，北魏第五位皇帝，太武帝拓跋焘长孙、景穆帝拓跋晃长子，谥号文成皇帝，庙号高宗）的皇后冯氏，因为后来被谥为文明太皇太后，故历史上往往称之为文明冯太后。冯太后祖籍长乐信都（今河北冀州），十六国时期北燕君主冯弘（？—438，字文通，北魏时为避讳，多称其字）的孙女。冯太后的父亲冯朗，于明元帝拓跋嗣延和元年（432）举辽西之地归顺北魏，后官至秦、雍二州刺史，爵位辽西郡公。太武帝拓跋焘太平真君（440—451）年间，因受到弟弟冯邈的牵连，冯朗被杀。冯朗被杀之后，年幼的冯氏按照惯例，被没入平城皇宫为奴，由早就入宫的姑母抚养。公元455年，时年14岁的冯氏被立为文成帝拓跋濬的贵人。次年正月，15岁的冯氏又被立为皇后。在冯氏被立为皇后两天之后，皇长子拓跋弘被册立为太子，拓跋弘的生母李贵人按照“子贵母死”的规定被赐死。465年，文成帝拓跋濬驾崩，12岁的拓跋弘即位，他就是献文帝（454—476，北魏第六位皇帝，谥号献文皇帝，庙号显祖）。24岁的冯氏被尊为皇太后。不过，当时冯太后还不能过问朝政，因为当时控制朝政的是丞相乙浑（？—466，本姓乙弗氏，封太原王，鲜卑族，北魏文成帝、献文帝两朝权臣）。冯太后要想临朝称制，首先要扳倒乙浑。公元466年，冯太后联合宗室重臣乐平王拓跋丕（？—444，明元帝拓跋嗣次子，太武帝拓跋焘异母弟，封乐平王，曾任车骑大将军、骠骑大将军等职）、侍御长陆隽（本姓步陆孤氏，北魏勋臣八姓之一）等人发动宫廷政变，诛杀乙浑。乙浑被杀之后，冯太后“遂临朝听政”。冯太后临朝听政大约一年半之后，孝文帝拓跋宏（467—499，北魏第七位皇帝，献文帝拓跋弘长子，生母李夫人）出生。当时，献文帝拓跋弘14岁，已经具备独立执政的能力，北魏的政局也基本恢复正常秩序。在这种情况下，冯太后只好“罢令不听政事”。拓跋弘独立行使皇帝职权，总理军国大政。冯太后则以祖母的身份，在后宫承担起抚养孙儿拓跋宏的任务。究竟是什么原因，使得冯太后突然主动放弃手中的权力，归政于献文帝拓跋弘，而专心在后宫抚养孙儿拓跋宏？由于史书缺少这方面的记载，因此后来不断有人进行研究和推测。因为从后来冯太后长期专政的史实来判断，可以知道她实际上是一个权力欲望很强的女人。对于这个问题，史学大师吕思勉先生就有自己的看法，他认为孝文帝很可能是冯太后的私生子，理由如下：（1）孝文帝拓跋宏出生的时候，他的父亲拓跋弘只有13岁，这个年纪能不能生孩子，是值得怀疑的；（2）后来孝文帝当皇帝以后，将朝政拱手让给冯太后掌管，而且曾几次差点被废黜，但毫无怨言；（3）关于孝文帝拓跋宏的生母思皇后李氏，史书没有记载任何事迹。根据以上几点，吕先生推测：像冯太后这样权力欲望极强的女人，是不太可能因为孙子出生就将朝政交出，而且她也没有必要这么做。所以，孝文帝很有可能是冯太后的私生子，因为要哺乳的关系，冯太后这才不得不将朝政交给献文帝。平心而论，吕先生的推测很有道理，因为像这一类“宫闱秘事”，是永远也不可能找到历史证据的。吕先生的这个极富想象力的推论，已经被不少学者所认可。如中国台湾学者郑钦仁、日本学者大泽阳正等人，都接受了吕先生的这个说法。当然，也有不少学者提出反对意见，如首都师范大学教授张金龙等人。对这个问题，本文不作讨论。我们根据相关史实，可以了解到情况是这样的：（1）文明冯太后对孝文帝拓跋宏十分疼爱，抚养尽心尽力；（2）冯太后对孝文帝的教育十分重视，尽管她本人汉化素养不够，但非常注意用儒家思想教育培养孝文帝；（3）冯太后将政权归还献文帝，而在后宫抚养孝文帝，是政治斗争的结果，是受到献文帝一方政治力量的压迫，而不得不暂时归还朝政。
二、员工自助服务
员工自助服务是指员工通过企业建立的网络平台，实现自己对相关事宜的处理，一般来说，是指员工允许在一定授权范围内的人员在线查看企业规章制度、组织结构、内部招聘信息、个人当月薪资及薪资历史情况、个人福利累计情况、个人考勤休假情况、内部培训课程、提交请假/休假申请，更改个人数据，以及与人力资源或是其他部门人员进行电子方式的无纸化沟通。员工自助服务可以再做升级管理。员工自助服务第一阶段的产品主要是通过知识共享，在不同的界面对不同的信息进行查询的方式。这种方式可以解决员工因距离较远、得到回复较慢的问题，但是依旧存在需要从不同的渠道进行查询的不便之处。员工自助服务2.0版本为使用智能问答机器人，嵌入员工的常用办公即时沟通软件，采用将不同员工自助信息在同一个常用的界面中集中呈现，并且可以使用文字、语音等形式进行提问查询，让员工自助服务更加集中化、更加高效。另外，采用线上机器人回复的方式，可以对机器人形象进行自定义设计，让工具更加形象化、活跃化，大大提高使用率。员工自助服务机器人不仅为员工的日常问题解答提供了便捷性，并且使用机器人的方式将组织中大量日常中重复、枯燥但不得不做的业务（如员工咨询解答）减少人力资源的投入，这份投入不仅仅是薪酬福利的成本，还有入职管理、在职管理、离职管理等各方面成本。人力资源的成果之一便是组织人均效能的提升，而这类工具的使用是有效措施之一。
一、意识先行：从建立用户思维开始
“传统广告已死”，这句话多少有点危言耸听。然而，今天的有效传播须从传统广告思维转换到内容思维，确是大势所趋。所谓内容思维，就是站在用户视角，改变信息样式，以用户易感知、易接受的方式达成品牌的沟通目的。相比传统的广告传播，内容化沟通无疑更加适应社会化媒体环境。（一）从“想说什么”到“想听什么”传统广告往往给人以“王婆卖瓜，自卖自夸”的自嗨印象，它以产品（或品牌）为中心，通过确立和输出强有力的诉求来影响认知和劝服购买。在信息大爆炸环境下，多数时候传统广告赢得注意的主要方式是不断加大声量。于是经常见到各种暴力洗脑式的刷屏、动辄亿计的投放预算等。这种方式固然对快速建立品牌知名度能产生效果，但一则门槛太高，二则往往对品牌资产的深层积累贡献有限，洗脑易，入心难！而内容化传播则强调以用户为中心，用受众喜闻乐见的方式，传递对用户来说有用、有趣、有感的信息，在潜移默化间完成品牌渗透。从“我想说什么”到“你想听什么”，克制自我中心的“叫卖”冲动，是广告思维到内容思维的首要转变。（二）从“信息触达”到“打动心灵”传统广告的关注点在于触达，收视率、千人成本等是最常见的评价指标，重投放、轻创意（内容）一直是多数企业对待广告时的问题。在市场成熟度不高、顾客心智空白点较多的年代，知名度就是一切，声音大就是名牌，这是大传播、大销售时代的逻辑。而在产品极度过剩、同质化严重的今天，对不断升级进化的消费者来说，知道不等于喜欢，有名不等于有感！只有那些意义匹配、调性契合、价值观一致的品牌才会赢得青睐，近年来许多传统“大”品牌的衰落和新兴个性化品牌的崛起，也正在印证这一点。因此，品牌与顾客间的连接，要义不在触达，而在打动。这就需要品牌价值观内核统领下的持续内容表达，从认知、态度、行动上有效影响顾客。（三）从单一重复到剧本化演绎在传统广告思维下，传播的基本要领是简单，“诉求单一且集中”。定位理论强调“一词占有心智”，品牌通过海量频次的曝光和单一重复，最终把一句话、一个词放进顾客的大脑，比如沃尔沃的“安全”、红牛饮料的“提神醒脑”等等。然而在信息越来越对称、顾客越来越理性的今天，这种简单概念的机械重复，除了落个“耳熟”（大量投放的结果）的效果外，其他层面越来越值得怀疑。试想一下，面对满大街的“××行业领导者”、“×亿人的选择”、“越来越流行的商务酒”……除了自作聪明的“品牌自嗨”或豪横无礼的“强力洗脑”，究竟有多少明明白白的消费者会因此而趋之若鹜呢？与此同时我们看到，江小白的扎心文案被热捧，杜蕾斯的机智段子被围观，一批自带剧本、自产话题的品牌新物种应运而生。他们没有用锤子和钉子对顾客的大脑强力侵扰，而是以人格化、魅力化的姿态，去演绎一个层次丰富、情节延绵的持续故事，自然而然间与顾客建立起宝贵的共情与共鸣。（四）从被动洗脑到主动参与在传统的中心式、单向度广告传播中，顾客在精心设置的媒介包围下被动的注意，被动的接受，被动的产生认知。在强力的侵扰和洗脑后，顾客仿佛经过条件反射训练后重复本能反应的“小白鼠”。大多数情况下，品牌与顾客之间关系微弱，更不用说顾客主动参与其中了。内容化传播的基本原则，是品牌与顾客之间的双向连接与交互，进而使受众端从被动到主动，与品牌之间形成共建、共生、共享的互动关系。网易云音乐之所以能在众多的同类APP中脱颖而出，成为一个现象级案例，靠的不是版权量，不是曲库，而是歌曲下面的扎心热评。小米手机能在行业中后来成势，也得益于品牌社区的搭建，以及众多米粉儿的主动参与。新传播思维下，受众不再是内容的被动接收者，同样是内容的生产者、分发者，是自发卷入其中的品牌共创者！
第二节 了解人们心灵深处的想法
一、创造力
对于多数从基层成长起来的中层管理者，学习力是其在某一专业领域深耕并被晋升至中层的能力基础。创造力，则是学习力的高阶发展能力，也是导致中层管理者之间存在较大成长差异的能力之一。创造力是基于智商的基础与潜质的高阶学习力。如果说学习力是个体对现有知识进行主动摄取与内化，创造力则是个体在已掌握的知识体系基础上进行的深度思考与再加工，是超越已有知识体系并产生新理论、新方法与新技术的拓荒能力。创造力，一方面集中体现了个体在专业深耕领域的智慧潜力；另一方面也突出展现了个体积极主动、勇于创新的进取态度。态度犹如信仰，指引行动，朝着“光”的方向。按照创造力拓展的广度与深度，由浅至深分为以下三类，如图4-1所示。图4-1创造力分类图（一）细节加工型创造力最常见、最基础的类型是细节加工型。在专业领域工作多年的中层管理者，往往在细节方面具有超出普通员工的敏感与思考，不仅是因为专业实践的自信，更是因为预防隐患、提高效率的管理责任。此类型多体现在初为管理者的阶段。面试官可提问如下问题：“都说‘清官上任三把火’，你刚任命为部门经理时，在部门管理上都做了哪些改进的工作？能否讲述一个具体的例子？”“你对下属的日常管理中，是喜欢在工作例会上统一布置，还是喜欢在你的办公室单独交代？你通常更关注下属工作的过程还是结果？为什么？”他们的回答往往会明显聚焦在细节部分，如对某项制度、流程、技术程序的改进；对下属工作过程的详细了解与纠正；交代下属工作时的事无巨细等。他们会敏感而耐心地帮助下属，在管理细节的把控与完善中获得自我满足。此类型的创造力，可用“关键行为事件法”做评价。“关键行为事件法”通常被用来评价与匹配岗位胜任模型的一种方法，是通过深度访谈，将访谈对象工作期间所做的成功与失败的事件进行详细的回顾与描述，从而根据绩效细节行为，提炼出岗位胜任素质。“关键行为事件法”也适用于面试环节，尤其是面试中层管理者，在应聘者过往经历的描述中，考察其是否具有创造力等其他突出的能力。【案例故事】“细节”处的思考一次复试MBA考生时，一位教育行业的女考生引起了我的注意。她在入学简历的“个人优势”一栏这样写道：“具有较强的创新精神与高效执行力。”于是，我借此向她提问：“你评价自己具有创新精神与执行力的依据是什么？能不能结合你的工作实践，最好是一件具体的事，把当时发生的背景、你的行动、你的想法及感受详细说一下？”她立即讲起工作中的一件小事。她是在山西的一家机构负责公司运营工作，担任运营经理职位。这家机构规模虽不大，但在当地小有名气，生源还算稳定，很多家长都是因口碑慕名而来。为进一步提高知名度与报名率，他们新开发了一个微信公众号的报名系统，家长可以在系统中以在线的形式实现课程的试听报名。新系统上线后，在试用的第一个月，她却发现线上试听课的报名远低于来机构线下咨询的试听课报名比例。于是，她开始寻找问题的根源，亲自以推荐现场咨询的家长体验微信报名预约课的方式，虚心听取家长们反馈的意见。半个月后，她终于弄清楚了系统报名率低的原因：微信公众号的报名流程，需要连续填写个人信息并点击七步才能最终完成全部报名，但很多家长并没有耐心逐一填写信息，以及按照步骤指示一个个点击“下一步”。于是，“七步点击”成了家长们选择放弃最终报名的关键原因。找到了问题根源，她便带领团队重新设置报名系统的操作步骤，由七步改成四步，最大限度降低报名点击次数。改良后的“四步点击”报名系统，在第一周就看到了成效：线上报名的约课率比上周高出了5个百分点。最后她总结，工作中其实充满挑战，关键在于自己是否善于发现，主动创新。（二）以点创面型任何专业领域的工作内容，按照一定规律，可以分模块或分步骤构成一面专业“防火墙”，为企业发展撑起此项职能的管理“保护伞”。对于从事多年职能部门工作的管理者，若已超脱管理细节的创新，将部门的职责、流程、知识、技能及具备的能力、素质进行量化加工后内化于管理，成为专业“闭环”的管理模式。此时，以细节的“点”构造专业的“面”，即为“以点创面型”的创造力。以下问题，面试官可做参考：“你是怎样把部门内三个不同模块主管的工作内容进行有效衔接的？你怎样保证他们之间的沟通效率，不会因为沟通不畅造成工作失误？”“对于你所在的部门，你认为高效的部门管理应该体现在哪些方面？在你之前的公司经历中，你认为自己做到了吗？为什么？”他们的回答，通常能够融会贯通专业领域涵盖的方方面面，清楚自己部门的工作风险点在哪里，关键协调环节是什么，自己在哪些方面需要强化下属的管理意识与能力。如行云流水般的回答往往让人酣畅、通透，闪耀着智慧的光芒。（三）系统构建型企业是由职能部门与管理者共同构成的一个动态发展系统，对于系统来说，整体大于部分之和。每个部门的工作目标应与企业发展保持一致，需要部门管理者清楚地知道企业在每个不同阶段的发展目标，能够将部门工作目标与之动态匹配并实现。由此，在“以点创面”的创造力基础上，高效的中层管理者还应具有系统思考的创造力，将部门置于企业的大船，共同划桨扬帆。面试官可做以下问题的提问：“你认为你的部门职能在企业里的作用主要体现在哪些方面？你是怎样保证你的部门与其他部门的有效沟通，不拖工作后腿的？”“能不能说一下，对于上市公司要求的内控工作，你是怎样实现部门管理的内控目标的？在整个公司的内控项目工作中，有没有与你不配合的部门？你是怎样协调的？”“在你过往的部门管理工作中，有没有帮助企业解决了大难题，让你感觉极大地发挥了部门价值或个人价值的事件？能不能简单介绍一下？”他们的回答，往往会将眼光放在企业，以实现企业利益最大化为目标，回溯自己部门的工作重点与难点，着重解决部门管理中的关键问题。对于系统构建型的创造力考察，可采用情境判断测验的方法。情境判断测验（SituationalJudgementTest-SJT）是通过模拟工作中已经发生或可能发生的情境，让应聘者对情境中的问题反馈进行评价或选择，由此判断应聘者所具备能力情况的一种测试方法。主要考察应聘者能否站在全局高度的问题解决能力与系统思维能力，尤其是处于复杂情境的创新思路与独特办法。情境判断测验可采用纸质测验或口头测验两种方式。纸质测验更适合多岗位的集体面试，在笔试环节加入情境判断测验，可直观获知应聘者的思维与认知习惯，判断能力水平。口头测验较适合单一岗位的面试，对于招聘岗位不多的企业，口头测验省时省力，在面试沟通中也较多使用。【案例故事】“刁钻”的面试一次，帮客户招聘一位人事经理时，便采用了口头的情景判断测验。根据这个企业处于快速成长期、人数不多的特点，招聘的人事经理需要在扎实的专业知识基础上具有突出的系统思维能力，能帮助企业灵活地解决问题，落实公司决策。面试中，我故意出了一道“刁钻”的测验题目：你所在的企业发展很快，对人才的成长速度的要求很高。但是，老板逐渐发现，一位在公司干了三年的主管，日常工作中虽没有出现过明显失误或问题，但每年的绩效考核成绩总处于不上不下的一般水平。同时，他的个人收入却随公司效益与工龄的逐年提高而水涨船高。对于这样的“鸡肋”员工，老板告诉你，他的态度是“零容忍”，需要你想办法让这名主管提出离职。对此，你会怎样做？这个题目不仅要求应聘者熟悉专业的劳动法知识，更要明白牵一发而动全身的道理，不能成为企业管理的负能量隐患。果然，当我把这个题目讲给坐在我对面的每一位应聘者时，回答的结果五花八门，其中包括已工作几年的人力资源管理者。前来面试的三十几个应聘者中，只有一个女孩真正理解了问题，从容地说出想法与行动。我又翻看了一下她简历中描述的工作经历：她是从餐饮业的服务生做起，但半年后就提为领班。两年后，又做了人事专员，很快又被提拔为人事主管。前来面试时，她被公司提拔为人事经理还不到一年。于是，我问她：“在这家餐饮公司做的时间并不长，是怎样在短时间内一次次做到被赏识、被提拔的？”她说：“就是因为没有人告诉我工作该怎样做，只好自己琢磨，边干边学，根据公司的管理现状，学习、借鉴其他公司的制度、流程与方法，边修改边创新，结合大家的意见进行讨论。因为我是公司人力资源工作的最后一道关，不能给公司留下管理隐患，因此，我不得不事事考虑全局，与各部门一一协商，直到他们全部接受，最后落地执行。”我又问她：“为什么刚被提拔不到一年就想离开培养了你的这家餐饮公司？”她略微低下头，害羞地笑了一下，说：“坦率地讲，我的成长离不开这家公司，也非常感激老板。但是，我更清楚自己现在的能力局限，在现在的岗位，所有工作都是摸着石头过河，没有人教、没有人带，很吃力，更不知道做得对不对。因此，非常期待能够在更规范的公司中进一步学习更加完善的人力资源管理，跟着前辈成长，提高自己的专业能力。”虽然从细节加工型到以点创面型，再到系统构建型的由低到高的创造力能量不同，但不论属于哪种类型的创造力，都是管理者基于岗位实践的创新能力，是企业需要褒扬的人才核心能力之一。学习知识不是目的，把知识用到工作中并能妥善地解决实际工作问题，才是评判学习的意义与价值的标准，也是判断应聘者是否是潜力人才的标准。
  
    
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