几乎没有人喜欢绩效评估这件事情。多数企业的绩效评估都做得不够好，职场中人对他（她）们在企业中得到的绩效评估结果不满意，认为既不公平也不合理，和他（她）们的表现不相称。以下是一些被评估者常见的感受：

- 上司并不了解我的工作内容

- 上司只看到了我最近的表现

- 评估报告的内容相当含糊，并不清晰

- 评估没有告诉我应该怎么去改进我的工作

- ……

做好绩效评估并不难，前提是作为管理者，需要明确对下属的期望以及用好“一对一会议”这个媒介。

为什么要管理者明确对下属的期望呢？因为这是绩效评估中最大的问题！

-​ 你自己清楚对下属的期望吗？

-​ 下属清楚你对他的期望吗？

很多管理者认为这是两个不言自明的问题！这些管理者认为在工作中他们长时间跟下属在一起，关于期望的信息分享是充分的。

但是，我们接着从五个维度继续提问题：

-​ 你对下属绩效真正的看法是什么？你怎么看下属的工作能力、工作方法、工作思路以及工作产出？下属是不是知道你的真正看法？

-​ 下属是不是很清楚地知道你所面临的压力和受到的挑战？关于这一点，你是不是很仔细地和他（她）谈过？

-​ 下属有哪些工作应该去做，但却因为种种原因一直没去做？你是不是知道？下属是不是知道？

-​ 下属在哪些方面如有较大的提升，他（她）才会在晋升、薪酬等方面有进一步的发展机会，你是不是了解？下属是不是了解？

-​ 哪些方面做得好能够让下属的绩效产生比较大的提升，你给他（她）建议过没有？你是不是清晰？下属是不是清晰？

从这五个维度提出更深层次问题之后，大多数的管理者开始懵圈，明白他（她）们并不清楚自己对下属的期望是什么。“一对一会议”的重要性又一次显现出来——通过深入沟通，管理者对下属的期望会逐渐清晰（下属对上级的期望值也会逐渐清晰）——做好绩效评估成为了可能。要知道，有效的绩效评估不在于高深的理论，不在于先进的评估框架，甚至不在于专业的评估流程，而是应该定期让以上五个维度的问题浮出水面。

“我认识的几位高效能的企业高层管理者……要求下属每年要给上司写两封信。在信中，每位管理者首先说明他认为上司和自己的工作目标分别是什么，然后提出自己应该达到哪些工作绩效。接下来，他列出需要做哪些事情，才能达到目标，以及他认为在自己的单位中，有哪些主要的障碍，同时也列出上司和公司做的哪些事情对他会形成助力，哪些又会构成阻力。最后，他概要叙述明年要做哪些工作，以达到目标。如果上司接受信中的陈述，这封信就变成他进行管理工作的章程。

这个设计比我所看过的其他管理上的设计都更能显示，即使最优秀的“上司”，也不免通过未经思考的轻率发言来混淆和误导下属。有一家大公司已经推行这种制度长达10年之久，然而几乎每封信列出的目标和绩效标准都令上司极其困惑。每当他问下属：‘这是什么？’得到的回答都是：‘你不记得几个月前和我一起搭电梯下楼时说的话了吗？’” 77

可以看出，这种半年一次的深入沟通并不实用。上例中，由于上司和下属沟通的频次过低，导致双方的沟通完全没有头绪，上司和下属均无法管理自己的期望值。在这种情况下，“一对一会议”必须召开得更加频繁。以下是一个构想出来的场景，但与现实较为贴合，它说明了在绩效管理情境中“一对一会议”的巨大作用。

-​ 情境一：邹经理克服种种难题，超期两周带领团队完成了大项目K。虽然项目超期了，但很好地满足了客户的要求，客户很满意、自己也很满意。但在部门的年度汇报会上，他和直属上级李总吵了一架，原因是李总认为无论遇到什么困难，该项目今年都能够按期完成、绝对不会超期。两个人虽然之前为此通过电话，但一直不了解对方的想法。

-​ 情境二：公司有“一对一会议”的要求。因此邹经理每月都会有两次和李总深入沟通的机会。邹经理把项目的人手紧张和客户的要求（对品质有高要求、但对项目时间不太在意）源源本本地告诉了李总，也了解到李总面临的巨大压力，公司几个大项目都要拖期，如果项目K也会拖期，李总很难跟董事会交代。在综合权衡的情况下，项目K从公司调配了5个人支援，提前一周完成了项目。年底，邹经理得到了公司的表彰和奖励。

在为企业服务的过程中，结合对“一对一会议”媒介的认知，笔者为企业设计了一个绩效管理过程，可以称之为“三个一小时”绩效管理模式，该模式多数企业都可以结合自身情况应用。

“三个一小时” 绩效管理模式规定了被评估人和直属上级进行“一对一会议”面谈沟通的内容、时点和形式，具体来讲分为三部分：

第一个一小时是绩效考核期的目标制定。比如说在季度初，评估人和被评估人双方就季度重点工作进行深入沟通，双方要坐在一起正式沟通一小时以上，会议主题是这个季度下属的工作目标。在目标制定前，评估人要明确自己对下属的期望，并在“一对一会议”中跟下属深入讨论下属的季度工作重点（如果一次不够就再来一次），最终双方确认该季度的绩效评估内容。

第二个一小时是绩效辅导。在绩效评估周期中，每周或者每个固定周期被评估人和直属上级应正式沟通一小时以上（时间周期根据被评估人的工作成熟度确定），会议主题是被评估人绩效目标的达成。第二个一小时与绩效辅导（培养人）有关，如果管理者希望给下属赋能，就需要不间断地去沟通、培养、教导和成就自己的下属，其中很重要的管理活动就是每个固定周期就下属的绩效目标完成情况和他（她）开一次“一对一会议”。具体沟通内容可以参考教练式管理中经典的GROW模型：

-​ G（Goal setting）是目标，管理者跟下属一起回顾本季度双方制定的工作目标，引申出本月工作目标、本周工作目标等等；

-​ R（Reality Check）是现实情况，管理者了解下属目前的工作现状和现实问题，和下属深入交流，了解下属的看法、感受以及问题的原因和解决方案等等；

-​ O（Options）是选择，就下属自己提出来的解决方案进行深入沟通，协助和鼓励下属选择最优方案。在这个过程中，不要去打击和批评下属，而要鼓励下属独立进行思考和表达；

-​ W（Will）是行动，管理者可以跟下属一起制定行动计划（以下属制定为主）。然后确定每一项行动所希望达成的结果以及衡量标准——做到什么程度是优秀的，做到什么程度是不行的。同时表达出对下属的支持。78

第三个一小时是对下属绩效考核期的表现进行绩效反馈。在绩效评估结果出台后，被考评人和直属上级坐下来正式沟通一小时以上，会议主题是对最终评估结果进行反馈——在考核和评价结束后，上级领导对下属进行结果通报，包括面对面评价、指出问题并提出期望——这是相当艰难的工作（绩效反馈本质上有些反人性，所有人都不喜欢当面去评价别人，尤其是做出负面评价）。但即使如此，绩效反馈也必须去做，因为这是企业对管理者的基本要求，它不但能提高员工的绩效，而且还能提高员工的满意度、提升团队的黏合度。79

以上是采用“一对一会议”媒介进行绩效评估的“三个一小时”模式，该模式在企业里实际运行的效果不错，能够对企业组织成长和团队成长产生潜移默化的正向作用。