CoE的组织架构设计因为涉及的人数较少，也不会一次性完成CoE的全部组织架构的设计及人数的配置，所以CoE的组织设计一般遵循以下原则就可以完成初步的组织设计任务。

（1）CoE的角色一般可以按照先后顺序考虑以下这些角色或者部门：

​ 培训和人才发展的专家，主要负责设计、搭建和执行一套人才培养和发展的体系、操作流程和工具。

​ 薪酬激励专家，主要负责设计、搭建和执行一套价值评估和人才激励的利益评价和分配机制、流程和方法。

​ 招聘和雇主品牌专家，主要负责设计和制定内外部招聘制度、流程和工具，同时参与设计有效的雇主品牌和招聘方案。

​ 组织发展专家，负责组织架构设计和优化，组织变革项目的设计和规划，组织诊断的工具和实践方法，还有文化打造。

​ 领导力/干部培养和管理专家，负责设立专门的领导力开发，设计和制定系统的管理机制和方法。

​ 战略和绩效专家，负责协助BP参与公司的战略制定、解码、绩效目标制定、过程管理和评价等活动。

​ 数字化专家，因为数字化和技术是未来20年的趋势，HR也需要提前布局相关人才和机制。

前面三个一般都需要有，是刚需，后面三个是BP的主要工作范畴，可以请外部的咨询公司协助，因为内部培养不易。当然，也可以从外部招聘能力比较强的人，这个方法目前看成本太高，建议还是确保BP能提高到一定专业水平，无需自己设计但是有能力做判断就好。数字化是趋势，可以储备，人才可遇不可求。

（2）CoE的组织层级。全球500强集团公司一般分为全球和国家两层，一个叫GPO（global policy and process owner），另一个叫CPO(country policy and process owner)。这些不同领域的专家在一起就叫专家中心CoE（center of expert）。原则上，一个核心政策和流程就一个专家，全球和国家的人员设置都是一样的。比如招聘全球一个CoE，国家就一个专家。

中国的公司情况大多数不是这样，比如人才发展有些也叫企业培训中心，里面的人数比较多，有负责课程开发的、有负责项目管理的，还有负责供应商管理的。主要原因是中国的专家的专业能力还没有达到一定水平，所以需要更多人来承担。如果你认为某个板块非常重要，可以设计多个人来承担这个角色。

（3）从成本和效率角度考虑，CoE不用太多，因为能力要求高，培养成本太大，我建议企业可以把这部分角色外包出去。关键是提高BP的问题识别和需求澄清的能力，然后利用自己的专业判断能力去物色合适的外部专家或者咨询机构，来配合、监督和管理好相关的项目。所以，未来的BP业务视角占2/3，另外的1/3是专家视角。

基于以上基本原则，我们就可以自己设计公司的专家团队，具体要多少板块、多少人、什么样的人，以及和其他角色的配合方式。