信、盼、爱，人生幸福的三大要素。信靠一个永恒的事物，在你刚懂事的时候，就被它吸引，一生的起伏都与它心心相印。得意的时候，归功于它，失落的时候，靠它的救赎。有信仰的人，活得有信靠，纵使在漂浮不定的环境中，内心也有一个恒定的信念。企业经营者，应该信靠什么？财富、客户、团队，这些都对，可又是短暂的东西。是企业文化吗？更不是，很多企业的文化塑造无非是裹上了一层商业化的糖衣。创造客户价值，引领行业发展，营造社会幸福，有使命感的企业，才会靠岸到信服的乐土。

对未来有期盼，是活着的基本动力。一成不变的生活，再舒服，也会熬出麻木的汤，熬得人懒懒的，失去了感恩的心，觉得一切都是应得的。于是，对未来的期盼，变成了个人欲望的无限制膨胀，凡自己想要的，就要得着，若得不着，全世界都是自己的敌人。作为企业经营者，心中要想着客户的合理期盼，而我们呢？则要将客户的期盼当成自己的经营动力。帮助客户实现愿望，应成为企业的下一个期盼，它也是指导年度战略规划的内驱力，这比靠金钱和职位刺激的绩效考核，作用的更为持久，而且调动的还是人性向上的正能量。

信念与期盼，皆因爱而生。爱人如己，不仅要爱那些爱你的人，还要爱那些恨你的人，胸怀大爱的企业家，经营的是大我，成就的是大家。作为父母，我们无条件为孩子干这忙那，孩子得到的爱远超过自己的需要，他们内心的爱根，被我们给溺死了。心中没爱的人，走到天堂也会形只影单。心中没有社会大爱的企业，事业上的飞黄腾达也换不来企业所有者内心的自豪与幸福。工业制造，技术上越加远离农业时代的粗陋，可在敬畏造物主方面，急需唤回心灵的纯朴。没有爱的大规模制造，得到的只会是纵欲过度后的饥渴，黑洞似的欲望沟壑，再多的物质也无法填满。

成大事的人，先从内心的强大开始，信仰、期盼与爱，滋养内心成长的灵粮。而以自身享乐为终极目标的人，难以忍受大业的大压力，过程中的偷欢与逃避，成了娱乐的主调，事业目标给悄悄地忘掉了。自治能力强的企业家，盯准目标不放松，以成就他人、造福社会的先利他再利己的心态，始终如一地奔跑在坎坷的前行路上，在事业经营中修炼自己，得享人生的真谛，这才是大快乐。

成大事，先自治，一个人，一家企业的成长，强烈的成功渴望是汽油，成就他人的理想是发动机，战略目标是方向盘，有了这三大件，再大的困难也不至于折断梦想的翅膀。高效率，是工业经济的律条，工业品企业的高效经营，意味着社会总效益的增加，这样的企业便有了存续下去的意义，这是一个刚性的要求。而身处多变的时代，企业的快速转变与适应能力，则是一个柔性的要求，对问题与机遇的准确判断，及时有力的行动，再加上一颗坚定的心，这个组合确实不容易做到，也是企业迈过初创期门槛的实力所依。

◆核心竞争力，高效组织的四轮驱动

客户天生有选择权，这也是市场经济自由性的体现。一个客户，众多供应商围在她身边，想获得她的青睐，但选择只有一个，于是，企业间竞争就出现了。竞争带动技术、营销与服务的不断升级，客户的满足感与安全感也得以巩固。充分竞争的行业，唯有具备核心竞争力的企业，才能打造高效组织，获得可观利润。

国内的工业品企业，核心竞争力还是一个相对陌生的词，而且误解误用的概率还蛮高。规模与利润的对称、产品的青黄交接顺畅度和市场占有率与客户满意率的相辅相成，核心竞争力从数量级走到了质量级的时候，工业品企业就别再单相思过往的规模制胜了。从生产制造的工厂王国，造出航行大海的巨轮，恐怕有点缘木求鱼。怎么办？直接在海边的码头造船，见惯了风浪，熟悉了海洋，好水手造出的船，才有远航的生命力。

战略定位、营销系统、运行效率与企业文化，是工业品企业核心竞争力的四张大牌，抓到它，打好它，竞争力的火堆，烧旺起来，客户心中那盏灯也就明亮起来了。竞争力，是企业吸引客户的魅力，一味秀肌肉非上乘做法，要懂客户的需求本质，有打动客户的诚意，分担客户的烦恼，创造客户急需的价值。总之，贴心地关怀客户，帮助客户成长，这样的软性核心竞争力，才能开出绚丽爱情的花，结出幸福婚姻的果。

一家有竞争力的企业，犹如一架战机，战略定位是雷达导航系统，是眼睛，能看清未来，明了现在的处境。花花世界，眼睛容易看花，处处都是机会，个个都想抓到，企业越做越杂，偌大的外表，实际是一个空壳。无须对手打击，不要客户刁难，行业与经济转变的一阵狂风，就把它吹个底朝天。战略定位，不做什么比做什么还重要，抛却杂念的企业，才能一心一意扑在专长专情的价值创造上，这样的企业，大则有实力，小则有魅力。

营销系统，非发动机莫属。客户获得的数量、质量、速度与持续力，就是发动机的排量大小。大生产大制造起家的工业品企业，车厢载重100吨，而发动机则只有1.5升，还不带涡轮增压，这样的车只能顺风跑或走下坡的惯性路。对手只要采取得力的差异化营销与精干的服务营销体系，就能一打一个准，一打一个赢。做大发动机，或减少车载量，营销系统无论大小，都要让客户感觉到价值创造与价值传递的力量。拉动客户购买，引导客户走上自己价值创造之路，这样的营销体系，才是健康向上的，才是行业与社会进步的大发动机。

运行效率与企业文化，是一硬一软的绩效表现。对于中小工业品企业来说，两个20%是衡量运行效率的简明法则。20%的销售增长与20%的利润增长，时间跨度是永远。实现一个20%不难，难得是两个几乎相互矛盾的要素，要同时实现，这样的企业真的是外刚内柔。再叨叨一遍，靠经济刺激支撑的绩效考核，超不过三年就要崩盘。硬邦邦的砖头间，涂抹上企业文化的黏着剂，百年企业的大厦屹立在风雨中，不再是梦想。企业文化，凝聚力与人心所向，来自企业经营理念与使命的内在感召力，以造福他人为己任的企业，总是先感染自己的员工，再去感动市场中的客户。用内部营销的凝聚力，换外部营销的感动力，高效组织就在前边。

◆组织适应力，快速灵活的经营机制

跑在未来前面，在其到来之前做好所有准备，然后一击而中，这自然是最上乘的组织运作。然而，计划赶不上变化，现实中的经营不如意者十之八九。而单从计划的精准性上动脑筋，未来怎么也无法如你所设想，唯有以快制快，组织才能骑上趋势的马，追到明日的阳光。

柔性的组织，如橡皮泥一样快速变形，川剧中的变脸绝活，企业经营者也得学学。行业变天了，需求变了，企业价值创造的流程与组织肯定要变阵。阿米巴经营模式，在大企业中盛行，就是要保持大企业资源整合能力的前提下，提升企业内部单元的经营活力，快速应对市场的变化，快速形成有效的战斗力，并在第一时间发现与满足客户的新需求，有了这样快速的组织适应力，对手毫无胜算的机会。

经营机制的快速，从客户信息反馈，到营销分析决策，再到解决方案形成，最终交付给客户并提供及时可靠的售后服务，这不是单点单件事情的快速，而是一个客户价值经营与服务的快速反应系统。组织的扁平化，是外在的形式；责任到人、标准到事、流程到组织部门，组织的内在协同水平就有了更进一步的提升；而从利益到效果、从考核到过程，则是组织机制快速反应的重要推手。头尾不相接，是工业品企业经营机制的典型问题，战略决策的龙头，强大且高效，高层领导的眼界与魄力，那是没话说；可营销执行的龙尾，常懒洋洋地跟不上趟，首尾不协同，承诺客户的价值打动力兑不了现，反过来成了伤害企业声誉的破坏力。

经营机制的灵活，第一等要事就是解决定制化与标准化的比例问题。人手少，忙于产品稳定性控制的创业型工业品企业，腾不出手去照顾零星小客户的纷杂个性需求，那就别承诺什么个性方案与一对一服务，干脆盯准有前途的细分市场，做到有个性的标准化解决方案，这样一来，在成本控制、交付速度的两难问题上，就有解了。有一点，说了估计要招骂，那就是许多偶有所得的工业品企业，动不动就要树立行业标准，一则自身的规模与品牌影响力有限，二则技术创新上没有续航能力，三则根本就是造一个噱头，没有创造出什么实质性的引领价值。这样的空头标准，自己不经意被捆绑在僵硬的水泥柱上，转身慢，反应迟钝，失去了经营的灵活性，空头标准一分钱不值。

组织适应力，按进化论的渐进式演变不靠谱，组织基因的突变，看似疯狂，其实还算是一个正招。突然的转型之举，需要企业组织重塑自己的经营信念，继承发扬的老办法，往往不管用。一些工业品电商企业，沉迷于自产自销的老把戏，线下的买卖换道手搬到线上，一番折腾后几无所获。没有电商基因，照着制造业的思维方式与做法，电商的转型战略，空谈而已。苏宁的线资源比京东商城厚实多了，可电商硬是玩不过别人。苏宁，在电商外衣下，裹着的依旧是店商的组织思维，无法适应电商的多变、多维与多态；京东商城，只有电商一条路可走，初始有点乱，后来算是走上了电商的正道，有了电商基因，纵使弱小，纵使历经挫折，破土而出的一天，还是到来了。所以说，组织适应力，根子上的问题，就你是内在基因能否快速适应外在环境的巨变。