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◎名词的定义
目标是什么赚钱当然是每一个人的最后目标，但是如果交易只是赚钱而已，就没有必要看这本书。要完成一次或一系列获利的交易，绝对不需要任何技巧；另外，创造长期一贯的成果，同时又能够保住自己创造的成果，确实需要技巧。赚钱是学习和精通某种心智技巧的副产品，你对这一点了解多少，就有多少能力不再注意赚钱，而是注意怎么把交易当成精通这些技巧的工具。技巧是什么持续一贯是开放和客观心态的结果，在这种心态下，我们在任何“当下”时刻都能够根据市场从本身观点提供的信息认知和采取行动。开放的心态是什么开放意味着自信，却不是欣喜若狂。当你处在开放的心态时，就不会觉得害怕、犹豫或有做任何事情的冲动，因为你已经有效消除了把市场信息定义与解读为具有威胁性的可能。要消除威胁的感觉，你必须彻底接受风险。你接受风险时，会对任何结果淡然处之。要对任何结果淡然处之，你必须调和心中与市场5种基本事实冲突的东西；此外，你也必须把这些事实整合到心智系统中，当成核心信念。客观性的意义是什么客观性是一种心态，在这种情况中，你会刻意利用你所学到的与市场波动性质有关的一切。换句话说，你避免痛苦的机制不会阻止或改变任何事物。随时做好准备的意义是什么随时做好准备表示从你不必证明任何事物的观点进行交易。你不会设法获利或避免亏损，不会撤出资金，不会对市场报复。换句话说，你入市时没有任何预设立场，只是让市场自由发展；同时保持最佳心态，以便辨认和利用市场提供的机会。“当下”的意义是什么根据“当下”状况交易，表示不会把进场、出场、加码或减码的机会与心中既有的经验联想在一起。
二、操作方法
（一）主要操作原则企业文化故事的收集与编撰是一项非常复杂的工作，那么如何才能编撰一本优秀的企业文化故事案例集？1.明确编撰故事集的核心要义首先要明确编撰故事集的核心是什么，文化就是内核，也就是说企业文化所包含的内容，既是故事征集的范围，又是故事写作的文化内核。2.企业文化故事的主要格式主题：是点睛之笔，一个好的主题能够引人入胜。背景：交代时间、地点、起因、企业内外部环境等。故事：一个故事讲一个主题，反映一个哲理。述评：对故事进行精彩点评，阐明哲理道理。3.企业文化故事集编写的原则反映历史，紧跟时代。尊重事实，合情合理。突出个性，兼顾共性。统筹分类，动态平衡。故事传道，评论点睛。（二）操作步骤1.企业文化故事集的编撰步骤企业文化故事集的编撰步骤如图3-1所示。图3-1企业文化故事集的编撰步骤步骤一：征集收集。面向全体员工广泛征集企业文化故事，是开发企业文化资源的有效方法。一是征集，下发征集故事《通知》，采取有奖征集形式，提高员工积极性；二是收集，由工作人员收集企业高管尤其是企业董事长的优秀案例故事，可从历年重要会议记录、讲话稿及外部新闻媒体的报道等渠道收集；三是座谈采访，可采访企业高管、老员工、企业劳模和先进、外部客户等，寻找故事线索。步骤二：甄别筛选。企业文化故事的筛选标准为，故事本身及其主人公蕴涵的思想必须契合本企业所倡导的企业文化理念，并且具有典型意义、教育意义。步骤三：整理采编。企业应组织专人深入基层，核对所征集到的故事的真实性，对故事发生的时间、地点和相关情节进行细致采访，掌握更翔实的资料。步骤四：提炼升华。一个原生态企业文化故事，其理念的针对性和艺术的生动性未必合乎要求，必须进行提炼、升华和深刻诠释，实现“故事理念化，理念故事化”。2.企业文化故事集编撰流程企业文化故事集编撰流程如图3-2所示。图3-2企业文化故事集编撰流程第一阶段：素材准备。首先成立编撰领导小组和相关工作人员；在原则、功能、结构、形式等方面达成共识，明确故事集定位，确定篇章架构。第二阶段：内容设计。重点是提炼标题、修改润色、撰写点评、绘制插画，并撰写高度凝练的前言和后记及各篇章导语，确保衔接性、完整性。第三阶段：排版印刷。重心在版式的设计完善，根据故事集的整体风格，设计故事集版式风格，做到版式简洁明快、图文相得益彰。3.企业文化故事集框架分类（1）理念类。以企业的文化理念为主导框架，并赋予一篇篇故事，如海尔的《海尔的故事与哲理》。（2）价值观类。以企业核心价值观或主流价值观念为类别，并赋予一篇篇故事，如山东能源集团的《我们的家园——超越文化故事集》。（3）时间类。以企业发展历程和时间为先后顺序，以每个历史发展阶段的经典案例故事为牵引，由远及近，层层递进，反映出企业创业发展的辉煌历程，如同仁堂的《国宝·同仁堂》。（4）专项类。专项文化故事集，如安全文化故事集、管理文化故事集。一些大型钢铁、煤炭企业因行业的特殊性，比较重视安全文化和管理文化等分支文化，如神华集团的《神东安全文化典型案例》等。（5）综合类。根据企业实际情况，综合上述类别，顶层设计符合企业实际情况、特色鲜明的故事集架构，如新凤祥集团的《祥音》。（三）工具运用1.媒体传播首先，可以充分利用企业内部报刊、广播、电视、橱窗、宣传栏、微信等渠道，开辟“讲故事”“好故事刊载”“班前故事会”等栏目，广泛传播，也可开展一些文化故事学习研讨会、交流会、分享会。其次，要整理经典案例故事，利用外部社会主流媒体进行传播，以达到提高企业形象、企业品牌价值，树立企业正面形象的目的。2.纳入培训故事具有生动性、真实性、典型性。因此，要把其作为企业重要的培训资料，加大对企业管理人员和员工的培训，让其真正认识到公司的企业文化是真实存在的，使故事的效果得以发挥。3.现身说教为强化故事教育引导功能，可以让企业故事中的人物为员工现身说法，起到言传身教的作用，可开展“劳模座谈会”“好故事讲坛”等，让故事集中的先进人物典型、企业劳模先进等现身说教，让员工时刻感受到榜样的光辉形象。4.有效诠释对企业故事进行有效诠释，提炼升华，是实现故事理念化、理念故事化的重要方法。企业文化故事集的编撰整理是一项文字要求非常高的工作，企业要加大企业文化人才的培养，挖掘收集好能够反映企业自身文化理念的好故事。
理念四：“三个一小时”绩效管理模式
几乎没有人喜欢绩效评估这件事情。多数企业的绩效评估都做得不够好，职场中人对他（她）们在企业中得到的绩效评估结果不满意，认为既不公平也不合理，和他（她）们的表现不相称。以下是一些被评估者常见的感受：-上司并不了解我的工作内容-上司只看到了我最近的表现-评估报告的内容相当含糊，并不清晰-评估没有告诉我应该怎么去改进我的工作-……做好绩效评估并不难，前提是作为管理者，需要明确对下属的期望以及用好“一对一会议”这个媒介。为什么要管理者明确对下属的期望呢？因为这是绩效评估中最大的问题！-​ 你自己清楚对下属的期望吗？-​ 下属清楚你对他的期望吗？很多管理者认为这是两个不言自明的问题！这些管理者认为在工作中他们长时间跟下属在一起，关于期望的信息分享是充分的。但是，我们接着从五个维度继续提问题：-​ 你对下属绩效真正的看法是什么？你怎么看下属的工作能力、工作方法、工作思路以及工作产出？下属是不是知道你的真正看法？-​ 下属是不是很清楚地知道你所面临的压力和受到的挑战？关于这一点，你是不是很仔细地和他（她）谈过？-​ 下属有哪些工作应该去做，但却因为种种原因一直没去做？你是不是知道？下属是不是知道？-​ 下属在哪些方面如有较大的提升，他（她）才会在晋升、薪酬等方面有进一步的发展机会，你是不是了解？下属是不是了解？-​ 哪些方面做得好能够让下属的绩效产生比较大的提升，你给他（她）建议过没有？你是不是清晰？下属是不是清晰？从这五个维度提出更深层次问题之后，大多数的管理者开始懵圈，明白他（她）们并不清楚自己对下属的期望是什么。“一对一会议”的重要性又一次显现出来——通过深入沟通，管理者对下属的期望会逐渐清晰（下属对上级的期望值也会逐渐清晰）——做好绩效评估成为了可能。要知道，有效的绩效评估不在于高深的理论，不在于先进的评估框架，甚至不在于专业的评估流程，而是应该定期让以上五个维度的问题浮出水面。“我认识的几位高效能的企业高层管理者……要求下属每年要给上司写两封信。在信中，每位管理者首先说明他认为上司和自己的工作目标分别是什么，然后提出自己应该达到哪些工作绩效。接下来，他列出需要做哪些事情，才能达到目标，以及他认为在自己的单位中，有哪些主要的障碍，同时也列出上司和公司做的哪些事情对他会形成助力，哪些又会构成阻力。最后，他概要叙述明年要做哪些工作，以达到目标。如果上司接受信中的陈述，这封信就变成他进行管理工作的章程。这个设计比我所看过的其他管理上的设计都更能显示，即使最优秀的“上司”，也不免通过未经思考的轻率发言来混淆和误导下属。有一家大公司已经推行这种制度长达10年之久，然而几乎每封信列出的目标和绩效标准都令上司极其困惑。每当他问下属：‘这是什么？’得到的回答都是：‘你不记得几个月前和我一起搭电梯下楼时说的话了吗？’”77可以看出，这种半年一次的深入沟通并不实用。上例中，由于上司和下属沟通的频次过低，导致双方的沟通完全没有头绪，上司和下属均无法管理自己的期望值。在这种情况下，“一对一会议”必须召开得更加频繁。以下是一个构想出来的场景，但与现实较为贴合，它说明了在绩效管理情境中“一对一会议”的巨大作用。-​ 情境一：邹经理克服种种难题，超期两周带领团队完成了大项目K。虽然项目超期了，但很好地满足了客户的要求，客户很满意、自己也很满意。但在部门的年度汇报会上，他和直属上级李总吵了一架，原因是李总认为无论遇到什么困难，该项目今年都能够按期完成、绝对不会超期。两个人虽然之前为此通过电话，但一直不了解对方的想法。-​ 情境二：公司有“一对一会议”的要求。因此邹经理每月都会有两次和李总深入沟通的机会。邹经理把项目的人手紧张和客户的要求（对品质有高要求、但对项目时间不太在意）源源本本地告诉了李总，也了解到李总面临的巨大压力，公司几个大项目都要拖期，如果项目K也会拖期，李总很难跟董事会交代。在综合权衡的情况下，项目K从公司调配了5个人支援，提前一周完成了项目。年底，邹经理得到了公司的表彰和奖励。在为企业服务的过程中，结合对“一对一会议”媒介的认知，笔者为企业设计了一个绩效管理过程，可以称之为“三个一小时”绩效管理模式，该模式多数企业都可以结合自身情况应用。“三个一小时”绩效管理模式规定了被评估人和直属上级进行“一对一会议”面谈沟通的内容、时点和形式，具体来讲分为三部分：第一个一小时是绩效考核期的目标制定。比如说在季度初，评估人和被评估人双方就季度重点工作进行深入沟通，双方要坐在一起正式沟通一小时以上，会议主题是这个季度下属的工作目标。在目标制定前，评估人要明确自己对下属的期望，并在“一对一会议”中跟下属深入讨论下属的季度工作重点（如果一次不够就再来一次），最终双方确认该季度的绩效评估内容。第二个一小时是绩效辅导。在绩效评估周期中，每周或者每个固定周期被评估人和直属上级应正式沟通一小时以上（时间周期根据被评估人的工作成熟度确定），会议主题是被评估人绩效目标的达成。第二个一小时与绩效辅导（培养人）有关，如果管理者希望给下属赋能，就需要不间断地去沟通、培养、教导和成就自己的下属，其中很重要的管理活动就是每个固定周期就下属的绩效目标完成情况和他（她）开一次“一对一会议”。具体沟通内容可以参考教练式管理中经典的GROW模型：-​ G（Goalsetting）是目标，管理者跟下属一起回顾本季度双方制定的工作目标，引申出本月工作目标、本周工作目标等等；-​ R（RealityCheck）是现实情况，管理者了解下属目前的工作现状和现实问题，和下属深入交流，了解下属的看法、感受以及问题的原因和解决方案等等；-​ O（Options）是选择，就下属自己提出来的解决方案进行深入沟通，协助和鼓励下属选择最优方案。在这个过程中，不要去打击和批评下属，而要鼓励下属独立进行思考和表达；-​ W（Will）是行动，管理者可以跟下属一起制定行动计划（以下属制定为主）。然后确定每一项行动所希望达成的结果以及衡量标准——做到什么程度是优秀的，做到什么程度是不行的。同时表达出对下属的支持。78第三个一小时是对下属绩效考核期的表现进行绩效反馈。在绩效评估结果出台后，被考评人和直属上级坐下来正式沟通一小时以上，会议主题是对最终评估结果进行反馈——在考核和评价结束后，上级领导对下属进行结果通报，包括面对面评价、指出问题并提出期望——这是相当艰难的工作（绩效反馈本质上有些反人性，所有人都不喜欢当面去评价别人，尤其是做出负面评价）。但即使如此，绩效反馈也必须去做，因为这是企业对管理者的基本要求，它不但能提高员工的绩效，而且还能提高员工的满意度、提升团队的黏合度。79以上是采用“一对一会议”媒介进行绩效评估的“三个一小时”模式，该模式在企业里实际运行的效果不错，能够对企业组织成长和团队成长产生潜移默化的正向作用。
一、组织文化的三个层次
沙因认为文化由以下三个相互作用的层次组成，即组织文化的三个层次。（1）表象层：显而易见的组织结构和流程，那些外显的文化产品，能够看得见、听得见、摸得着（如制服），但却不易被理解。（2）信念与价值观（信奉的理由）：包括策略、目的哲学等。（3）基本的潜意识假定（价值观和行为的最终来源）：无意识的、视为理所当然的信念、知觉、想法和感受等。这些基本隐性假设存在于人们的自然属性、人际关系与活动、现实与事实之中。如：人与自然的关系、人性假设（人性善还是人性恶）、关注团队还是个人、现实与真理、对时间与空间的认知、定位等。
62.让职业生涯规划真正发挥作用
HRBP管理部的程挚来家电事业部找韵诗，了解新一年里一线对HRBP年度重点工作的诉求。经过生产部门的时候，他听到有几个员工在聊天，谈到了自己新一年职业发展的期望。一位员工说：“听说公司对每个员工都做了职业生涯规划，去年不是收集了大家对自己职业生涯规划的想法吗，还让毎个人都填了一张很长的表格，包括自己1~2年、3~5年、5~8年、8年以后的职业生涯规划，还有自己过去的职业发展经历、优势与不足分析、对未来职业发展挑战和机遇的分析。相信公司会对我们的发展有所考虑……”另一位员工打断了他的话：“得了吧，别相信公司职业生涯规划，我都到公司五年多了，每年都填一次那个表格，从来没看到公司应用那个东西，说不定现在还在HR办公室压箱底呢。用一句流行语来说就是‘理想很丰满，现实很骨感’，我劝你还是少费那份心。工作经验积累到一定程度，市场身价高了，外面有更高的职位、更高的工资，还是直接跳槽吧。”听到这里程挚的心一沉，但细想确实有一定的道理。HR部门收上来的员工职业生涯规划的确堆放在文件柜里，从来没有人去翻过。现在看来，每年填写那个表格确实流于形式了，开始时HR自己相信，想说服员工相信，后来变得连HR自己都不相信了。程挚心里想：“真要命，如果不做出一些改变，员工职业生涯规划的事情会毁了HR的形象，也让员工对公司的人力资源管理体系产生质疑。”程挚心里正琢磨，无意识的走到韵诗的办公位上，直到韵诗喊他：“挚哥，干吗呢？想什么事情想得发呆了？”程挚猛然反应过来：“哦，对了，我过来找你。刚才遇到了事情，刚好和你分说分说。”“啥事，说吧。”韵诗从椅子上站起来，顺便从桌子上一个漂亮的盒子里掏出一颗糖递给程挚，应该是某位员工新婚派发的喜糖。程挚接过糖却不剥开，先是把自己刚才听到的对话说给韵诗听。韵诗听了，右手托着下巴做沉思状，然缓缓地说：“员工说得确实有道理，一针见血地指出了我们的工作现状，我们是得有所改变了，否则会失去员工的信任、失去员工的心，严重的还会流失掉优秀的员工……”程挚说：“最重要的是，我们要把职业生涯规划落地应用。虽然我们收集了员工的职业发展的意愿，但是在真正的岗位安排、干部提拔时，从来不会看员工的职业生涯规划，只是从组织的需求进行安排，这是纯粹的从上而下的职业规划，没有顾及员工层面的需求。我认为需要从上而下、从下而上两者相结合做员工的职业规划，其实两者是可以找到共同点、平衡点，实现共赢的。”韵诗脑子里闪过一个想法，她说：“我有一个办法，就是在做人员与岗位匹配工作的时候，看一看员工职业发展的需求，并且把这个固化到我们的流程中。比如在开展人员轮岗、调动、任命等工作时，将员工职业生涯规划信息作为一个必要的参考信息，在可能的情况下，尽量满足员工的需求，特别是有两个以上可选项的情况下，按照更符合员工职业发展意愿的方向考虑。”程挚听了，心里抑制不住的兴奋：“这样我们对员工的职业规划工作就会改进很多，因为多了一个角度看问题，从原来只有一个坐标轴——组织的人力规划意愿，增加了一个坐标轴——员工职业发展意愿。这样员工职业发展方向就朝着组织需求与员工需求的平衡、折中的方向转变，更能激发员工的潜能与积极性，员工也会更认可、更支持公司，实现双赢。”韵诗又提议：“在绩效沟通中，我们也应该把职业发展的沟通融合进去，比如询问员工对自己目前岗位的状态是否满意，后续有什么职业发展的想法，还可以谈谈未来公司、部门的发展规划，可能会给员工提供什么样的职业发展机会。这个沟通过程可以及时解除员工对职业发展的困惑，对未来产生希望和信心。部门主管也可以通过收集员工的诉求，作为部门人员规划安排的参考信息。”程挚很认可韵诗的建议，他做了一些补充：“我们针对员工职业发展路径的不同里程碑，应该设计与之匹配的能力要求，让员工知道自己应该积累哪些经验、培养与发展哪些能力，才能达到未来新岗位的要求。这样方向性牵引就更强了，毕竟职业规划不仅仅是一方的事情，公司与员工双方都需要努力，才能达成目标。”接着，两人从员工的职业生涯规划进一步深入谈到管理干部的职业生涯规划。他们认为，职业规划对干部成长的作用也很大，而且干部的职业生涯规划要提前规划、实施，比如未来干部要达到某个岗位，先经过哪些岗位的实践锻炼、积累哪些必要的经历。把干部提拔到新职位前，先加入“锻炼、实践”的环节，提高干部对未来新岗位的准备度。经过一轮头脑风暴后，程挚说：“我们赶紧趁热打铁，把讨论的东西写成一个方案，明天去找徐亮和哲涛沟通。”“成！”韵诗打开电脑，和程挚一起写起了方案。两个星期后，TD集团发布了“员工职业生涯规划优化方案及工作组任命”，里面有若干项可执行、可落地、可跟踪的员工职业生涯规划举措，并任命由人力资源总监徐亮牵头的工作组。看到这个发文，程挚和韵诗脸上露出了自豪的微笑，他们仿佛看到员工谈论自己职业规划时脸上绽放的灿烂笑容。
第三节 破解酒水行业终端“促销陷阱”
思考： （1）渠道，作为快消品企业的立身之本，可以改造，可以升级，可以扁平，可以弱化，但是，可以“妖魔化”吗？（2）当所有的企业都在将终端拼抢奉为“圣经”的时候，当越来越多的企业“精耕细作”的时候，当众多的矛头针对经销商的时候，回首之间，忽然发现：一些看上去很美的概念背后，竟然充满着无数的血泪与辛酸——精耕了，却不能细作！丰产了，却不能丰收！出“利”了，却不能讨好！（3）窘境，是怎么造成的呢？陷阱，能够跳出来吗？ 一、透视篇近几年，随着竞争的逐步加剧，终端抢夺在酒水行业日渐流行，包括流行于整个行业的“盘中盘”“直分销”等营销理论，主要手法为：（1）实现“促销分离”，企业越过经销商直面终端，根据“二八原则”，将当区“有影响力”的终端（酒店）进行“促销锁定”，让经销商负责配送回款。（2）利用酒店对消费市场的影响，带动其他渠道。于是，在这个思路的带动下，在各地的终端市场上，一群又一群“终端访销人员”在穿梭忙碌。一些针对终端酒店的促销手段开始陆续出现（终端进场费等除外，以下统称专场费）。（1）专卖店。条件：终端在一段时间内专卖本品。（2）协议店。条件：终端在一段时间内销售本品达到一定数量。（3）专促店。条件：终端可以销售其他竞品，但是只能由本品在店内做促销或做生动化陈列。只要终端达到上述条件，企业给予一定奖励。奖励方式有很多种形式，如每月赠送一定数量的酒，协议到期后返还一定数额的现金或等值的酒，根据协议完成后，企业给予或报销电器甚至轿车等。其他促销手段如提供旅游，支付酒店服务员工资，装修费等，五花八门，不计其数。很多企业为此绞尽脑汁，苦思冥想，甚至伤透脑筋！但是，更让企业伤透脑筋的事情还在后面。在一家酒水企业中，企业方为此大倒苦水：苦恼一：费用高昂，管理困难，企业骑虎难下。（1）企业专场费用一年比一年多，由于协议是一年一签，去年在一些酒店7~8万元就可以搞定，今年没有10万元免谈，否则酒店就与竞品签协议。（2）专场不专卖，企业敢怒不敢言。因为酒店有足够的理由解释店内竞品的“合法性”，如顾客聚会、婚宴等自带酒水，某某强势人物（多为政府人员）点名要，酒店不敢得罪。再者，一些酒店理直气壮地说卖了，怎么样？不行卖××酒（竞品）去，企业也只能忍气吞声。（3）投入与产出比例严重失衡。不签专卖就不卖酒，是个酒店就要签专卖，不签就会得罪人。企业签的目的是“锁住”市场上的那些“好店”，结果，普及面越来越广，甚至连鸡毛店都要签专卖。苦恼二：漏洞百出，费用失控。（1）只种不收。企业业务人员“签店”成了日常工作，而签下店后就交给经销商配送，甚至会出现业务人员只有在每年签店的时候到店里去一趟，其他时间不见人影，以至出现中途酒店换人或换卖竞品，合同照样执行。结果就出现了某个酒店签了一年十几万元专卖费，结果合同到期后卖了不足100件货，销售额不足一万元。（2）一店多签或签假店。由于签店是厂家行为，与经销商的关系不大，所以经销商利用厂家“只签不维护”，甚至不知道所签的店在哪里的弱点，一个酒店签多份合同，或签假合同，套取厂家促销。业务人员即使知道，也仅仅是睁一只眼，闭一只眼。苦恼三：销量混乱，促销难算。由于企业签店中有“累计签量”、有“专卖”，所以同一个品相有签量的，有签专卖的，有走流通小店的，结果在与客户的促销结算上会成“一锅粥”，只能“眉毛胡子一把抓”，重复促销。企业发现这个问题后，采用专卖一个品相，签量一个品相，流通小店一个品相，结过不仅造成品牌上的混乱，而且导致消费者在酒店里喝的产品在流通中无法买到，让企业尴尬不已。苦恼四：合情不合法，出“利”不讨好。最近，国家有关部门叫停“专卖”促销，并列入“商业贿赂”进行查处，属于违法行为。企业只能硬着头皮铤而走险，在合同上做文字游戏的同时，尽量不给酒店留原件，因为中间即使出了纠纷，企业也不敢走司法程序。到此，专场促销就成了个烫手的山芋，一些企业如芒在背、势同骑虎。那么，终端专场促销真的走入死胡同了吗？在回答这个问题前，先探讨造成这些苦恼的原因是什么。（1）功能不全，东施效颦。无论盘中盘，还是直分销，都要求企业越过经销商，进一步接近市场，要求企业舍弃单纯依赖通路作战的粗放式打法，精耕细作，细化市场。企业要达到这个目的，单纯从战略上重视或技巧上模仿都无法解决问题，因为结构决定功能。企业在没有导入深度分销系统之前，执意去“精耕”市场，虽然看上去很美，结果就会是只耕作不收获，市场维护能力不足，“精耕”却不能“细作”，往往是陪了“促销”折了“兵”，甚至会洋相百出！（2）欲望无限，危险无限。精耕细作，直面终端，这些字眼在营销界已经是很中国化了。但是，是否每个企业都能够去尝试呢？适合精耕细作的企业必须具备如下条件：第一，具有成熟的企业管理功底，有较强的执行力做保障，企业已经越过“产品制造阶段”。第二，企业具有一定的品牌实力，在渠道改造中具有较强的话语权。如果企业不具备这两个条件，强行去精耕市场，不仅无法越过驻外人员管理（包括庞大的人员费用及人员招聘）的关口，就连经销商改造也将是很大的问题。企业希望更深地参与市场，往往与通路成员产生矛盾，由于在品牌上的弱势导致话语权不够，就会陷入进退维谷的被动局面。一旦掌握不好，企业在深入终端之后，就会面临着竞品挤兑与经销商低配合度的两面夹攻，风险就此产生。这样的企业一个最大的特征就是靠“促销”维持市场运转，市场拉力不足，在市场上只能“低着腰”做市场，很难扬眉吐气。 专卖包量，水火不容。不是每个招数都能对付敌人的，有些招数使用不当，可能会造成自伤！专卖政策是不计算销量的，而签量的店却是计算销量的。协议期间，酒店销量是多少，只有两个人清楚：送货商和酒店老板。一旦浑水摸鱼，有利的不是企业方，叫起真来，企业只能让步于经销商。就此而言，专卖与签量在同一个市场上是不能共存的。如果共存，企业也只能作茧自缚，在终端上下大功夫做起来的流行品牌，却不敢在流通中走货。制造了流行却不能利用流行，悲哀的原因在于：一旦放开进行全通路操作，企业在终端的“高价高促销”就会是自欺欺人，一败涂地。下面是某啤酒企业×品相终端促销政策。 进店价格36元/箱。 A酒店专卖费5万元/年。B酒店包量600箱送5千元等值×啤酒。流通小店进10箱送一箱。送货商为C客户，全年销量5万箱。促销结算：给予C客户“10送1”政策执行3万箱。 C客户开始喊冤了：A店只卖了5千箱啊！自己要赔上1万箱的“10送1”政策。由于无法核对A店的真实销量（C客户早就与酒店做好准备了），企业只好按C客户要求去做。同时，B酒店为了完成任务，把货低价窜到流通小店。饱受折磨的啤酒企业为了改变这个局面，把X品相专做专场店，增加Y品相专做包量店，增加Z品相专做流通小店。于是，X、Y、Z三个品相花花绿绿地在市场上“乱花渐欲迷人眼”。三个品相互相独立，喝惯了X、Y产品的消费者，在流通中却买不到。结果就是：买店只为做销量，自欺欺人自作茧！而买店的成本高得离谱，抢大店的初衷就是做形象、带流通，结果是“死在高地上下不来”（企业老总语），企业骑虎难下！二、破解篇就此而言，酒水行业的促销陷阱在很大程度上是自己挖的。故此，酒水行业，尤其是弱势酒水企业在市场运作中，尽量遵循如下原则：（1）脚踏实地做市场，不要做看上去很美，但做上去却很累的事情。很多企业营销老总热衷于“创新”，抢终端、砍大户、细化市场，大刀阔斧，勇往直前……市场没有做起来，自家兄弟（经销商）倒打了起来。结果往往是尴尬之余，回头一看，只见是一地鸡毛。（2）在自身实力不到位的前提下，慎言“精耕细作”，尤其是在“土地（市场）”产权不在自己手中的时候！例如，农民的“精耕细作”必须有两个前提：土地产权在自己手里或有长时间使用的保障和精耕的目的就是细作，种植高产出，高利润的作物，以此弥补精耕细作的成本。在企业还靠低价低质做市场的时候，如果企业去做“通路精耕”，结果就是种瓜不能得瓜，种豆也不能得豆！有可能连“瓜秧”都不能收回来！营销不是建立在“聪明与技巧”上，而是要建立在管理之上。没有管理的营销是“自杀”式营销，要充分理解“守正出奇”的古训！对于成熟企业而言，品牌是势，营销是能，促销只能是润滑剂！弱势企业依靠通路作战是必然的，在此期间，依托通路构建适合自己的营销平台，应为上策！整体上的弱势不代表局部上没有优势！利用地域优势，构建自己的基地市场。“话语权”是企业在市场竞争中是永远的主题，无论专场或是包量，都必须建立在企业拥有一定“话语权”的基础上。没有品牌做保证的市场是“租用”别人土地（付费），有强势品牌做保证的市场是“出租”给别人土地（收费）。强势品牌是把市场出租给“经销商”，同时还要收租金，经销商地位相对弱化。弱势品牌是租用经销商的土地，经销商地位主动。由此，厂商“劳资”矛盾开始出现，要么是“客大欺店”，要么是“店大欺客”，甚至在一些企业或行业，经销商等通路成员被妖魔化。厂商在“主客”关系中不断变换位置，双方关系几乎是一对不可协调的矛盾。在明白上述原则之后，企业破解终端促销陷阱就开始有头绪了：（1）陷阱的本质不在于促销本身，而在于企业自身。在武侠小说中，无论任何一种“招数”，被不同的人施展出来，都有不同的威力。而这种区别的根本在于：用招之人的内功如何。所谓内功，就是企业的管理能力、资本实力和品牌高度。（2）把一英寸的土地挖到一英里的深度。聚焦资源，打造基地市场，着眼于“领导品牌”、区域市场“规则制定权”，抢夺市场“话语权”。基本步骤是：第一，立足根据地市场，依托地域优势，打造和谐一致的通路队伍，将根据地市场做到无缝覆盖。第二，防守时重兵把守，寸土不让；进攻中，雷霆万钧，势不可挡。如企业可以根据实际，组建专业的机动部队，参与局部市场的攻或守的战斗，在局部市场上，短时间内集中兵力资源，将对手压倒性地摧毁。第三，外围渗透，立足渠道，确立“掠夺”式战略，切忌撒豆成兵，四面撒网。第四，机会与陷阱同在，有舍才会有得。（3）从技巧的角度破解终端专场或专卖封锁，会有上百种方法。比如，利用自带酒水破专场，利用消费领袖破专场，利用“暗促”破专场，甚至利用赠酒制造矛盾破专场等，但是，任何破专场的手段都必须建立在“执行力”基础之上。故此，在企业品牌尚属弱势之时，用执行力弥补品牌短板，是可行之道。（4）守正出奇。从哲理上讲，万物相生相克。同样的道理，在营销之中，没有不可破解的招数。聪明与技巧，招数与花样，都非正招，而是“出奇”，“奇不能久”！也就是说治标不治本。企业营销必须立足于管理的基础之上，“以正治国”！追求“花招”的结果就是华而不实，最终会陷入自己给自己挖好“陷阱”里面！（5）不能“拔苗助长”。弱势酒水企业在做市场的时候，尤其是开发新市场，一定要遵循“品牌成长”的自然规律！在没有强大的广告支持和品牌积累的前提下，一个刚进入市场的“菜鸟”级产品，必须遵循成长规律，一开始就去做专场包量，结果就是“拔苗助长”，自掘根基！市场发展是有规律的，任何想突破这个规律的行为都会受到惩罚的！（7）漂亮的促销手段虽然看上去很美，但是必须有一定的市场管理基础作保障，最基本的就是完善的财务管理。通路精耕中的“促销分离”看上去很简单，但在实际操作中不知道难倒了多少大牌企业，没有准确促销规划，没有完善的执行系统作保障，只靠“拍脑袋”做决策，再漂亮的促销手段只能是“好看但不好用”，甚至是不敢用！三、总结弱势酒水企业做营销时要以管理为根基，以通路为立身之本，以生存为保障，以防守为基础，脚踏实地，稳扎稳打。一流企业做“势”，二流企业做“市”，三流企业做“事”。虽然一些诱惑很迷人，但也很危险！任何促销手段、营销模式，在局部时期都有其先进的一面。存在的就是有道理的，但是未必就是合适的。这就是企业在进行激烈的市场竞争的时候，必须注意的地方。
第二十三计：远交近攻
【原典】形禁势格，利从近取，害以远隔。上火下泽。【释义】在受到地理位置及形势的限制时，从不受限制的地方来获取利益，对所受限制采取等待或者促使形势转变的态度。这就是睽卦的道理，虽水火不相容，但仍能暂时共处。【OTC销售浅解】在OTC销售中用到此计，主要体现在我们在销售中：一方面是厂家之前尤其是有同类产品的厂家是完全的竞争厂家，但是我们的产品品类丰富，在订货会成本高的情况下，大家可以合作共同开订货会或者培训会来减少会议成本；另一方面，严格来说，治疗某一疾病，同类的产品是竞品，但是由于剂型不一样或者治疗机理不一样，在联合用药中，可以将这些产品联合用药起来，快速缓解消费者的病痛。比如钙尔奇和奇正消痛贴联合用药等，强强联合。
第五 培训成长
第一节想通过保险赚钱，先学好基本法
基本法是《保险业务人员基本管理办法》的简称，主要目的是规范业务人员的工作，例如展业、增员，明确业务人员的责任与义务、利益、职业规划等，同时告诉大家这个行业的一些准则与规定。总之，一个公司的基本法，是我们进入这个行业后，进入这个公司后，首先要了解的，甚至进入之前就要了解。很多新人，包括很多业绩好的人，来到公司就开始学习产品，准备展业，很少去研读与学习基本法，其实对服务客户来说区别不大，但是对自己的职业发展与收入有一定的影响。身为保险业务人员，除了服务好客户，还要想着如何更好地发展自己的职业，如何靠自己的劳动得到应该有的报酬，更要知道什么事应该做，什么事不能做。更重要的是，给自己定一个职业规划，知道不同阶段想要什么、应该做什么等。所以，有必要把基本法的学习放在第一位，下面讲一下基本法应该关注的重点及意义。
第十章回归产品力
恒大冰泉为什么没有卖好？恒大冰泉不缺钱，一年投入了十几个亿的广告；恒大冰泉也不缺渠道，招商非常成功，全国铺货；恒大冰泉不缺明星代言，范冰冰、成龙、都教授、里皮等都是C位级人物。最终恒大冰泉从5元降价到2元还是不畅销，不得不说产品力有问题，产品不对，做啥白费。恒大冰泉首先败在了产品力的打造上，相比农夫山泉的包装，恒大冰泉已经落败了。产品力不仅是包装好，更重要的是产品内容物好，产品名字好，实现了这三个方面的好，基本完成了产品力打造的第一步。我提出的“三独”原则来策划超级产品力，一独是独特的产品内容物，也是成就一个伟大产品的核心基础，产品要有独特性；二独是独特的产品名字，好名字节省传播成本，易于让消费者理解产品卖点。三独是独特的产品包装，好的包装让消费者实现第一次的尝试购买，包装是5秒广告。
2.前台
前台是导购办公最方便的地方，也是顾客刷卡或付现场所，前台放有常规办公用品，如电脑、固定电话、文件夹、打印机、销售工具等。前台需要对这些物品按用途分类，摆放整齐，私人物品不得放置在桌面上。前台最好设置私人物品放置处，如抽屉、柜子等。（1）前台的具体陈设要求如下：​ 电脑、固定电话、打印机等每日进行常规维护，主要是电源开关、插座线路的维护。​ 文件夹的分类管理，个人的文件、产品宣传手册、促销活动资料、公司文件等进行不同文件夹的分类，并整理整齐。​ 导购销售工具必须确保人手一份，并注上导购姓名，每天下班前检查各自的销售工具，看是否齐全，并放置在固定区域，由店长每日清点。（2）前台的清洁要求：​ 前台在半米的视线内从各个角度不能直视到或摸到灰尘、污渍。​ 前台内不得放有与工作无关的物品（如服饰、镜子、照片、化妆品、食品等），前台桌面必须保持清洁有序。​ 必须保持电脑、电话机、打印机表面无灰尘、无污染，保证线路摆放整齐，通讯畅通。​ 迎宾台下方不得堆放物品（如服装、包等产品）。​ 前台桌面摆放名片、活动促销单页、产品手册，成一条直线摆放，注意保持整齐。
问题：如何管控好利益分享
1.针对问题利润是大家的，大家才会努力创造利润；利益分配不公平、不公开将严重影响利润创造；薪酬、奖金、福利管理缺陷直接导致工作动力不足。表15-1问题与现象问题现象薪酬增长市场决定没有薪酬增长努力目标奖金发放领导决定做表面文章给领导看充满利益抱怨与纠纷工作心态被动、沟通协调困难（1）薪酬增长市场决定企业薪酬上调迫于市场压力，能招聘到人就不会上调薪酬；薪酬普调机遇人人都有，优秀者没有动力、平庸者没有压力；企业效益与员工利益无关，员工没有创造效益的自主动力。（2）奖金发放领导决定奖金多少领导决定，优秀与平庸取决于领导的感受；工作业绩目标就是让领导满意，做人比做业绩更重要。（3）充满利益抱怨与纠纷薪酬保密、奖金保密、福利普惠；拿得多抱怨不够、拿得少抱怨不公。2.坚持利益共享、风险共担原则摒弃雇佣付薪观念，否则养成做一天和尚撞一天钟的心态；让所有人分享企业发展利益成果，同时承担经营管理利益损失。3.利润状况决定利益分配总量利润增长必须带动薪酬、奖金、福利增长；利润下滑必须引起薪酬、奖金、福利缩减；形成全员关注并创造利润的意识和风气。4.绩效指标决定部门、个人利益结果薪酬、奖金、福利必须形成分配落差；让优秀者、价值贡献大的人获得令人羡慕的利益；利润、成本、效益贡献是区分优劣的唯一标准。5.编制薪酬、奖金、福利管理制度薪酬如何管理、奖金如何发放、福利如何享受；必须形成人人皆知的原则与规定；建立薪酬、奖金、福利管理制度实行公开、公平、公正管理。公正、公平、公开实施利益分配是完善利益分配管理的基础；不能分享发展成果意味着不公正；不能区分绩效优劣意味着不公平；不能明确分配原则意味着不公开。表15-2利益分配管控方法内容措施坚持利益共享、风险共担原则薪酬、奖金、福利可增可减利润状况决定利益分配总量薪酬、奖金、福利总额与利润挂钩绩效指标决定部门、个人利益结果分配原则、规定决定分配结果编制薪酬、奖金、福利管理制度规范完善利益分配管理工作6.高管经营会讨论重点（1）企业是否存在利益分配纠纷？（2）薪酬、奖金、福利结果是否公开？（3）员工是否清楚达到什么标准就能加薪？（4）员工是否知道如何测算奖金？（5）有没有人因业绩不良而降薪？
  
    
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