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郝照平：“四支队伍”推动航天事业由大到强
航天事业60多年的发展中，我们始终把事业发展与人才队伍建设作为主线。在这条主线中，充分适应发展的时代使命，积极推动组织变革，关键是有效发挥好核心人才和领导干部的引领与骨干作用。1.事业发展与干部成长相互促进我先简单介绍一下航天一院。航天一院是航天系统内的称呼，我们的正式对外名称是中国运载火箭技术研究院。航天一院可以用三句话来概括：一是中国航天事业的发祥地，航天一院是最早成立的，现在也是最大的研究院，所以叫发祥地；二是中国航天的排头兵和主力军，说的是航天一院一直在国防建设和航天事业中发挥的主要作用；三是航天事业人才的摇篮和“黄埔军校”，主要讲的是人才队伍建设和干部队伍建设。一直以来，航天一院的主业都是为国家研制导弹武器和运载火箭，从没变过。航天一院的发展过程，实际上也是事业发展和干部成长相互促进、共同成长的过程。值得一提的是，多年来，航天一院培养了大量的干部人才。一方面培养了很多科学人才，特别是工程技术专家，走出了不少两院院士、大国工匠；另一方面培养了很多优秀管理者，包括党政领导干部。简言之，航天一院发展的60多年，是事业发展、组织成长和领军人才辈出共赢、共同在起作用。
1.营销思维的高贵
虽然理论上都知道要将销售或推销思维改变为营销思维，但是在内心深处真正发生转化的人不多。销售思维的本质就是思考怎样把产品卖出去。对于销售人员或销售部门来说这很正常，这是其核心责任。但是，企业的老板、CEO等高管、营销人员、市场人员、产品开发人员及新创业者，就不应该是销售思维，而应该转向营销思维。营销思维的本质是，思考人们的需求是什么。即产品给人们提供了什么利益、好处、帮助、价值。销售思维是思考怎么让人们接受我的产品，营销思维是思考人们需要什么，然后我满足他们。以卖茶叶为例。销售思维是思考怎么把这满山的茶叶卖出去。这就很容易想到找关系、降价、促销、交给批发商、设计好看的包装等方向上。如果是营销思维，就会思考现在人们对喝茶的看法是不是发生了变化？他们关注喝茶的健康性，还是生活品质、习惯、文化？中产阶级对喝茶的关注点在哪里？什么样的人开始更喜欢喝茶，什么样的人开始漠视喝茶转向喝咖啡？去星巴克喝咖啡的人与坐在办公室的茶具前喝茶的人的本质区别在哪里？人们怎么看茶叶农药问题？从绿茶、红茶、乌龙茶、普洱等人们关注的是什么、是不是追逐流行？喝茶谈生意的含义是什么？很讲究喝茶的人的心理是什么？品牌、传承、品种、产地、健康等哪些更被人看重？……​这些认知和理解导向了对产品、功能、特性、包装、定价、渠道设计等一切的策略的思考和决策。而这些结果是来自对消费者的理解，所以它又怎么能不好卖呢？​而这又产生了信心和耐心。因为我们清楚人们要什么，而自己的产品就是这么设计出来的。销售思维则不行，很容易就放弃。因为就如走在一片黑暗之中，在遇到挫折、困难时，自然会退缩、犹豫。营销思维是光。它也必然走向善。帮助人们实现美好生活的愿望不是善行吗？比如，为了迎合人们对茶叶的急需而造假、粗制滥造，这必然是销售思维的行为。所以销售思维也是短期利益、见利忘义的。又何谈打造品牌呢？营销思维中含有美德或者是有种高贵的品行和自信（我能做出最好的东西）。所以，他不用忙于找关系等推销，他相信：只要你了解，你就会要的，就会被打动。所以他的广告的焦点不是说，“你买吧，你买吧”，而是说，“看看我是谁吧，看看我的本事吧”。偶尔在电视上看到英国茶叶品牌Twinings​的故事。它是皇室御用，有300多年的历史。我印象最深的是他们一个理念：让这个品牌创始人的家族做代言人，现在是第十代。这其实是在以人的名誉，也就是他整个的生活作为茶叶品质的担保（差不多是消费者的人质）。这暗示着：以我自己的人格、人生为保证向你提供你期待的、想要的茶叶。越是有名望的人的保证越是被信任。因此，就如我们常看到的蔬菜包装上印着种菜人的信息的做法，其实效果不大。因为我向一个遥远地方的、生活状况远不如我（没有歧视之意）的人去质问，我又怎么能做出来呢？自然就看到这种做法隐含的还是销售思维模式。思维模式的转化，不是训练、学习的问题，而是顿悟与否的问题。其实，顿悟就发生在我们对问题的探索过程中。
一、确定流程内容
未来流程是会在建设完业务型HR后使用，SSC将是主要的使用者，所以，流程的格式尽量方便易操作。这样的流程一般要细化到第六层。下面提供一个第六层的招聘流程框架可以参考。表9-1是某公司第六层具体内容的说明。表9-1某公司第六层具体内容活动步骤谁何时系统IT手册频率输入输出备注时长表格模板提需求1.填需求BP需求发布时招聘系统招聘IT手册每月人头计划，JD完成招聘需求表当天附件附件活动，是指将流程按主要的活动节点做大的划分，比如招聘可以分为提需求、确定候选人、面试过程和录用四个活动。你也可以把颗粒度分得更细，比如提需求、确定候选人画像、搜寻候选人、电话面试、HR面试、业务部门面试等。步骤，完成以上活动所需的具体步骤。具体要多少步骤也可以根据企业需求设定，比如提需求可以包含的步骤有填写需求表、需求审批、提交招聘需求给SSC招聘小组，以及招聘相关人员沟通并确认需求和相关条件等。谁，是指这个步骤的执行者和负责人是谁，比如填写需求的是BP，通常是业务管理者会跟BP提出或者商量出可能的招聘需求，由BP给招聘小组提出具体需求。何时，明确这个动作开始执行的时间。有时候可以当时完成，有时候这个动作需要一段时间。系统，这里是指IT。每家公司的IT系统可能不同，需要具体列明，以方便流程的使用者查询。系统手册，主要是帮助执行这个步骤的同事可以随时查阅IT的使用方法等。频率：有些工作是按照日、周、月或年度的周期性开展的，比如每个月的算薪和缴纳社保等，有些具体步骤是临时的，有些是阶段性的。输入，是完成这个步骤所需的材料、信息及相关的动作和要求。比如填写需求表需要员工人头计划和审批、岗位职责说明书、岗位信息和一些可能的特别要求。输出，是基于以上的输入内容和动作，完成后的成果。比如完整有效的招聘需求申请表。备注：我们在梳理流程的时候，有些内容特别重要但容易忽视，还有一些是流程讨论时的一些关键经验，需要特别注明的；还有一些未尽事宜，比如讨论流程存在争议但不影响操作的就先搁置一下，作为OPL（OpenPointList）记录下来。时长（LeadTime），是完成这个步骤所需的时间，一般是以天为单位。比如填写招聘需求申请表是半天或者一天。最后将所有的步骤累加计算出这个流程需要的总时间，这里的时间单位也有两种：工作日、日历日。从执行者的角度看，工作日比较人性，因为考虑到节假日等非工作时间，但是从客户的角度出发，日历日最能反映工作效果。所以，从业务型HR建设的角度，我建议还是以日历日为准更好。很多时候，客户需要交付的结果是不会考虑是假期还是正常工作时间。另外，流程的时长一方面要考虑企业内部的工作效率和特点，这个时长尽量合理；另一方面需要考虑竞争力，比如你的工程师的招聘时间是30天，而市场上或者竞争对手的时长是20天，你就要调整招聘策略、流程和周期，确保自己的招聘效率，否则人才都跑到竞争对手那里了。最后，流程和时长会做到IT系统里，所以时间是一个关键因素，决定整个流程执行的节奏和质量。表格和模板，在流程梳理中，表格和模板反映了流程和政策，统一是有挑战的事情，因为各个业务单位的历史不同，长期使用的表格已经成为习惯，有合理性，也有低效的地方，所以统一表格需要在梳理流程的时候不要低估其难度。在梳理过程中可以展开辩论和对比，基本的原则是：与政策和流程一致，方便使用和符合大多数使用者的习惯。当然，这些表格模板会随着政策和流程的改变，随时更新和调整。政策和制度的相关附件，对于流程操作本身作用不大，但我们在执行流程时遇到一些特殊情景或者不明白的情况时，不知该如何处理的情况下，随时查阅政策和规则时必要的。需要提醒的时，当规则发生变化时，需要在流程中及时更新最新的政策制度附件。
第三十二章 美味血案：宴会请客要讲政治
春秋里，有两块代价昂贵的肉，很有点“一个馒头引发的血案”（当年恶搞电影《无极》的网络神剪辑片）的离奇色彩。一块羊肉，让宋国总理被敌军活捉；一块王八肉，让一个国君被弑。两块代价昂贵的肉，比一个馒头的血案后果更严重，前因后果发人深省。先说一块昂贵的羊肉。楚庄王六年（前608年），为了试探晋国，庄王让郑国讨伐宋国，宋国派元帅华元等带领五百乘战车出击。在大棘（今河南雎县南）与郑军对垒。华元决定做一次战前动员，并给每人发了一块羊肉。第二天两军对阵，华元下令擂鼓，鼓声之中，只见华元的战车率先冲向郑军。结果当然是，还没开仗，宋军主帅被活捉了。郑军发起冲锋，宋军溃败，五百辆战车有四百六十多辆被缴获——宋国还是有实力，四百六十辆战车就这样成为郑国的，得多大损失啊！华元是宋国总理、宋戴公的五世孙子、宋戴公之子华父督（杀孔子先祖、宋国司马孔父嘉，夺其妻子）的曾孙，今安徽濉溪人，担任宋国宰相和右师帅，是戴桓之族的首领。宋国提出用一百乘战车和四百匹马换回华元，宋国刚交到一半战车和马匹，华元自己就逃回了国。回到宋国，华元才知道自己为什么被活捉。因为谁呢？华元的御者（司机）羊斟。华元问羊斟：那天是不是马惊了？羊斟气鼓鼓地说：什么马惊了？你分羊肉别人都有，就我没有。分羊肉，你做主；打仗，我做主（畴昔之羊，子为政，今日之事，我为政）！原来是因为没有吃到一块羊肉，司机把总理大人送给了敌人做俘虏。这是多么昂贵的一块羊肉！多么深刻的一个教训！别看你贵为总理，统帅三军，到了战场，你的小命在驾驶员的手里。把这次的御者事件与先轸不让狼瞫当晋襄公车右放在一起看，就可以明白，国君的驾驶员的确不是什么人都能当的。大棘之战后，宋国加强了战备，重新加固首都商丘的城墙。华元身为司马，每天都亲自巡视筑城的工地。筑城的国人编了首歌来挖苦他：睅其目，皤其腹，弃甲而复。于思于思，弃甲复来。华元让司机说：牛则有皮，犀兕尚多，弃甲则那？国人：从其有皮，丹漆若何？华元说：去之，夫其口众我寡。大眼儿突突，大肚皮挺挺，丢盔卸甲逃回家，好在漂亮的胡须还在脸上，丢盔卸甲又来做监工。华元又羞又恼，叫自己的随从回唱道：有牛就有皮，仓库里多得是，丢盗弃甲又有什么了不起！古代制造盔甲盾牌均需要用到牛皮。华元的意思是：盔甲丢了还可以重置，原料很充足。没想到民工的脑子转得很快，又挖苦地唱道：就算有牛皮，上哪去弄那么多漆材？华元一听，连忙对随从说：快，快离开这里，他们人多势众，咱们不是对手。《左传》里的君子说：羊斟非人也！以其私憾，败国殄民，于是刑孰大焉？《诗》所谓人之无良，其羊斟之谓乎！残民以逞！确实，与狼瞫相比，羊斟是罪人、小人。用五十辆战车、两百匹马救华元，值不值？公元前595年，楚庄王派申舟出使齐国，却不向过道的宋国借道；派公子冯去晋国，也不向路过的郑国借道。申舟曾经责打过宋昭公的御者（实际是代宋昭公受罚），与宋国结下怨恨，对楚庄王说：郑国明白、宋国愚昧（郑昭宋聋），去晋国的没事，我必死。楚庄王说：如果宋人杀你，我就讨伐宋国。申舟让儿子申犀来见庄王。申舟经过宋国时，华元说：从宋国经过却不来借道，这是鄙视我国。鄙视，就等于亡国。杀了使者，必然会来攻打我，也是亡国。反正都是亡国，于是杀了申舟。楚庄王闻讯，卷起袖子就起身，随从追到寝宫门外才穿上鞋子，追到殿门外才送上配剑，车驾追到街市才赶上，发兵大举攻宋。从这年的九月起，一直到第二年五月，围困宋都城。庄王见久围不克，也想退兵，申犀就拦住庄王马车，叩头哭诉：我父亲明知会死也不违抗王命，大王怎能食言呢？庄王无言以对，申叔时说：我们盖起房子，召百姓来耕地，宋国一定会投降。此时城里的宋人已到了“易子而食，析骸以炊”的地步。宋人见等不来晋国救兵，派华元夜里摸到楚军主帅子反的床前，拿出匕首，请求楚军要么退兵三十里结盟，要么俩人一起死。子反没辙，答应楚军退兵三十里，自此宋国臣服楚国。这场仗是楚庄王设计的，因华元而起，也因华元而得以和解，华元可以算得上是救国英雄，保留了宋国的最后一点荣誉。华元作为宋国的人质被派往楚国，在楚国期间，华元通过楚国司马公子侧（子反）结交了令尹子重（公子婴齐）。听说楚庄王喜欢音乐，就将古名琴“绕梁”献给庄王（古有四大名琴，分别是齐桓公的“号钟”、楚庄王的“绕梁”、司马相如的“绿绮”、蔡邕的“焦尾”）。楚庄王得琴之后，如痴如醉，七天不上朝，楚王妃樊姬用夏桀、商纣沉溺音乐亡国的故事劝谏，楚庄王狠狠心，命人将琴砸毁，“绕梁”从此名存而琴无。华元与晋国的中军元帅栾书也有良好的私交，听到晋国派籴伐出使楚国并获得成功的消息之后，华元感到晋楚关系有改善，是一个让中原诸国摆脱夹缝中求生存局面的好机会。公元前579年，华元利用私交得到宋共公的支持，撮合楚与晋在宋国召开了“华元弥兵”盟会。这一年五月，晋国派士燮为代表，与楚国的公子罢、许偃在宋国首都商丘的西门之外举行了会盟，史称“宋之盟”。宋之盟对当时诸侯国造成的影响是巨大的。郑成公立刻前往晋国，低姿态地听晋厉公讲述盟约的内容，表示要在晋楚两国的领导之下，为国际和平作出应有的贡献。楚宋两国的盟约主要是八个字：我无尔诈，尔无我虞。意思是我不欺骗你，你也不用担心我。尔虞我诈这句成语，最早出于这个典故。可是，在当时诸侯国的形势下，尔虞我诈是正常的，不尔虞我诈才是不正常。华元弭兵之盟才三年，子反要攻打偏向晋国的郑、卫两国。令尹子襄说：刚签了盟约就出兵，不好吧？子反说：只要对我有利就打，管它什么盟约。子反的进攻，引发了晋楚鄢陵之战，楚军再败于晋国。再看另一块后果更严重的王八肉。郑灵公二年（前605年），楚人捉了一个大老鳖（鼋），送给灵公。灵公让御厨炖了大鳖，让卿大夫来共同品尝美味，大补一下。灵公嘱咐不要告诉卿大夫来干什么，打算玩个惊喜。公子宋和公子归生结伴同来，路上猜测灵公叫他们干什么。公子宋的右手食指自己跳了一下，公子宋说：看，我每次右手食指跳，跳动那天一定会吃到奇异的美味。前一次，出使晋国吃到了石花鱼，后一次到楚国吃到了天鹅，又尝到了合欢橘，食指都提前跳动，每次没有不灵验的。两人进宫，看到大鳖，都笑了。灵公奇怪，就问为何发笑，公子归生就说了公子宋的食指先兆。郑灵公是公子宋的侄子，可能是玩性大发，突发奇想，分鳖肉羹时故意没分给公子宋（其实是留了一碗，想开个玩笑）。公子宋面子挂不住，就问自己为什么没分到鳖肉。灵公说：你问你食指啊？顿时哄堂大笑，公子宋非常气愤，站起来走到炖鳖的鼎前，把右手食指伸进汤里，蘸了点汤放嘴里尝了尝说：现在我知道什么味道了。然后扬长而去。染指于鼎的典故出自于此。灵公也火了，大骂公子宋放肆，说要杀了他。大臣们劝了劝，灵公也就没太往心里记着，接着吃美味鳖肉。然而，事情哪会这么结束呢？可以一句道歉解决的事情没有解决，不想可不会是真的和解。既然发生了冲突，一方不记仇，另一方记仇，这是大危险。公子宋火气没消，听归生回来说灵公要杀自己，更火了，脱口而出：老子先杀了他。公子宋是灵公的叔叔，长一辈。公子归生劝他不要这么干。公子宋怕归生把自己要杀灵公的话传出去，索性设了个局，逼迫归生与他联手，最后杀了郑灵公。一块王八肉和一个不合时宜的玩笑，一个不正确的处置方式，让郑灵公即位一年被杀，这一块王八肉，确实很昂贵。代价昂贵的两块肉说明了什么教训？首先，伟大领袖说过，革命不是请客吃饭。要说啊，请客吃饭有时比革命还严肃！饭桌就是战场，饭桌也是考场，真不可等闲视之。其次，领导不能当众开下属玩笑，更不能拿司机不当干部。这两个疏忽后果都很严重，不可不谨慎。最后，更有现实意义的是：有好吃的，要么独食，要么吃不掉扔了，不要轻易呼朋喝友地炫耀，这样很容易分配不均。谁分到好肉，谁没分到好肉，要是见出你亲疏有别，反而暗结祸胎。吃这件事是社交必不可少的形态。社交从本质上说就是政治，所以，吃作为社交行为，是有规矩的，包括潜规则。忽视这些规则，必然反映到社交关系里。对于请客的人来说，不注意这些规矩等于花钱买罪受，甚至会吃出灾祸。与吃饭相比，茶道仪式相对较好地解决了社交过程里的政治问题。所有的茶道仪，都把敬客放在首位，侍茶的人只要遵照茶道仪轨，就不会出现大的社交问题。规矩，有明规矩、潜规矩，有了规矩却不去遵守，就是社交大病。宋、郑等国的基本政治状况是：国小而逼，族大宠多。这八个字适合中原卫、蔡、陈、鲁、息等中小诸侯国。春秋时代，实际上是君权（公室）与族权（公族）的斗争，也就是国君嫡系家族与国君庶子家族或国君兄弟家族争夺国家权力的时代。鲁之三桓、晋之六卿、齐之国高二卿、楚之若敖斗成曲蒍大族、宋之戴桓之族，这些家族左右春秋时代诸侯国的大政。宋国保持商朝的旧传统，宗族组织与政权结合很严密，几个大族如华、乐、皇是宋戴公之后，向、鱼是宋桓公之后，势力都大，合称为“戴桓之族”，与鲁国的三桓一样。华元有两个儿子，即华阅和华臣，华阅袭父职为右师，在前556年（鲁襄公十七年）去世，司徒华臣想吞并兄弟的家室，把华阅的儿子皋比的家臣华吴杀了，身为左师的向戌不敢处理。宋平公说：华臣的行为，不只是在他家族里作乱，而且触犯了宋国的刑律，一定要驱逐他。向戌却说：华臣有卿官的职位，大臣之间不和顺是国家的耻辱，不如把这事件掩盖着算了吧！就这样不了了之。向戌还特制一根马鞭，每逢乘车经过华臣家门口，就帮助驾车的人鞭马，让它疾驰而过，不敢同华臣打照面。可见华臣的跋扈。有一天，都城里人们追赶疯狗，疯狗跑进华臣的家里，华臣以为“国人暴动”，急忙逃到陈国。一个权臣就这样被一个偶然的事件解决了，很是滑稽。向戎继承了华元的思路，后来发起了第二次弭兵大会，是宋国在春秋时代的最后辉煌。
2.成大事，先自治，再借势
信、盼、爱，人生幸福的三大要素。信靠一个永恒的事物，在你刚懂事的时候，就被它吸引，一生的起伏都与它心心相印。得意的时候，归功于它，失落的时候，靠它的救赎。有信仰的人，活得有信靠，纵使在漂浮不定的环境中，内心也有一个恒定的信念。企业经营者，应该信靠什么？财富、客户、团队，这些都对，可又是短暂的东西。是企业文化吗？更不是，很多企业的文化塑造无非是裹上了一层商业化的糖衣。创造客户价值，引领行业发展，营造社会幸福，有使命感的企业，才会靠岸到信服的乐土。对未来有期盼，是活着的基本动力。一成不变的生活，再舒服，也会熬出麻木的汤，熬得人懒懒的，失去了感恩的心，觉得一切都是应得的。于是，对未来的期盼，变成了个人欲望的无限制膨胀，凡自己想要的，就要得着，若得不着，全世界都是自己的敌人。作为企业经营者，心中要想着客户的合理期盼，而我们呢？则要将客户的期盼当成自己的经营动力。帮助客户实现愿望，应成为企业的下一个期盼，它也是指导年度战略规划的内驱力，这比靠金钱和职位刺激的绩效考核，作用的更为持久，而且调动的还是人性向上的正能量。信念与期盼，皆因爱而生。爱人如己，不仅要爱那些爱你的人，还要爱那些恨你的人，胸怀大爱的企业家，经营的是大我，成就的是大家。作为父母，我们无条件为孩子干这忙那，孩子得到的爱远超过自己的需要，他们内心的爱根，被我们给溺死了。心中没爱的人，走到天堂也会形只影单。心中没有社会大爱的企业，事业上的飞黄腾达也换不来企业所有者内心的自豪与幸福。工业制造，技术上越加远离农业时代的粗陋，可在敬畏造物主方面，急需唤回心灵的纯朴。没有爱的大规模制造，得到的只会是纵欲过度后的饥渴，黑洞似的欲望沟壑，再多的物质也无法填满。成大事的人，先从内心的强大开始，信仰、期盼与爱，滋养内心成长的灵粮。而以自身享乐为终极目标的人，难以忍受大业的大压力，过程中的偷欢与逃避，成了娱乐的主调，事业目标给悄悄地忘掉了。自治能力强的企业家，盯准目标不放松，以成就他人、造福社会的先利他再利己的心态，始终如一地奔跑在坎坷的前行路上，在事业经营中修炼自己，得享人生的真谛，这才是大快乐。成大事，先自治，一个人，一家企业的成长，强烈的成功渴望是汽油，成就他人的理想是发动机，战略目标是方向盘，有了这三大件，再大的困难也不至于折断梦想的翅膀。高效率，是工业经济的律条，工业品企业的高效经营，意味着社会总效益的增加，这样的企业便有了存续下去的意义，这是一个刚性的要求。而身处多变的时代，企业的快速转变与适应能力，则是一个柔性的要求，对问题与机遇的准确判断，及时有力的行动，再加上一颗坚定的心，这个组合确实不容易做到，也是企业迈过初创期门槛的实力所依。◆核心竞争力，高效组织的四轮驱动客户天生有选择权，这也是市场经济自由性的体现。一个客户，众多供应商围在她身边，想获得她的青睐，但选择只有一个，于是，企业间竞争就出现了。竞争带动技术、营销与服务的不断升级，客户的满足感与安全感也得以巩固。充分竞争的行业，唯有具备核心竞争力的企业，才能打造高效组织，获得可观利润。国内的工业品企业，核心竞争力还是一个相对陌生的词，而且误解误用的概率还蛮高。规模与利润的对称、产品的青黄交接顺畅度和市场占有率与客户满意率的相辅相成，核心竞争力从数量级走到了质量级的时候，工业品企业就别再单相思过往的规模制胜了。从生产制造的工厂王国，造出航行大海的巨轮，恐怕有点缘木求鱼。怎么办？直接在海边的码头造船，见惯了风浪，熟悉了海洋，好水手造出的船，才有远航的生命力。战略定位、营销系统、运行效率与企业文化，是工业品企业核心竞争力的四张大牌，抓到它，打好它，竞争力的火堆，烧旺起来，客户心中那盏灯也就明亮起来了。竞争力，是企业吸引客户的魅力，一味秀肌肉非上乘做法，要懂客户的需求本质，有打动客户的诚意，分担客户的烦恼，创造客户急需的价值。总之，贴心地关怀客户，帮助客户成长，这样的软性核心竞争力，才能开出绚丽爱情的花，结出幸福婚姻的果。一家有竞争力的企业，犹如一架战机，战略定位是雷达导航系统，是眼睛，能看清未来，明了现在的处境。花花世界，眼睛容易看花，处处都是机会，个个都想抓到，企业越做越杂，偌大的外表，实际是一个空壳。无须对手打击，不要客户刁难，行业与经济转变的一阵狂风，就把它吹个底朝天。战略定位，不做什么比做什么还重要，抛却杂念的企业，才能一心一意扑在专长专情的价值创造上，这样的企业，大则有实力，小则有魅力。营销系统，非发动机莫属。客户获得的数量、质量、速度与持续力，就是发动机的排量大小。大生产大制造起家的工业品企业，车厢载重100吨，而发动机则只有1.5升，还不带涡轮增压，这样的车只能顺风跑或走下坡的惯性路。对手只要采取得力的差异化营销与精干的服务营销体系，就能一打一个准，一打一个赢。做大发动机，或减少车载量，营销系统无论大小，都要让客户感觉到价值创造与价值传递的力量。拉动客户购买，引导客户走上自己价值创造之路，这样的营销体系，才是健康向上的，才是行业与社会进步的大发动机。运行效率与企业文化，是一硬一软的绩效表现。对于中小工业品企业来说，两个20%是衡量运行效率的简明法则。20%的销售增长与20%的利润增长，时间跨度是永远。实现一个20%不难，难得是两个几乎相互矛盾的要素，要同时实现，这样的企业真的是外刚内柔。再叨叨一遍，靠经济刺激支撑的绩效考核，超不过三年就要崩盘。硬邦邦的砖头间，涂抹上企业文化的黏着剂，百年企业的大厦屹立在风雨中，不再是梦想。企业文化，凝聚力与人心所向，来自企业经营理念与使命的内在感召力，以造福他人为己任的企业，总是先感染自己的员工，再去感动市场中的客户。用内部营销的凝聚力，换外部营销的感动力，高效组织就在前边。 ◆组织适应力，快速灵活的经营机制跑在未来前面，在其到来之前做好所有准备，然后一击而中，这自然是最上乘的组织运作。然而，计划赶不上变化，现实中的经营不如意者十之八九。而单从计划的精准性上动脑筋，未来怎么也无法如你所设想，唯有以快制快，组织才能骑上趋势的马，追到明日的阳光。柔性的组织，如橡皮泥一样快速变形，川剧中的变脸绝活，企业经营者也得学学。行业变天了，需求变了，企业价值创造的流程与组织肯定要变阵。阿米巴经营模式，在大企业中盛行，就是要保持大企业资源整合能力的前提下，提升企业内部单元的经营活力，快速应对市场的变化，快速形成有效的战斗力，并在第一时间发现与满足客户的新需求，有了这样快速的组织适应力，对手毫无胜算的机会。经营机制的快速，从客户信息反馈，到营销分析决策，再到解决方案形成，最终交付给客户并提供及时可靠的售后服务，这不是单点单件事情的快速，而是一个客户价值经营与服务的快速反应系统。组织的扁平化，是外在的形式；责任到人、标准到事、流程到组织部门，组织的内在协同水平就有了更进一步的提升；而从利益到效果、从考核到过程，则是组织机制快速反应的重要推手。头尾不相接，是工业品企业经营机制的典型问题，战略决策的龙头，强大且高效，高层领导的眼界与魄力，那是没话说；可营销执行的龙尾，常懒洋洋地跟不上趟，首尾不协同，承诺客户的价值打动力兑不了现，反过来成了伤害企业声誉的破坏力。经营机制的灵活，第一等要事就是解决定制化与标准化的比例问题。人手少，忙于产品稳定性控制的创业型工业品企业，腾不出手去照顾零星小客户的纷杂个性需求，那就别承诺什么个性方案与一对一服务，干脆盯准有前途的细分市场，做到有个性的标准化解决方案，这样一来，在成本控制、交付速度的两难问题上，就有解了。有一点，说了估计要招骂，那就是许多偶有所得的工业品企业，动不动就要树立行业标准，一则自身的规模与品牌影响力有限，二则技术创新上没有续航能力，三则根本就是造一个噱头，没有创造出什么实质性的引领价值。这样的空头标准，自己不经意被捆绑在僵硬的水泥柱上，转身慢，反应迟钝，失去了经营的灵活性，空头标准一分钱不值。组织适应力，按进化论的渐进式演变不靠谱，组织基因的突变，看似疯狂，其实还算是一个正招。突然的转型之举，需要企业组织重塑自己的经营信念，继承发扬的老办法，往往不管用。一些工业品电商企业，沉迷于自产自销的老把戏，线下的买卖换道手搬到线上，一番折腾后几无所获。没有电商基因，照着制造业的思维方式与做法，电商的转型战略，空谈而已。苏宁的线资源比京东商城厚实多了，可电商硬是玩不过别人。苏宁，在电商外衣下，裹着的依旧是店商的组织思维，无法适应电商的多变、多维与多态；京东商城，只有电商一条路可走，初始有点乱，后来算是走上了电商的正道，有了电商基因，纵使弱小，纵使历经挫折，破土而出的一天，还是到来了。所以说，组织适应力，根子上的问题，就你是内在基因能否快速适应外在环境的巨变。
四、两化融合管理体系贯标工作进展
目前全国共有9000余家企业开展贯标，2418家通过评定企业、50家贯标示范企业、740余家贯标咨询服务机构、10家评定机构、584家评定人员、1000余培训场次、培训超过500000人。（截至2018年上半年）政策支持：国家及地方出台了一系列政策措施和专项资金，将贯标评定与智能制造、技术改造、“互联网+”等重点工作相结合。
4.绩效薪酬
第二节借力事件，事半功倍
曾经常说“借船出海”、“背靠大树好乘凉”、“站在巨人肩膀上”等等，都是表达一个道理，也就是借助别人，发展自己、成就自己，借助外部力量不断壮大自己。做出借力打力的营销事件，落地相匹配的营销活动，可以起到事半功倍的作用。一个成功的借力营销事件，需要做好三个匹配度，一是产品匹配度；二是投入匹配度；三是市场匹配度。蒙牛借势航天五号神舟五号载人飞船，简称“神五”，是神舟号系列飞船中的第五艘，是中国第一艘载人飞船。它的成功发射与返回标志着中国成为世界上第三个把人送入太空的国家（继前苏联和美国），是中国航天事业在新世纪的一座新里程碑。飞船搭载航天员杨利伟于北京时间2003年10月15日9时整在酒泉卫星发射中心发射，在轨运行14圈，历时21小时23分，于2003年10月16日6时23分降落于内蒙古四子王旗着陆场。蒙牛借助神舟五号载人飞船的成功发射，进行了大量广告的推广发布，举办了一系列的关于航天推广的活动，让蒙牛品牌实现了质的飞跃，成为名副其实的中国乳业一线品牌。蒙牛在当时的广告语为“举起你的右手，为中国喝彩”，员工一个宇航员举起右手的超级视觉符号，户外广告、终端陈列广告、网站广告铺天盖地，传达出一种蒙牛牛奶等于航天品质的概念，让消费者对蒙牛的认知提高到“值得信赖、绝对大品牌”的维度。王老吉借势汶川地震捐款1个亿2008年5月12日，四川汶川发生了8级大地震，王老吉凉茶捐款一个亿，获得了广大消费者的赞誉，曾调侃“把王老吉买光，一瓶不留”，王老吉的产品和品牌都实现了大幅度提升。王老吉捐款一个亿确实不少，作为一个中国民营企业，在没有成为一线品牌之前，大家都不太关注。反之，通过汶川地震捐款事件，让王老吉知名度急速提升，美誉度也是如此，一夜之间，王老吉品牌实现了跨越式提升。王老吉借势汶川地震捐款，是一个成功的借势营销，也有可能王老吉不是精心策划捐款一个亿，纯粹是来自企业的爱心，做好事，存善心，但这些不重要了，关键是捐款一个亿，点燃了中国消费者对王老吉的热爱。王老吉捐款一个亿之后，一则“封杀”王老吉的帖子在网络热传，几乎各大网站和社区都能看见《让王老吉从中国的货架上消失!封杀他！》等帖子。“王老吉，你够狠”，网友称，生产罐装王老吉的加多宝公司向地震灾区捐款一亿元，这是迄今国内民营企业单笔捐款的最高纪录，“为了‘整治’这个嚣张的企业，买光超市的王老吉！上一罐买一罐！”。这种网络标题及内容有可能是主观的策划，理性来看，这种大手笔的捐款，一定是经过企业讨论商议的结果，不是随意的捐款，即使是这样，我们依然要支持。捐钱才是真爱，企业不管是喊口号，而是真金白银的拿出了1个亿，这种民族企业，赢得了支持和关注，网友们也是有感而发。伊利借势北京奥运迈向新高度可口可乐曾经说过“赞助奥运会1元钱，要拿出10元钱做营销”，可口可了也多次赞助奥运会，取得了品牌的势能增长，成为全球消费者喜爱的饮料。2008年北京奥运会，不仅是中国对外展示中国形象的一次绝佳机会，也是中国企业对外传播的一次好机遇。伊利成为北京奥运会赞助商之后，加大品牌的推广，对国内外消费者进行大规模的营销活动，让大家更好的认知伊利企业和品牌。伊利从2005年成为奥运赞助商后，大力在中央电视台的招标段进行广告投放，在60多家奥运赞助商中，紧随可口可乐，排在第二位。在央视奥运资源第二批招标会上，伊利集团又以2008万的价格，拿下了奥运会开、闭幕式贴片的第一位置，即紧挨着奥运会开、闭幕式的4个15秒广告，约合33.5万元/秒。伊利对于传播的央视广告毫无吝啬，都是拿到最好的资源，目的就是传播品牌。伊利深知奥运会的影响力在北京奥运会结束之后并不会马上消退，而是延续几年甚至十年左右，因此，奥运是伊利走向全球的一个起点。它为伊利未来的发展，搭建了一个全球化的巨型营销平台，伊利围绕奥运营销进行大规模的资源整合，并对公司管理流程进行全面提升。伊利成为北京奥运会乳品赞助商之后，对伊利内部也是一次考验和提升，让伊利公司内部得到了巨大的发展。北京奥运会营销是伊利走向全球乳业第一阵营的敲门砖，也加速了伊利成为世界乳品20强的进程，如今伊利已经是世界乳业前10名，真正成为了中国乳业的巨无霸，世界乳业的第一阵营。   从企业战略来看，伊利借势北京奥运会，提高了品牌的势能，整合了全方位的资源，让伊利借助奥运跻身于顶级品牌行列，实现了伊利的跨越式发展。鸿星尔克捐款河南5000万，实现企业逆转2021年7月20日，河南郑州遭遇千年一遇大水，紧接着河南其他地方也是遭遇洪水灾难。7月21日，鸿星尔克向河南捐款5000万物资，主要是购买水、食品等物资产品，鸿星尔克在同胞的大灾面前，呈现出了大爱。紧接着，有网友爆料，鸿星尔克企业是亏损捐款5000万，彻底被感动了。作为国内运动服装品牌，在国内外各大品牌的夹击下自身生存已很困难，据财报显示，其2021年净亏损2.2亿元，2021年第一季度净亏损6000万元，不出意外2021年整体亏损要超过2020年。鸿星尔克亏损捐款的事件马上成为了公众话题，迅速登上社交平台热搜榜，这种事件的能影响力是花几个亿的广告也换不来的。在鸿星尔克捐款之后，据抖音带货数据显示，短短两天，鸿星尔克直播间售出商品的金额就近亿元，订单数破60万，而且其淘宝等电商平台搜索数据暴涨150%，成交额翻了10倍。此事经发酵后，很多跟随鸿星尔克的事件和话题也是接踵而来，诸多网红矩阵全面蹭流量营销，有人给鸿星尔克充值百年会员，还有人买五百块钱的衣服鞋子，直接扔下1000块钱转身就跑，良心爱国的朴素感情不断被发酵，无意中实现了“TobeNo1”。鸿星尔克总裁吴荣照在直播间告知网友要理性消费，不要盲目，不要神化鸿星尔克，希望大家能够把目光，更多地关注一线救灾人员，恳请大家避免对别的同行造成困扰，国货品牌都需要支持和爱护。这种态度更让广大的网民对鸿星尔克产生好感，大家纷纷购买鸿星尔克的系列产品，让鸿星尔克实现了逆转，无论是品牌势能还是产品销售，都实现了双赢。通过鸿星尔克的捐款事件来分析，这是典型的借势营销，无论是不是提前策划的，但结果对鸿星尔克品牌是加持赋能，让鸿星尔克一夜之间提升了品牌势能的知名度和美誉度。瑞幸咖啡借势椰树，实现一年超过一亿杯生椰拿铁瑞幸咖啡作为各大城市写字楼年轻人群的新锐品牌，凭借性价比高的咖啡饮品赢得市场，成为国内咖啡品类的第二品牌。瑞幸如何保持不断增长，遵循产品创新才是王道的原则，联名国内第一的椰汁品牌椰树，开发出“生椰拿铁”产品，火爆了全国，一年销售超过一亿杯。瑞幸借势椰树，实现了1+1＞2。瑞幸与椰树两个品牌相互赋能，相互借力，给我们一个启示：跨界营销还是要敢于产品创新，有了产品才有了营销的根，才会有双赢的实际利益。茅台借势瑞幸咖啡，实现与年轻Z世代的品牌沟通茅台是中国最贵的白酒，饮用人群也是中高端的成功人士，年轻消费者不会消费茅台，原因是年轻人不喝白酒，更是年轻人消费不起茅台。可是茅台为了让年轻人以后喝茅台，必须让如今的年轻人认知茅台，接触茅台，茅台的品牌故事要从年轻人讲起。2023年9月，茅台联合瑞幸咖啡推出了“酱香拿铁”。第一天卖出542万杯，实现销售额1亿多，这是成功的借势营销，茅台和瑞幸咖啡实现了绝对的双赢。借势营销首先是“会借”，必须是传播正能量，然后是造势。借的是别人的势能，造的是自己的势能，结合起来才能“势能腾飞”。除此外，必须具备整合营销的能力，从产品、品牌、事件、活动、新闻、公益等多方面形成闭环，绝不是一个简单的“蹭流量”，而是要一个增加产品销售，壮大自己品牌势能的结果。

91.高空巡航能力与锁定目标、精准歼灭能力

林枫见过一些企业的HR高管，处于两个极端情况中，要不就是飘在空中夸夸其谈，大谈规划与思路，要不就是陷入到具体的工作细节当中，很难拔高、跳出来思考问题，只见树木不见森林……他不禁感慨，要找到两者兼备的人才真的很难得。林枫认为，作为HR高管，先是需要有系统、高度的思考能力，能够对所负责的工作进行全局性的规划，把握住战略目标重点，比如我们要进攻的目标在哪里，过程要占领的要塞在哪里，哪里可以作为前进中的保护屏障，先攻击哪里，后攻击哪里……就是对战场有全景的把握了解，对战斗路径能做好合理规划。这就好像具备高空巡航的能力。当然，以上这些只是在天上看到的东西，还不能接到“地气”，不能解决问题，所以，除了要看到全局，HR高管还要能锁定某个具体的目标，并跟踪与歼灭它，这种精准打击、解决目标的能力是同等重要的。优秀的HR高管必须能结合这两种能力，升得上高空，下得了地面，定得了方向，解决得了问题，才能够真正发挥出价值。
3管理就是胜而后战
好的预算要求企业完成从上到下以及从下到上几个轮回。在轮回的背后，是对于公司未来认真的讨论。不仅老板的意见重要，员工的看法也一样重要。既可行，又被大家认可，这样的目标才有可能实现。  十几年前我去罗兰·贝格公司面试，面试官的一道考题是问“零基准预算”是怎么回事。尽管我当时已经拿到博士学位，但并没有学过这个理论。我回答不上来，只能猜测它的含义。幸亏我后来的顶头上司认为了解中国比了解预算方面的新理论更重要，不然我就和罗兰·贝格以及管理咨询无缘了。如果是这样，我后来的职业生涯也就可能和现在完全不同了。人生真的是充满了偶然。 每年年底，是做预算的时候。老板和员工头疼的问题是：明年的目标应该是什么？增长多少才算合适？怎样做预算才合理？一些企业从下而上去做预算，老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划。这样做的思路是：如果员工自己把下一年的任务算出来，这个目标应该是可以实现的。老板就不必自己拍脑袋了。有的企业是从上而下做预算。老板根据自己对市场和客户的了解，更多的是根据自己的主观愿望提出很高的目标，要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到，而是如何做到这个目标。通常员工虽然不认可老板定的目标，但出于对老板的敬畏，即使自己做不到也被动接受这个目标。这两种做法共同的结果是让企业失去应有的增长机会。  第一种做法的问题是显而易见的。通常员工和部门经理们的思路是从过去看未来，而不考虑未来和过去应该有本质的不同。他们的逻辑通常是：我今年有100个客户，明年再增加20个客户，减去明年要丢失的10个客户，我的10%的增长就确定了。他们很少考虑更多但是更根本的变量和条件，例如： 1新产品出来会怎么样？2把人手增加30%会怎么样？3改变销售模式会怎么样？4产品提价会怎么样？5增加销售渠道会怎么样？6增加办事处会怎么样？7把客户重新分类会怎么样？用其他方式增长，通常不在他们的经验范围内。但根据过去的做法计算未来，得出的肯定是保守因而错误的目标。真正的未来在于改变过去的做法。我面试时要回答的那个“零基准预算”的问题，要解决的就是这件事。零基准意味着做预算的时候不是简单地把过去的数字直接映射到未来，而是推倒过去的一切，从零开始问自己：如果有这样或那样的条件（如产品、人力、模式等），我们可以达到什么样的目标？ 第二种做法的问题不是显而易见的。很多老板的逻辑是：我知道要求100%的增长是不现实的，但如果我要求100%，最后实现了50%，也比由员工提出的20%要好得多。但结果往往是，老板不但得不到自己想要的50%增长，反而连本来可以达到的20%也得不到。我在很多客户身上连续很多年都发现这样的事实。这样做的老板都忽略了预算过程最重要的一环：就是让参与预算的每个人都相信预算并了解预算背后的逻辑。老板拍脑袋做出的预算大家不认可，也就没有人会认真地去执行。所谓的目标就不是目标，而是一个笑话。通常连老板也不相信这样的目标，他不会按照这个目标配置相应的资源，例如增加人手或其他投入。而没有投入，预算目标是根本无法完成的。好的预算要求企业完成从上到下以及从下到上几个轮回。在轮回的背后，是对于公司未来认真的讨论。不仅老板的意见重要，员工的看法也一样重要。在这个讨论甚至是争论的过程中，老板主观的想法被修正，同时员工局限也被老板的超前思路打破，最终的结果是一个可行的预算，同时也是最大程度被所有人接受的预算。既可行，又被大家认可，这样的目标才有可能实现。几乎和孙子齐名的兵法大师吴子说：“胜兵先胜而后求战”。预算的过程其实就是胜而后战的过程。管理就是胜而后战。
第三节附加值不能脱离产品本质
所谓产品的“附加价值”，简单地理解，就是产品提供给客户核心物质利益之外的任何东西，在此过程中，这种东西符合了客户的期望和需求。例如，我们卖一种果汁，若是在早餐摊，即便是几元一杯的价格，客户也会感觉没有购买新鲜水果有价值；若是把同样核心质量的果汁放在咖啡店，价格会卖到十几元乃至几十元，还会感觉到不贵；若是一种功能性的果汁放在SPA中心，即使是几十元乃至上百元，也会有人欣然接受。这就是产品附加值的区别，产品场景赋予产品价值，客户在不同的场景中消费，就会从内心对产品有一定的价值衡量。产品附加值包括科技附加、服务附加、形象附加、感情附加、文化附加等，但是所有的附加值都是建在“利益”上面，没有了产品利益，消费者不会轻易买单。这种利益包含两个层面，一是产品的核心质量利益，二是产品的情感利益。无论那种利益，都不能脱离产品本质，产品是一切附加值的核心基础。核心质量利益不是虚夸的口渴了需要喝水，水能解渴；肚子饿了想吃泡面，泡面能充饥；天气热了想买短袖，短袖凉快；炒菜需要食用油，食用油能提香；心情烦了想喝酒，酒能解忧等等，这些都是产品本身的核心质量利益。这种利益绝对不能打折，反之就是伪劣产品，更谈不上什么高附加值了。核心质量的利益同样可以提高，让产品卖的更贵，让产品代表形象，改变产品的品质可以提高产品附加值。昆仑山矿泉水为什么价格高，成为一些高端人士的追捧，因为是中国高端矿泉水，源自海拔6000多米青海省昆仑山玉珠峰；是世界稀有的小分子团水，富含锶、钾、钙、钠、镁等元素，pH值呈弱碱性，有益人体健康。是广州2010年亚运会官方唯一指定饮用水、中国国家网球队合作伙伴。奔驰汽车为什么好？由于奔驰车有着无可比拟的质量优势，因而成为公认的高档车和名誉地位的象征。有人曾称，奔驰车急似猛虎下山，缓似行云流水，开奔驰车是难得的精神享受。为什么有精神享受，还是建立在奔驰车的基础性能基础上，否则，行驶起来一路颠簸，更不会有精神上的享受。奔驰公司对产品的每一个部件的制造都一丝不苟，有时甚至到了吹毛求疵的地步。人们在判断一辆汽车的质量时，大都对外观、性能较为重视，而很少注意它的座位，但即使在这个极少惹人注意的部位，奔驰公司也极为认真。例如在制作皮面的座位时，他们首先要选好牛皮，他们曾到世界各地进行考察、选择，确定牛皮质量最好的地区和牛的种类作为他们的牛皮供应点。在确定了供应点之后，奔驰要求在饲养过程中要防止牛身上出现外伤和寄生虫，保持良好的卫生状况，以保证牛皮不受伤害。一张6平方米左右的牛皮，奔驰厂只用一半，因为肚皮太簿，颈皮太皱，腿皮太窄。此后的制作、染色等都有专门的技术人员负责，直到座椅制成。从制作座椅的认真精神，可以推想到奔驰公司对主要部件的制造是如何精细了。为了保证产品的高品质，奔驰公司的检查制度是十分严格的。即使是一颗小小的螺丝钉，在组装到车上之前，也要先经过检查。生产中的每个组装阶段都有检查，最后经专门技师总检查签字，车辆才能开出生产线。许多笨重的劳动如焊接、安装发动机和挡风玻璃都采用了机器人，从而保证了质量的统一。在一辆奔驰汽车的制造工程中，约有5%到10%的汽车零件是从别的公司购买的，其余都是由自己的分公司按指定的设计、原料和生产规格的详细范本制造的。各个采购部的经理要对其经营范围的商品品种、规格和质量负全部责任。奔驰公司对主要供货厂家相当了解，并要求他们按消费者的要求及市场动向提供高质量的原料及零部件，因此，经理们同采购人员及供货厂家的技术管理人员保持着密切的联系。奔驰汽车公司为了检验新产品的质量和性能，除了有一套由计算机控制的设备外，又建造了一个占地8.4公顷的试验场，试验场里有由不同路面组成的车道15公里。公司每年都要拿出新车在试验场内作各种实验。为了进一步把好质量关，奔驰公司在美国、欧洲、加拿大、拉丁美洲、亚洲等地，专门设有质量检测中心。所以，奔驰汽车之所以能够具有很高的品牌附加值，都是建立在核心的产品质量之上，否则，光有品牌，没有产品利益，也不会成就任何的高附加值。产品本身要有高价值一说起蒙牛特仑苏、伊利金典，都是绿色大草原的联想，特仑苏第一个提出了3.3克的优质乳蛋白概念，塑造了高端牛奶的标准。特仑苏为什么有高端牛奶的价值？因为来自内蒙古的黄金奶源地，蛋白质高于3.3.克，这就是塑造高端牛奶的核心利益点，如果没有这些，特仑苏不会有高端的价格，即使有高价，消费者也不会买账，因为没有购买的核心利益理由。无论是新产品还是老产品，要向取得高端的价格，需要有产品核心利益做支撑，才能具备高端附加值的基础。江中集团曾推出了猴菇饼干，一箱饼干卖到百元以上，成为了高附加值饼干的代表符号。采用珍贵的食用菌猴头菇为功效原料，精选高筋小麦粉，牛油、粽榈油调和，专门针对国人肠胃不好研制而成，这一连串的工序，都是区隔于传统的饼干。江中猴菇饼干的高端产品打造，秉承了产品利益第一的原则，首选从产品的研发开始，让产品做到与众不同，具有含金量，才能成就高端产品。高附加值的产品一定是建立在产品本身的基础上，如何寻找产品本身的附加值？一是产品产地的寻找产地决定品质，在现在整个社会和生态环境遭到污染的状况下，占有产品产地的资源，就是高附加值的爆发点。二是产品技术的革新普利司通、米其林、倍奈特等知名国际品牌的轮胎之所以贵，是因为他们的产品性能好，不断地研究和超越传统技术，让自己的产品遥遥领先与竞品。三是产品消费的升级普通的椰子一个卖到10元左右，如果把椰汁放到包装瓶里、放到水吧里卖，平均一个椰子卖到30元以上。产品消费环境的不同，塑造的自身价值就会不同。总之，任何产品具有的附加值都不是虚构的，一定是伴随着产品质量升级而升级，让消费者首先感受到的是产品品质，而不是欺骗的价值。
（二）八大步骤选定合作厂家
在营销理论研究及实战操作中，对厂家选择合适的经销商已经发明了太多的理论与方法，而经销商如何挑选厂家则基本上靠经销商的社会阅历、眼光及见识，没有专门的理论体系和方法工具，因此经销商更显得被动。经销商如何挑选适合自己的厂家呢？与厂家挑选合适的经销商一样，经销商也必须去挑选适合自己的厂家。什么叫适合？的确是一个模糊的概念，我们必须将它具体化，形成一套可执行的方法体系。那么经销商如何才能用科学的工作逻辑和方法工具选择合作厂家呢？我们总结出了八个步骤，这八个步骤从前到后，步步递进，直到达成厂商合作，每一步都有相应配套的工作方法及具体表格，能做到拿到即可用、即用即有效，希望能给经销商带来更大的帮助。如图3-2所示。图3-2选定合作厂家八步骤示意图
  
    
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