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二、定
一个企业没有超人的定力，这事能办成吗？一有风吹草动，企业就偃旗息鼓了。碰到一点钉子，企业就卷刃了。企业是不可能成功的。成功的企业都有甚深的定力，百折不挠，风吹雨打不动摇。
（二）四项核心设计原则
1、主干清晰+末端灵活的架构哲学流程架构需如同建筑框架般稳固，同时允许末端适配具体场景。以华为为例，全球统一的销售流程主干中，允许非洲地区根据当地支付习惯增加"货到付款"审批节点，欧洲地区因数据隐私法规增设"客户数据合规审查"环节。2、架构驱动的系统设计法先构建清晰的流程架构边界，再基于架构设计具体流程，避免出现流程交叉或断点。如供应链流程架构划分为采购、生产、物流三大模块，各模块下的子流程需严格遵循架构边界，杜绝采购流程中出现越权干预生产计划的活动。3、KISS原则的实践应用坚持"保持简单强壮"（KeepItSimpleandStrong），简化非必要环节。华为曾将某审批流程从7级压缩至3级，明确规定"单笔金额5万元以下由部门负责人审批，5-50万元由分管副总裁审批"，避免层层签字导致责任虚化。4、通用性与适配性的辩证统一集团层面制定通用流程模板，子公司可根据地域特性裁剪。如某跨国企业财务报销通用流程中，允许中国区因发票制度差异增加"电子发票验真"环节，美国区因税务规则不同增设"差旅补贴税务申报"流程。
第一节 中国药企为什么要管理转型升级
第一节中国药企为什么要管理转型升级现在中国药企面临的医药行业环境日益艰难。招标的各省差异化、二次议价的推广、药占比的推行、新药注册的自查、CFDA的随时飞行检查、仿制药一次性评价、新药注册的程序变迁等，让中国药企在政策环境下日益迷茫。同时，由于外资药企大批专利药到期，外资药企也已经开始进入中国药企相对比较有优势的仿制药经营领域，经营市场也开始进入基层医疗市场，甚至外资药企也开始进入中药领域，而仿制药、基层医疗市场和中药领域在中国一直是中国药企的优势。国家政策的挤压，外资药企的竞争，前有猛虎，后有群狼的情形摆在了中国药企的面前，而中国药企自身却日益孱弱。很多药企内部管理混乱，运营效率低下，执行力不强，研发水平低，产品质量难以保证，生产工艺存在很多猫腻。内部管理混乱的药企由于自身管理非常差，所以，推进转型升级方案也难以真正落地，很多关键点无法落实到位，人员散乱，流程混乱，资源分散，难以形成凝聚力。在这种情况下，执行力基本就是空话。中国药企存在的管理问题，这里就不一一阐述，笔者根据这两年关注和服务的药企梳理出目前中国药企存在的5个主要问题。一、看不清政策，看不清市场，摸着石头过河从2014年开始，中国的医药政策频频发布。国家层面的、各省层面的，甚至市级层面的政策层出不穷，但好多药企至今也没有专门的部门和专门的人员对国家、地方的医药行业相关政策进行专门的跟踪、汇总和分析，并对各地区的招投标、二次议价信息进行分析。药企的高层决策者基本是依靠自我主观和既往经验在运行药企，这导致药企在各地的招投标或进入医疗机构过程中总是因不了解规则出现问题。更有甚者，某个药企竟然在某省招标结束后才发现自己不知道某省已经开始招标了，可见药企的情报系统的延迟和落后。而对于市场的竞争，很多药企不知道竞争对手在做什么，也不清楚医疗机构差异化需求，更不清楚市场的消费者到底需要什么，而是一味地按照自己想象去参与生产竞争，于是总会出现资源投出去了，才发现竞争对手早就把类似的活动做完了的情况。总之，80%的药企正在处于摸着石头过河的阶段。偌大的市场部和战略部门，连基本的竞争分析都不能每周呈现给高层，让高层盲人摸象，导致决策频频出错。二、药企治理结构混乱，内部钩心斗角，派系林立公司治理结构，简单说，就是如何在公司内部划分权力。良好的公司治理结构，可解决公司各方利益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有竞争力起决定性作用。现在的中国药企，大部分治理结构混乱，内部钩心斗角，派系林立。这一点都说国企比较严重，其实民营企业也一样。笔者在这里特别将提到派系林立，就是因为现在的情形好像比以往严重。也许是因为医药行业的整体变迁，药企高层出现了集体焦虑症，为了寻找安全感，纷纷构建自己的派系。非正式组织的团体是一直存在的，但如果非正式组织对药企的发展形成阻滞，就会出现政令不通、效率低下的情况，尤其是旧人与新人之间的战争，而这些战争会直接影响药企的运营，对药企的发展就更不利了。在药企转型升级过程中，肯定会对一些既存的派系或利益集团形成利益和权力上的冲撞。如果不能消除这些阻力，药企的转型升级大多会无疾而终。一般一个药企如果内部派系问题严重，基本都会出现执行力差、制度人为不遵守、运营效率低、经营业绩时有起伏的情况。如果在这种情况下进行药企的转型升级，基本开始就注定失败。三、人力资源管理粗放粗略估计现在医药行业从业人数，约为600万人。在当下的医药行业中，市场竞争激烈，销售型人才流动性加大，离职率高。随着外资药企经营模式的改变，减员、裁员、关闭分支机构的状况时有发生，这给中国药企带来了更多的医药行业人才选择。但是，有些中国药企很难留住高端人才。这是因为这些中国药企人力资源管理粗放，没有有效的人才规划，缺乏让新进入的高端人才有效发挥其优势和特长的人力资源管理土壤。现在很多药企缺乏战略性人力资源管理观，基本上把人力资源部当成了人事行政部，除了一般的人事管理，基本没有起到为药企高层做战略决策提供依据、充当助手的作用。在人力资源投入方面，很多药企尚未完全树立人力资本投资观。对人力资源管理方面的投资缺失，包括人力资源管理部门设置和人员配备，各类人员的专业知识、技能培训，人才发展职业生涯规划、人才的再教育等都做得远远不够。随着全球医药行业的变迁和中国医药行业的大变化，中国医药行业的人力资源亦从“重销售、轻市场、管理粗放、激励制度单一”的状态，逐步过渡到“高流动性、高多样化、更有价值、管理更加精细、激励更加多元”的状态。未来的医药企业发展，没有人才就没有未来，没有人才就没有发展能力，人才将是第一位的。没有良好的人力资源管理体系，就无法留住真正的人才，“剩者为王”的医药行业人才管理方式已经成为过去。四、战略管理缺失 随着医药行业的整体变迁，未来的市场竞争将会更加激烈。大量的医药企业将会在这个过程中被收购，或者被兼并，或者被取消经营资质，或者自己主动关门。主要原因是很多医药企业目前找不到发展方向，观望踌躇，止步不前。随着医药行业的发展，新生代药企取代传统药企的步履将会越来越快。在中国第一研发团队里面，根本就没有20世纪90年代老牌大型药企的身影。有人会说：“怎么没有，你看2012-2014年研发费用投入的数据，不是有老牌企业吗？”投入研发费用的多少和是否进入第一研发梯队不是一回事，财务做账可以把任何费用做成研发费用以填充成本费用，但研发第一梯队需要的是研发成果和研发能力。中国的中小药企很多是没有战略的，除了错把计划当作战略外，就是全神贯注于短期的经营目标。他们制订所谓的战略规划根本没有做市场调研，完全凭借自己的片面认知和经验直接拍脑袋，或者老板一句话就给药企的发展定了位，缺乏对市场环境、目标市场和企业自身情况的考虑。这种形式制订的所谓战略根本无法应对残酷的市场竞争。比如笔者的一个朋友，是一家年销售额1亿多元的民企老板。他总和我谈及他的战略构想，基本就是明年做哪些事，明年的目标是多少，3年的目标是多少。这明显就是计划代替战略，其实计划和战略有着根本区别。计划是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种长期观念，探索企业未来的方向，促使企业考虑长远的定位和发展。中国的一些大型药企也一样。现在很多集团型药企都在运行多元化、规模化，以期实现可持续发展。但在复杂多变的医药市场环境下，如何让多元化业务单元按照预期的目标运行，让非主业业务单元能始终围绕主业运行并为主业提供一切支持，实现战略的结构性业务单元运行管理，这对集团型药企也是很艰难的事情。很多大型药企就走了很多弯路。贵州某知名上市医药企业，重资进入胶原蛋白业务，由于忽略了自身主业的发展，结果折戟。后来，不能不靠连番的概念炒作来维持市值，因为主业多年荒芜短期内已经挖不出多少亮点了。贵州这家上市药企的案例说明，对转型期的药企而言，对新业务单元进行投入本来无可厚非，但在进行新产业定位时，必须要明确是根据自己的核心竞争力进入相关业务，还是无所顾忌地进入全新业务。如果根据自己的核心竞争力进入全新业务，必须进行充分的评估和商业规划。某央企医药企业在众多民营医药资本争相并购医疗器械之际，却选择全面剥离医疗器械业务，并美其名曰拟战略性退出医疗器械业务。原因竟然是这家央企高层认为这个行业是技术投入型行业，高端医疗器械市场基本为跨国医疗器械企业巨头所占据，而国内企业基本都是低成本制造优势的中低端产品，技术投入不足，研发力量有限，难以长远发展。其实对央企来说，未来的优势就是技术优势。因为央企很容易整合技术资源，短期内获得较大的研发能力，越是在目前高端被外资占领的领域，就越是需要技术、市场资源整合能力强的央企发力这个领域，以期全面提升中国在医疗器械领域的竞争能力。这对央企是一个非常好的机会，也是央企的社会责任和行业责任。所以，所谓战略性退出医疗器械业务，完全是没有发展战略的路子，做不好就撇清关系，从而让这家大型央企折了一只发展的翅膀，尤其是国家明确表态医疗机构优先采购国产医疗设备的情形更让这家央企面临战略被动局面。 没发展战略，或者战略管理缺失，会让药企的路子走得非常艰难，经常会步入歧路。强化战略管理能力，把控战略方向，是现在药企要做的第一要务。有句话说得好：“拿着老地图，永远找不到新大陆。” 五、企业内部管理方法、管理模式和管理系统差异性大由于这些年医药行业并购的盛行，很多药企并购了大量的标的，而这些标的本身都有自己的企业文化、管理方法、管理模式和管理系统。一些药企完成并购后，就形成了一个集团，企业内部存在多种管理系统。各个部门或者各个下属药企各自为政，互不来往，和并购之前的情形基本一样。这个问题的根源就是中国医药行业的并购是并而不合，并购行为只是简单的物理加减，没有化学意义上的深度整合。所以，即便是并购后，也无法发挥整体的协作优势，不能达到“1+1＞2”的并购目标.所以，中国药企的并购70%是失败的。笔者看过比较多类型的药企并购失败，如民营企业、股份制企业、国有企业。这些企业可能不缺少管理制度与规范，也不缺少流程和工具，但同一集团的下属企业，甚至同一公司的不同部门，却有不同的管理模式，不同的薪酬绩效体系，不同的责任目标体系，不同的文化风气。就此笔者询问了大量的外资药企人员，甚至也询问过非医药行业的外资企业人员。他们都明确说，外资公司的管理模式、管理系统和文化体系是强调统一，因为都是利用统一的管理软件和管理信息系统，不可能出现各自为政的情况。整而不合，或者管理随性、不统一，会使药企整体执行力变弱。各自为政的结果就是八匹马拉车，每一匹马都有自己的方向，但都不是药企要的统一目标、统一战略、统一方向，这样的结果可想而知。总结：为什么要明确药企进行管理转型？因为管理是药企生存、发展的基础，也是转型升级成功的基础。没有良好的管理为基础，再好的战略、再好的目标、再好的策略都是浮云。目前，我国药企中面临许多新问题、新矛盾。由于医药行业近两年的政策偏差和市场竞争日益激烈，部分药企还出现生产经营困难，这些都是转型升级过程中必然出现的现象。我们要抢抓机遇，充分利用医药行业政策和医药行业的发展变迁机遇，在调整中提升，推动药企转型升级。这就要求药企时刻提升自己的管理水平、管理能力、管理体系，让整个管理系统都处于统一管控之下，以期为药企的转型升级提供最好的基础。　　
4.早期国家有关君主的其他制度
（1）都城制度从有了国家以后，就出现了都城。但早期的都城，还带有浓厚的原始性。在夏代，都城主要为军事性质，同当时君主的权力主要为军事权力相对应。正由于早期都城的军事性质，夏代的都城是迁徙不定的。史载夏代都城有名可考的有：​ 阳城（今河南登封）​ 阳翟（今河南禹县）​ 斟郇*（郇读音xún，今河南巩县西南）​ 帝丘（今河南濮阳）​ 原（今河南济源）​ 老丘（今河南陈留）等这种都城的多迁性，恰从另一个侧面反映了其军事性质。商代早期的都城也曾多次迁徙，直到盘庚迁殷后才逐渐固定。都城的固定化，标志着都城已由军事中心开始向政治中心转变，也标志着国君政治地位的加强。周代的都城则相当固定。王之所在称京，诸侯所在称都，大夫所在称邑。西周从立国起所建立的丰京和镐（读音hào）京，规模宏伟，布局严谨，成为西周王朝政治统治的核心和象征。在西周时，都城的大小和规模，主要依据权力等级来确定。据有关资料记载，周王的都城最大，诸侯国依据其大小不同，分别为周王都城的三分之一到五分之一，卿大夫之邑，则为周王都城的九分之一。各级都城的实际规模虽然不大可能像后人描述得那样整齐划一，但按等级有相应差别应是无疑的，这充分说明了都城至此已经成为真正的政治中心。（2）礼仪制度中国古代的礼仪制度，基本上形成于商周之际。随着商周国家机器的强化，以君主为中心，以血统宗法为纽带，在当时形成了一整套礼仪制度，以明“君臣朝廷尊卑贵贱之序，下及黎庶车舆衣服宫室嫁娶丧祭之分”。礼仪制度的作用在于确定等级，明确上下之别，保障王权，形成“君君臣臣父父子子”的固定化等级结构。礼仪制度的具体内容极为繁多，大都是依据习惯形成的不成文规定，礼出于俗。例如关于宫室建筑大小的规定，关于各类各级不同人员可以享受的饮食种类的规定，关于各种祭祀中不同等级的祭品规定，关于各个社会等级服饰的不同质地、不同文饰的规定，等等。（3）后宫制度后宫制度同继承制度紧密相连。真正的后宫制度，是在出现了严格意义的、依据血统计算的狭义父传子制度以后出现的。后宫制度的作用，主要在于保持君主继承中的纯洁性。从春秋开始，后宫制度逐渐形成。但是，当时的后宫管理还不是十分严格，“秽乱宫室”的现象较为多见。在有关春秋的史籍记载中，烝（读音zhēng）、报（均指乱伦之行）现象屡见不鲜，诸侯国的君主，占儿媳、妻后母者极为普遍。这种不同辈分之间的通婚，从表面上看，是一种相对于班辈婚的退步。但这种表面上的退步，恰恰是当时政治权力打破传统班辈关系的表现之一，从实质上看，它是国家政权力图摆脱传统血缘关系束缚的一种现象。（4）臣属制度臣属制度同君主的权力、地位、行为有关。三代的臣属制度，基本上是依据血缘关系的远近排列臣属地位的高低亲疏。值得注意的是，君主的亲近随从，本来是没有什么政治权力的服务性人员，但随着王权的膨胀，这些亲近随从人员的地位在不断提高，权力也日益加重。最明显的例子，莫过于“宰”的变化。“宰”的本意，实为家内奴隶总管，“宀”字为家的象征，“辛”字为奴隶的象征。仅仅是由于这个位置离君主过近，从而使其地位不断上升，逐渐成为君主在政治上的得力助手。发展到最后，“宰”竟然成为一人之下、万人之上，仅次于国君，统理国政的最高长官。了解这种君主亲近随从人员与君主之间关系的变化，有助于了解君主权力、地位的实质性变化。
5.秦汉官吏的考核制度
秦汉官吏的考核制度，以上计制度为主，侧重于对地方行政首长的政绩考核。两汉的上计制度，是在战国和秦代的上计制度基础上发展起来的。汉代的上计制度，分为县邑向郡国上计和郡国向中央上计两级。《续汉书·百官五》本注云：“凡郡国皆掌治民，进贤劝功，决讼检奸”；“岁尽遣吏上计”。县邑令长“皆掌治民，显善劝义，禁奸罚恶，理讼平贼，恤民时务。秋冬集课，上计于所属郡国”。补注又引胡广曰：“秋冬岁尽，各计县户口，垦田，钱谷入出，盗贼多少，上其集簿。丞尉以下，岁诣郡，课校其功。功多尤为最者，于廷尉劳勉之，以劝其后；负多尤为殿者，于后曹别责，以纠怠慢也。诸对辞穷尤困，收主者，掾史关白太守，使取法，丞尉缚责，以明下转相督敕，为民除害也。”《汉官旧仪》也说：“八月，太守、都尉、令、长、相、丞、尉，会都试，课殿最。”240大体上，县邑向郡国上计的内容，包括社会、经济、财政、治安诸方面；上计的时间，在“秋冬岁尽”，即八月秋收完毕；上计的主持者，为郡国守相；上计的结果，要排出殿最名次，予以奖惩黜陟。西汉时，有一个上计排名次的事例。萧育“为茂陵令，会课，育第六。而漆令郭舜殿，见责问，育为之请。扶风怒曰：‘君课第六，裁自脱，何暇欲为左右言！’及罢出，传召茂陵令诣后曹，当以职事对。”241排名第六的萧育为排名倒数第一的郭舜说情，遭到右扶风的训斥。由此可见，汉代上计不仅要决出殿最，而且还要排出名次。西汉与东汉上计的不同，在于西汉县令长亲自到郡国上计，而东汉则为县丞尉以下到郡国上计。郡国向中央的上计，比县邑向郡国的上计内容更为复杂。大体上，郡国向中央的上计要有书面文件，即计簿。根据史籍的记载来看，郡国向中央的上计，不仅包括户口、钱谷、狱讼、兵戎、工商贸易等，而且还要偕带地方向中央荐举的孝廉、秀才、征召之士，以及地方向中央的贡品。如宣帝时丞相魏相在奏章中称：“案今年计，子弟杀父兄、妻杀夫者，凡二百二十二人”242，显然是上计的汇总。汉宣帝地节四年（前66年）下诏道：“其令郡国岁上系囚以掠笞若瘐死者所坐名、县、爵、里，丞相御史课殿最以闻。”243还有如：“郡国岁因计上宗室名籍。若有犯法当髡以上，先上诸宗正，宗正以闻，乃报决。”（《续汉书·百官三》）等等。上计随带的物品，按秦简所载，有：“县上食者籍及它费太仓，与计偕。”“已禀衣，有馀褐十以上，输大内，与计偕。”244上计所随带的人员，按《汉书·武帝纪》元光五年载：“征吏民有明当时之务、习先圣之术者，县次续食，令与计偕。”颜师古注云：“计者，上计簿使也，郡国每岁遣诣京师上之。偕者，俱也，令所征之人与上计者俱来，而县次给之食。”上计的计簿要经过御史核实。宣帝黄龙元年（前49年），曾针对上计簿中的浮夸虚报和弄虚作假专门下过一道诏令，曰：“方今天下少事，繇役省减，兵革不动，而民多贫，盗贼不止，其咎安在？上计簿，具文而已，务为欺谩，以避其课。三公不以为意，朕将何任？诸请诏省卒徒自给者皆止。御史察计簿，疑非实者，按之，使真伪毋相乱。”④按照汉代规定，计簿还要上太史令，作为国家档案和历史资料保存。《汉旧仪》补遗称：“太史公，武帝置，位在丞相上。天下计书先上太史公，副上丞相。”245郡国向中央上计的人员前后有所变化。西汉时期，郡国到中央上计者为郡丞和长史。张晏在《汉书·朱买臣传》的注文中说：“汉旧，郡国丞、长吏（当为长史）与计吏俱送计也。”《续汉书·百官一》注引《汉旧仪》亦云：“哀帝元寿二年，以丞相为大司徒，郡国守长史上计事竟，遣公出庭，上亲问百姓所疾苦。”“《汉旧仪》曰：御史大夫敕上计丞长史曰：‘诏书殿下布告郡国：臣下承宣无状，多不究，百姓不蒙恩被化，守长史到郡，与二千石同力，为民兴利除害，务有以安之，称诏书。’”除郡丞、长史外，西汉上计吏还有计掾、计史、计佐，他们均由郡国守相辟除。到东汉时，郡丞、长史就不再亲自赴京上计，而是直接由计掾、计史、计佐进行上计。西汉时，中央主持上计者为丞相和御史大夫，即所谓“考绩功课，简在两府”246。“岁竟，丞相课其殿最，奏行赏罚”247；“御史察计簿，疑非实者，按之，使真伪毋相乱”248。相对而言，丞相侧重于课其殿最，御史大夫侧重于察其虚实。西汉初，还曾有过专管上计的计相一职，张苍曾为计相，主持上计四岁。“是时，萧何为相国，而苍乃自秦时为柱下御史，明习天下图书计籍，又善用算律历，故令苍以列侯居相府，领主郡国上计者。”249但是，汉代计相之设，仅此一例，明显属于临时性的相国助手性质，不可视为常例。经常参与上计者，倒是九卿中主管对外事务和负责接待来京办事郡国官员的大鸿胪。至于上计的具体事务，一般由丞相府的集曹主管。东汉时，随着丞相制变为三公制，主持上计者成为三公。按《续汉书·百官一》本注所载为：太尉“掌四方兵事功课，岁尽，即奏其殿最而行赏罚”；司徒“凡四方民事功课，岁尽，则奏其殿最而行赏罚”；司空“凡四方水土功课，岁尽，则奏其殿最而行赏罚”。由于上计以民事为主，所以，主持上计者也以司徒为主。例如，“光和元年，举郡上计到京师。是时司徒袁逢受计，计吏数百人皆拜伏庭中，莫敢仰视，壹独长揖而已。”250但是，在多数情况下，三公主持上计只不过是一种名义，上计的实际主管权在东汉时已经转移到了尚书手里。如《续汉书·百官三》注引蔡质《汉仪》曰：尚书各曹“典天下岁尽集课事”。由于上计在汉代官吏考课中极为重要，许多时候，皇帝还要亲自听计。史籍记载听计较多的皇帝，有汉武帝、汉宣帝等。不过，皇帝听计，并非固定制度，而是一种表示皇帝勤于民事的特例。上计不仅是对地方官吏的考核，而且还担负着沟通中央和郡国关系的使命。郡国上计吏到中央后，要参加由皇帝亲自主持的谒陵、郊祀、正旦朝会等一系列活动，还要参加由丞相、御史大夫或者司徒、司空等中央高级官员所出席的集会，并且要随时应对君主将相的垂询察问，品评人物，议论朝政得失，乃至可以主动向中央发表意见看法，提出政策建议，推荐廉吏贤士。还有许多计吏，在上计之后，被中央除授官职，由此而飞黄腾达。为了保证上计的效果，汉代还有一些防范上计作弊的措施。东汉时，“陈宠为司空，府故事，以计吏至时，自公以下督属籍，不通宾客，以防交关。宠去籍通客，以明无所不受。论者大之。”251上计不实，主管官员要受相应处罚。如：众利侯郝贤，“元狩二年，坐为上谷太守入戍卒财物，上计谩，免。”颜师古注云：“上财物之计簿而欺谩不实。”252东汉时，先后坐考课不实或考课无所据而被免职或处罚的，有大司空宋弘、司徒郭丹、兖州刺史王涣等人。但从总体上看，从西汉后期起，上计作弊行为已经较为常见，贡禹奏上计中的欺瞒行为说：“郡国恐伏其诛，则择便巧史书、习于计簿、能欺上府者，以为右职”，“故亡义而有财者显于世，欺谩而善书者尊于朝，悖逆而勇猛者贵于官”253。东汉时，上计作弊者越来越多，到东汉晚期，上计考课已经丧失了其应有的作用，正如王符《潜夫论·考绩》所言：“今则不然，令长守相，不思立功，贪残专恣，不奉法令，侵冤小民，州司不治，令远诣阙上书讼诉。尚书不以责三公，三公不以让州郡，州郡不以讨县邑，是以凶恶狡猾易相冤也。”除了上计之外，汉代没有其他官吏考核办法。有人认为汉代在上计之外还有针对官员三年一考的考课办法，其实是一种误解。西汉时，京房曾搞了一个“考功课吏法”，但未能实施。史载永光、建昭年间，元帝数次召见京房。“房对曰：‘古帝王以功举贤，则万化成，瑞应著；末世以毁誉取人，故功业废而致灾异。宜令百官各试其功，灾异可息。’诏使房作其事，房奏考功课吏法。上令公卿朝臣与房会议温室，皆以房言烦碎，令上下相司，不可许。”虽然公卿会议以及刺史会议都否决了京房的考功课吏法，但元帝还打算试行，“令房上弟子晓知考功课吏事者，欲试用之。房上中郎任良、姚平。‘愿以为刺史，试考功法，臣得通籍殿中，为奏事，以防壅塞。’……元帝于是以房为魏郡太守，秩八百石，居得以考功法治郡。”254但是，京房不久就被处死，其考功课吏法也就再没有下文。关于京房考功课吏法的内容，现只有本传注引晋灼一条材料，曰：“令丞尉治一县，崇教化亡犯法者辄迁。有盗贼，满三日不觉者，则尉事也。令觉之，自除，二尉负其罪。率相准如此法。”根据史料来看，京房的考功课吏法只是在魏郡一地试行，在汉代未能普遍推广，不能把它作为一种汉代的固定制度看待。另外，汉代的制度，官吏选拔与考课不分，选拔制度亦即官吏的考核制度，即京房所谓的“末世以毁誉取人”，大量下级官吏是通过行政长官的自行辟除所形成的连带责任关系来约束的。因此，从人事管理的逻辑上看，汉代统治者只要有对行政长官的考核就足够了，不需要针对所有官吏个人制定考课制度，公卿会议之所以认为京房之法“烦碎，令上下相司”，原因正在这里。假设汉代有上计之外的官吏考核办法，则会表现出与当时整个官僚制度的不协调。所以，陶希圣等人断言说“秦汉皆以‘上计’为考绩课功的唯一方法”255，确为至论。
三、统计分组分析
我们可以按维度来查询分析指标，也可以按指标来查询分析维度。按指标来查询分析维度时，由于具体指标值太多，需要先对指标值进行分组。分组的方法包括：（1）单项式分组与组距式分组。单项式分组，例如查询成本为100元的产品有多少；组距式分组，例如查询成本在100元至1000元之间的产品有多少。（2）等距分组与异距分组。等距分组，例如查询成本在1元至1000元、1000元至2000元、200元0至3000元之间的产品分别有多少；异距分组，例如查询成本在1元至100元、100元至1000元、1000元至10000元之间的产品分别有多少。如果制定了分组标准，查询分析是比较简单的，但制定分组标准本身却并不容易，特别是在数据量巨大时。不合理的分组标准不但无法反映分布特征，而且会把不同性质的数据混在一起导致扭曲实际情况。为了制定合理的分组标准以正确反映分布特征，需应用聚类技术。一些专业的统计学软件提供了聚类算法。

3.​ 生产支持性系统

生产支持性系统，主要是指支持生产正常运行的一些不可或缺的、除生产车间本身以外的部门。一般包括生产计划（PMC）、安环、机电仪、公用工程、调度，如图3-3所示。每个部门都在生产过程中发挥着作用，缺少任何一个部门，生产都无法进行。图3-3生产支持性系统图PMC：即生产计划部门，主要负责生产计划与物料计划，对生产工单进行生产进度跟踪，对订单进行交付进度跟踪。PMC在生产控制上是一个组织生产的牵头部门，也可以说它是一个生产支持性部门。PMC是一个企业的信息枢纽中心，它负责收集业务部的订单需求，通过对资源的把握对产品的生产进行分配，并向产品对应的车间开具生产任务单，让车间开始生产，所以说它是一个牵头部门。而它是生产支持性部门一说，是因为生产才是制造产品的地方，生产车间才能把PMC所安排的物料通过人工、设施设备制造出相对应的产品，整个生产过程都是生产车间在把握，PMC只是把车间生产所需求的物资准备到位而已，它做的都是一些辅助性的工作。对于两者来说，彼此相符相成、不可或缺。缺少了PMC，生产无法做出适合销售的产品；缺少了生产车间，PMC手上拿着的只有信息没有实物，因为无法制造。在整个生产过程与生产过程控制中，PMC根据自身的业务特点，收集并分析业务需求，向生产提出生产需求，并按生产需求向其他部门寻求合适的资源，确保生产顺利进行。安环系统：一个安全、洁净的生产区域是生产得以进行的“载体”，也是员工得以安心、全身心投入生产的基础。如何保证生产环境的安全和洁净，是生产主管和生产经理的重要工作任务之一。在安环责任上，生产主管和生产经理必须做好安环知识的宣传，要确保人人都有安环意识。一切无意愿的事情都不会做成功。在企业里，全员参与安全首要的是进行全方位的思想教育并持续下去。为保证安全生产落实到位，企业高管们发挥带头作用，以身作则制定安全承诺书，以实际行动鼓励全员参与安全生产。作为安环部门，根据公司策略及法律法规的要求，制定公司级的《安全环境目标》并做成标牌在现场做宣导。要想员工时时刻刻把安全铭记于心，企业一般的做法是拉横幅喊口号。除此之外，还可以定期组织“安环知识竞赛”，发放题库与安环知识学习资料。通过初赛已经让大部分人参与到安环知识学习中，再通过现场比赛，无论是比赛者还是观赛者，都已经在那个氛围下感受与学习到安环知识了。利用现有的信息科技，把企业曾经经历过的安全问题或事故，利用事故重演的方式，用视频记录下来制作成宣传片。通过在特定的区域反复播放的方式向员工宣传，提高他们的安全意识。对于生产现场，通过车间主管对现场安全的执着，以实际行动让员工时刻把安全放在最主要的位置上，做任何一个动作都先联想到安全，操作是否符合安全的要求与规定。除了在意识上影响员工对安环的重视外，企业内部还需要制定一系列的规章制度让员工遵循，并定期做安环宣传及法规教育，如表3-3所示。表3-3××化工企业安全相关制度列表《企业安全总规程》《劳动防护用品管理制度》《安全投入保障制度》《安全作业管理制度》《环保安全设施维护保养制度》《劳动防护用品配备标准》《安全环保责任制》《厂内交通安全管理制度》《安全环保检查制度》《安全环境目标管理制度》《储罐区管理制度》《安全环保教育培训制度》《消防安全管理制度》《动土作业管理制度》《安全环保会议制度》《危险化学物品管理制度》《防火、防爆、防尘及防毒管理制度》《安全环保值班制度》《固体废弃物管理制度》《厂内非机动车辆安全管理规定》《承包商安全环保管理制度》《特种设备管理制度》《新改扩工程三同时管理制度》《外来相关方安全环保管理制度》《化学品仓库安全管理制度》《生产设施安全拆除报废制度》《危险化学物品事故救援预案》《局限空间作业管理制度》《动火作业管理制度》《火灾爆炸类事故应急救援预案》《高处作业管理制度》《生产设施安全检维修管理制度》《企业突发公共事件总体应急预案》《易制毒化学品管理制度》《生产设施安全管理制度》《企业突发自然灾害事故应急预案》《剧毒化学品管理制度》《职业危害管理制度》《节假日装置启动管理制度》在企业里面，不同岗位的操作要求与安环风险点也不一样。因此，生产主管需要定期与员工一起去现场识别、更新危险源，同时对照员工的操作是否跟操作规程一致，对风险点制定一系列的整改措施以起到保护员工的作用，对于一些安全隐患则需停产检修以保证安全运行。对于任何一个新环境或设备，都需要提前做危险源识别与安全分析，对设备做全面的“拆解”，把设备的关键控制点标记好，制定完操作规程后按要求培训员工，并让员工做现场操作考核。除此之外，还可以把操作规程制作成流程看板，把最标准的操作要求以图片的形式在现场展示。对于一些设备控制的关键点，利用DCS（DistributedControlSystem）的报警监控功能进行实时监控，超高限与超低限的温度或压力等做实时报警，让工艺技术员及时对问题进行反应整改，以防止事故的发生。如生产现场的设备有统一性的，可选择同理的设备做微型的生产现场模拟，把缩小版的“反应釜”与现场环境作为员工培训的资料，让员工的安全操作培训能在真实的环境下进行，还可以模拟更多“操作事故”的应急处理措施，防患于未然。对于特殊工种，必须严格做到持证上岗。做好新进员工的三级教育，使新入厂的职工树立起“安全第一”和“安全生产人人有责”的思想。介绍企业典型事故案例和教训，抢险、救灾、救人常识及工伤事故报告程序等。安环部门还要定期组织安全演练，让全厂员工时刻高度警惕安环事件。机电仪系统：设备作为生产的主要大型工具，主要作用是把原材料通过在设备里面进行一系列的反应/制造过程而形成成品。在整个生产过程中，想保证生产/制造过程的顺利，它必定要有一些起监控作用的测量仪器作为监控的方式。只有两者结合使用，生产过程才能得以继续和保证生产安全。机电仪系统主要是负责全厂的机器、设备、仪表、计量器材的选型、维修与保养，以及组织计量体系的审核。机电仪系统作为专业部门，对设备的参数及运转原理有比较专业的了解，所以工厂有需求采购机器、设备时，首要的是咨询设备专业人员，由其根据生产工艺要求和市场供应情况，按照技术上先进、经济上合理、生产上适用的原则，以及可行性、维修性、操作性和能源供应等要求，进行调查和分析比较，以确定设备的优化方案。××车间××（项目）温度传感器选型条件如表3-4所示。表3-4××车间××（项目）温度传感器选型条件表序号仪表位号工位描述依附设备号现场工况工艺要求其他要求测/控仪表型号ABC分类备注环境温度(℃)、湿度(%RH)操作压力（MPa）介质腐蚀介质毒性插入深度(mm)防护级别防爆等级测量范围(℃)允许不确定度(k=2)最小分度值最大允许误差/准确度等级安装/连锁方式现场数字显示是否高度控制护管材质护管外径(mm)是否需要远传输出方式1　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　3　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　4　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　5　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　除了选型外，设备部门还应掌握全厂所有设备的清单及使用年限，对设备进行分类，制定《设备档案》并针对不同的设备设定不同的维修、维护与保养方案。定期组织对设备进行盘查，确保在工厂内没有因为登记不及时导致的维护不到位的设备存在。按《设备管理制度》，每年最后一季度根据设备清单及年度生产计划，与生产计划人员制年《年度的设备维护与保养计划》并签批发行。到达计划时间提前两周与生产计划人员确认准确的操作时间，避免大范围影响生产与交付。另外，日常的设备维护与保养工作，除了设备专业人员的监控外，还需要组织生产车间员工共同投入到设备维护与保养工作中，定期对他们进行设备知识的讲解及维护保养技巧，做到全员参与。这也是当前大多数工厂所使用的TPM（TotalProductiveMaintenance）的最终目的。上面是对于机器设备的选型与日常操作介绍，而在机电仪系统里面，仪表是一个重大的用于计量的设备范畴，它在制造业特别是化工行业里通常包含温度表、压力表、液位计、流量计、数显仪等，还有一些具有自动控制、报警、信号传递和数据处理等功能的仪器，比如有调节阀、压力开关、变送器等。日常点检是对仪表是否正常运作的一个监控，每一个仪表都必须制定责任人，负责每天定时对仪表的读数做记录、对其所处的环境做检察，确保仪表的正常运行。除此之外，还要按照企业的《仪表管理制度》定期对仪表进行较准，避免读数的不准确。而在整个仪表的使用过程中，还要严格执行“计量体系”的要求，加强对公司员工的计量知识及技术的培训教育，提高计量法制意识，严格计量活动规范，贯彻质量方针、目标和任务。为满足管理的需要、为提高企业的产品经济效益，提供可靠的计量检测技术保障。如表3-5所示。表3-5××测量设备计量确认记录表设备名称设备编号设备型号制造厂家使用单位检定单位检定日期有效期证书编号环境温度25℃环境湿度45%测量过程的计量要求序号参数名称测量范围允许误差稳定性环境条件1屈服强度（200~900）Mpa5Mpa稳定（10~35）℃2抗拉强度（200~900）Mpa5Mpa稳定（10~35）℃测量设备的计量特性序号参数名称测量范围准确度等级稳定性分辨力1拉力（0~100）KN0.5级稳定0.0001KN验证方法通过对测量过程的测量不确定度评定方法进行确认□准确度比较测量□能力指数分析□测量不确定度评定确认历史记录序号确认日期验证过程简述确认结论确认人员审核人员123公用工程和调度：统称为一个企业的公服中心。在制造企业的生产过程中，如有生产需要时，由其统一调配全厂人力、物资、器具、车辆等。同时它还掌握着全厂的锅炉、冷冻水、压缩空气、氮气、循环水、蒸汽、去离子水、污水处理等。公服中心提供的服务，可以说是与全厂各部门都相关：一是以生产计划为基础在合适的时候提供生产所用的材料，如水、汽、电等。二是以安全环保为目标，监督各生产车间的污水排放，以及制定一系列措施保证所排放到公用管网的水达到标准。三是以成本为过程控制，监督各生产车间所用的水电器等用量，定期公布使用量及对比量，对于超出标准用量的，通过系统的分析找出原因及控制措施。公服中心是统一向生产提供服务与能源的，因此必须有其自身所管理的设备的所有清单及相对应的参数，并且是从采购之日起到当前每发生的一个事件与动作都须做好记录。特别是化工行业，特种设备（锅炉、氮气罐、冰机、压缩空气等）的监控与年检是一个不可忽视的问题，它直接影响公用能源的供应。就此，特种设备台账及相对应的日常维护保养制度是公服中心首先要建立的资料，台账里面应详细记录每台特种设备的购买时间、运行参数、所使用的能源、日常点检要求、年检的时间及年检需要的资料，同时还要注意特种设备操作人员必须持证上岗。只有这样，特种设备的运行才能得到保障，以及能向生产系统提供稳定的、充足的能源和服务。公服中心提供能源，它的需求来源也是生产计划。公服中心的首要任务是密切关注生产计划的变动，按生产计划来核算所需要的能源量。如生产计划标明每天生产需要用的蒸汽量为10吨，而未来的1周后因设备维护需要停产。此时，公服中心马上反应并向蒸汽提供机构变更能源采购需求或利用现场设备做能源使用调节。同时，对于能源机构的一些供应变动信息也第一时间知会生产计划部门人员并协助做好生产计划的调整，做好公服中心的信息对接功能。然而，还通过一些信息共享系统与供应商共享能源库存，与供应商约定当库存达到某一个占时自动运送能源到位。这样有利于降低自身的管理成本与人员，提高信息对接的准确性与效率。安全环保的生产环境需要工厂全员共同参与创造外，还需要一个监督者来做日常监督、维持。公服中心作为公共服务部门，除了是环境的规划创造者外，还要在日常中起监督检察作用。它要从全厂的管网布置出发，研究设置整个厂区的管网流向及优化管网分流，确保工厂所排放的污水符合安环的要求。同时，对于工厂的6S实施定期的检察与监督，落实日常管理制度的有效实施，保证整个厂区的安全与环保达到法律法规的要求，满足生产对6S的需求，减少因相互交叉感染造成的产品问题，提高生产效率。除此之外，它还需要根据各车间所使用的能源成本进行核算与跟踪。对各能源的使用设置不同的计量工具做记录，每月分析各车间甚至是各设备的使用情况，利用一系列的分析工具（如同期对比）对使用量进行分析，对于异常的能源使用量提出质疑并要求相关部门做出调查，避免无故的浪费。而日常对于公用系统的巡查，有利于“跑冒滴漏”点的发现，及时整改，能有效降低能源的浪费和生产成本。
5.3 组织架构布建
5.3组织架构布建一个非常有效的通路操作系统要由一个稳定有效的团队来操作。在通路精耕操作过程中，有一个稳定有效的营业组织非常重要。5.3.1营业组织功能与架设原则1.通路精耕中营业系统组织架构设置原则（1）组织架设应努力做到扁平，保障沟通管道顺畅。（2）对营业组织进行定位（部门、部、处、所）时，主要的考虑指标是其管理幅度、辖区范围及创造的效益等。（3）单纯业务操作的管理幅度以4～5人最佳。（4）在符合条件的核心城区，根据通路类别设立组织。（5）其他功能单位为辅助者，其组织架设需配合业务组织设计，如MS、物流与所营会。（6）每个公司下设2～5个营业部门或营业部，每个营业部门下设2～3个营业处，每个营业处下设4～5个营业所，每个营业所下设3～6个营业组。（7）以人员为基础定位组织的金字塔结构，营业组直接管理的业代有4～7人，管理业代管理的助理业代有4～6人。2.通路精耕中营业组织的功能在通路精耕操作系统中，因区域与通路分布差异非常大，营业人员众多，各区域的通路规划及经营方式不同，其营业组织架构也不同，但是营业组织的功能基本相同。为使营业组织成为区域的经营者，务必做到以下几点：l 以营业利润和区域的长远经营为导向。l 立足品牌与市场占有率经营市场。l 为获利和提升品牌开展促销活动。l 协助各相关部门实现销售目标。l 要求合理的人力。l 注重人才培育与人力发展。l 兼顾短期目标与长期目标。落实到具体工作，其基本功能如下：（1）规划。 =1\*GB3①年度预算。 =2\*GB3②年度策略规划。 =3\*GB3③年度KPI指标计划。 =4\*GB3④年度人力计划。 =5\*GB3⑤年度组织规划。 =6\*GB3⑥通路发展规划。 =7\*GB3⑦季度促销计划。 =8\*GB3⑧季度工作计划。（2）教导。 =1\*GB3①所长业务能力。 =2\*GB3②所长管理能力。 =3\*GB3③所长市场应对能力。 =4\*GB3④TM规划方向。 =5\*GB3⑤业务的操作技巧。 =6\*GB3⑥业务主管教导能力。 =7\*GB3⑦工具：业务培训手册、各种SOP。（3）监督。   =1\*GB3①年度策略落实执行。   =2\*GB3②营业利润的达成。   =3\*GB3③部、处销售目标的达成。   =4\*GB3④部、处KPI指标的达成。   =5\*GB3⑤促销规划的执行、落实。   =6\*GB3⑥通路品牌的布建。   =7\*GB3⑦品类品项发展均衡。 =8\*GB3⑧业务作业规范。（4）执行。   =1\*GB3①定期产销协调。   =2\*GB3②与公司、物流公司配合密切。   =3\*GB3③产品发展策略执行。   =4\*GB3④通路开拓执行。   =5\*GB3⑤区域竞品动态的应对。   =6\*GB3⑥业务流程的精进。 =7\*GB3⑦管理系统的加强。
六、如何做好市场价格管理
很多人都会说：“价格是销售人员不能左右的，我们不能决定价格，就像销售人员不能决定产品一样。”其实，我们说的价格，远远不是表面上的终端价格，或者零售的高价、低价。对长渠道和复杂渠道的快消品来说，很难有一种产品不是同质化的、没有竞品，这时，最重要的是定价格体系，而不是定终端价格。价格体系是从出厂价、分销价到终端的价格链条，对大多数中国企业来说是非常重要的。因为现有的大多数企业（长渠道的快消品企业）不可能做到直供和直销，一定要借助分销的力量覆盖市场。就算家电企业，直接开专卖店的方式是否算成功了也值得商榷。如果产品，特别是新产品在上市期间不能保证渠道成员的合理利润，渠道就不会推动产品的销售。对于涨价的事情，我的观点是只要不是相互串通、垄断市场的行为，仅仅是一种市场行为和企业行为也无可厚非。毕竟，企业要追求利润。饮料、啤酒企业做得更聪明，它们不直接涨价，但减少净含量，价格没有变化，消费者对减少净含量的态度：一是不容易察觉，二是不敏感。饮料、食品的消费者很敏感，进而影响购买；而日化产品涨价，消费者敏感度会低很多，这也许是联合利华直接涨价的主要原因。在包装上“做手脚”，啤酒行业10年前就开始了，只是那时大家的关注重点不在这里。玻璃瓶装的啤酒开始都是640ml，后来从620ml变成600ml，大概在2000年左右，福建惠泉推出了500ml的产品，从此开始了啤酒包装的革命。现在，450ml的啤酒产品很多。640ml的啤酒变成450ml，按照一箱12瓶、每箱36元的零售价格算（只推算理论上的终端价格，不是计算企业的生产成本），每箱可以降低近10.7元。很多时候，因为差异化和显得高档，450ml的产品可以卖更高的价格。价格体系不但可以决定产品在终端动销，而且决定了新产品用多长时间把市场做起来和能做多大的市场。在同质化的今天，快消品靠什么赢得市场、品牌？短期内有起色吗？产品？你有我有大家有！渠道？你有他优！宣传？做得过现有产品吗？那么，只有在价格体系上做文章，让产品在终端动销、渠道顺畅，更重要的是，获得推动力。“定价定天下”不是一个个的技巧，而是对价格体系的把握和控制，让渠道推动产品，让终端推介产品，最后让消费者买走产品。做食品、酒类等快消品的营销人士都知道，品牌或者产品的价格管理非常重要。也就是说，除了产品好、品牌形象好外，价格的设定，价盘的设计、控制对市场非常重要。理论上，价格较高或较低都不利于销售和市场竞争。价格较高，会损失销售机会，给竞品上量创造条件；价格较低，表面看销量会增加，但获利渠道和终端的连锁反应使各级渠道成员获利能力下降，最终影响产品的销售。前一种情况，也就是价格偏高的情况，一般来说，问题不大。因为价格高，只会短期影响销量，对渠道获利能力没有较大的负面影响，而且只有在渠道预期销售较好、对市场需求形势预判向好的情况下才会提高价格，随着竞争和供给的平衡，不久，市场也会达到平衡。而后一种情况，如果产品被各级渠道成员降低价格售卖，则是快消品企业要控制的行为。否则，价格体系一乱，销售将受到严重冲击，这绝不是危言耸听。媒体消息：2013年12月18日，茅台集团董事长袁仁国在茅台经销商大会上提出“限价令”，要求53度茅台零售价不能低于1519元/瓶，而团购价不能低于1400元/瓶，任何经销商违反这一价格指令都会受到严厉处罚。同月，五粮液也发布了《五粮液营销督查处理通报》，希望以此来“保价”，并惩罚低价、跨区、跨渠道违规销售的经销商。为什么降价销售的危害会这么大？为什么茅台、五粮液要“保价”，出台严厉的措施处罚低价、降价、跨区销售的经销商呢？首先，降价会引起渠道的连锁反应，降低各级渠道的利润，渠道积极性下降，不愿意销售、更不愿意推动产品销售，会对渠道造成致命的打击。其次，引起价格混乱。降价销售，会引起渠道的价格冲突，各级渠道销售的价格不一致，让下级网络和消费者无所适从，如各级价格不统一还会出现跨区销售。其实，跨区销售对价格和渠道的影响也不好。最后，降价或者低价销售会破坏产品和品牌的形象，对品牌带来不利的影响。比如，消费者在这家店买的产品是1500元，那家店却卖1400元，很容易让人感觉产品不正常、假货、上当受骗。
样板乡镇基本选择标准
（1）人均销量：人均销量至少达到100ml/人/年的乡镇。（2）终端覆盖率：覆盖率相对较高的乡镇优选。（3）渠道掌控力：经销商渠道掌控力强，经销商与终端客情关系良好的乡镇。（4）配送能力：经销商的配送能力良好，对样板乡镇配送及时。（5）经营理念：经销商认同品牌运作理念。
第一节客户资源盘点
导购员的业绩首先取决于客户数量，客户数量越多，意味着你的销售机会就越大；其次，取决于你与客户的关系如何，你与客户的关系越深，客户的复购率就越高；最后，取决于你的客户质量。你的中高端客户越多，你的高毛利产品和大货就容易推广出去。毕竟珠宝消费是低频高单价的行业，只有大客户才能支撑金牌导购员的卓越业绩。客户数量、客户关系、客户质量是决定金牌导购员成功的三大基石。要想成为金牌导购员，就要在客户数量、客户关系和客户质量上下功夫。导购员要摒弃交易关系，倡导和用户发展朋友关系。换句话说，学会慢慢和富豪交朋友。毕竟珠宝不是快消品，有钱人的复购率才会更高，你的大货、高毛利产品就要靠他们。但是，和富豪交朋友很难。我一直强调一个观点：新营销就是借助新工具为用户提供更多的顾客价值，为自己奠定畅销、长销的基础。金牌导购员就是要以顾客为中心，借助新营销、新服务、新场景来经营用户关系，把顾客培养成朋友关系。日积月累，把你熟悉的中高端客户培养成朋友关系，挖掘顾客的终身价值，创造复购增长。你想成为金牌导购员吗？（1）盘点自己的客户资源，慢慢积累种子会员。（2）利用微信树立自己的个人品牌。（3）利用微信朋友圈发展种子客户。措施就是发现客户的隐秘需求，第一时间帮其解决，感动客户。（4）利用社群工具，线上线下做四个价值贡献。把顾客组织起来，并与他们保持紧密联系，研究他们的消费行为并帮助他们。你的推广重点从介绍产品转变为谈论顾客需求、推广自己的服务价值（如何关心顾客及能做什么来帮助顾客）。这是经营客户关系的核心，也是建立私域客户流量池的流程。要经营用户关系，首先要开展客户资源盘点。通俗地说，就是看你有多少客户数量，这些客户有什么特征，哪些是贡献了80%业绩和利润的忠实客户，分布在什么地方，有什么特征，等等。第一步，检查微信朋友圈总数和客户数量。这些微信好友有多少是客户的，有多少是亲朋好友的。多长时间在朋友圈发布信息、发布什么内容等。第二步，识别客户的真实性和进行会员有效分类。重要的是，识别哪些是有效客户，哪些是种子客户。什么是有效客户？有三个基本特征：能联系、有消费、不熟悉。（1）你与客户至少有一种联系方式（要么电话，要么微信）能联系到对方。你以前服务的客户，有的可能换号了，不能打通；或者客户把你屏蔽或拉黑了，这都叫不能联系。（2）这个客户在店铺有购物消费记录。（3）这个客户见过几次，面熟，但对客户的家庭、住址、职业等信息不太熟悉。同时满足上述三个条件的叫有效客户，未能满足的就是无效客户。当然，这是一个烦琐的工作。如果认真检查，要么你的微信朋友圈人数过少，有的可能不超过1000人；你服务过的或者从单位转交给你服务的客户，符合有效客户的数量是严重不足的。做完有效客户识别，接下来做“种子客户”识别。种子客户有五个特征：分别是常联系、有实力、有信任、传口碑、热心人。（1）常联系：有两种以上联系方式（电话与微信），你经常与之互动。（2）有实力：每年不少于2次购物。（3）有信任：比较熟悉，互相了解情况。（4）传口碑：经常推荐或带亲友购物，替我们传播。（5）热心肠：性格开朗，热情大方，意见领袖，热心帮助别人。你会发现，种子客户是少之又少的，可能是几位、十几位、几十位。但是，不要紧，“星星之火，可以燎原”。只要有种子客户，只要用心服务、方法得当，就会裂变的。请记住，种子客户和核心客户不是一个概念。核心客户是指贡献了80%业绩的大客户。种子客户是指这个客户有潜力种子，可以在培育发芽、开花结果，能配合你的工作。所以，核心客户中有个别人是种子客户，多数人不是。因为店铺的核心客户是你的基本盘、业务财富，这些人基本上是当地精英。他们很忙，有身份、有地位，基本不参与企业的微信社群，只加入朋友群和兴趣群。我把店铺客户分成三类：A类客户属于核心用户，每人年均消费在10万元以上；B类用户属于大众阶层，一般年均消费在1元~5万元；C类客户的年消费低于1万元。从这个标准来看，种子客户基本上从B类客户和C类客户中产生。不要小看C类客户，很多是年轻人，经济实力有限。但是很活跃，愿意接受新事物。种子用户不仅有利于客户社群的活跃，还是未来的主力消费人群，值得你深度服务。
第四章 薪酬水平设计的四维模型
我们提到薪酬设计主要做两件事：一是薪酬结构设计，二是薪酬水平设计。本章主要从以下五个方面介绍薪酬水平设计。（1）决定薪酬水平的四维模型（1）——岗位。（2）决定薪酬水平的四维模型（2）——个人。（3）决定薪酬水平的四维模型（3）——企业。（4）决定薪酬水平的四维模型（4）——外部环境。（5）薪酬调查。首先，我们来看看决定薪酬水平的四维模型（如图4-1所示）。在这个模型中，有四个维度的因素影响着薪酬的水平定位。第一个维度是岗位，不同的岗位收入不一样；第二个维度是个人，同一个岗位不同的任职者薪酬有所区别；第三个维度是企业自身的情况，包括企业不同的发展阶段的战略定位、企业规模、所在的行业，不同的企业根据企业的具体情况有不同的薪资定位；第四个维度是外部环境。图4-1决定薪酬水平的四维模型
  
    
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