自由读 — 第一节中国药企为什么要管理转型升级

第一节中国药企为什么要管理转型升级

现在中国药企面临的医药行业环境日益艰难。招标的各省差异化、二次议价的推广、药占比的推行、新药注册的自查、CFDA的随时飞行检查、仿制药一次性评价、新药注册的程序变迁等，让中国药企在政策环境下日益迷茫。

同时，由于外资药企大批专利药到期，外资药企也已经开始进入中国药企相对比较有优势的仿制药经营领域，经营市场也开始进入基层医疗市场，甚至外资药企也开始进入中药领域，而仿制药、基层医疗市场和中药领域在中国一直是中国药企的优势。

国家政策的挤压，外资药企的竞争，前有猛虎，后有群狼的情形摆在了中国药企的面前，而中国药企自身却日益孱弱。很多药企内部管理混乱，运营效率低下，执行力不强，研发水平低，产品质量难以保证，生产工艺存在很多猫腻。

内部管理混乱的药企由于自身管理非常差，所以，推进转型升级方案也难以真正落地，很多关键点无法落实到位，人员散乱，流程混乱，资源分散，难以形成凝聚力。在这种情况下，执行力基本就是空话。

中国药企存在的管理问题，这里就不一一阐述，笔者根据这两年关注和服务的药企梳理出目前中国药企存在的5个主要问题。

一、看不清政策，看不清市场，摸着石头过河

从2014年开始，中国的医药政策频频发布。国家层面的、各省层面的，甚至市级层面的政策层出不穷，但好多药企至今也没有专门的部门和专门的人员对国家、地方的医药行业相关政策进行专门的跟踪、汇总和分析，并对各地区的招投标、二次议价信息进行分析。药企的高层决策者基本是依靠自我主观和既往经验在运行药企，这导致药企在各地的招投标或进入医疗机构过程中总是因不了解规则出现问题。更有甚者，某个药企竟然在某省招标结束后才发现自己不知道某省已经开始招标了，可见药企的情报系统的延迟和落后。

而对于市场的竞争，很多药企不知道竞争对手在做什么，也不清楚医疗机构差异化需求，更不清楚市场的消费者到底需要什么，而是一味地按照自己想象去参与生产竞争，于是总会出现资源投出去了，才发现竞争对手早就把类似的活动做完了的情况。

总之，80%的药企正在处于摸着石头过河的阶段。偌大的市场部和战略部门，连基本的竞争分析都不能每周呈现给高层，让高层盲人摸象，导致决策频频出错。

二、药企治理结构混乱，内部钩心斗角，派系林立

公司治理结构，简单说，就是如何在公司内部划分权力。良好的公司治理结构，可解决公司各方利益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有竞争力起决定性作用。

现在的中国药企，大部分治理结构混乱，内部钩心斗角，派系林立。这一点都说国企比较严重，其实民营企业也一样。笔者在这里特别将提到派系林立，就是因为现在的情形好像比以往严重。也许是因为医药行业的整体变迁，药企高层出现了集体焦虑症，为了寻找安全感，纷纷构建自己的派系。

非正式组织的团体是一直存在的，但如果非正式组织对药企的发展形成阻滞，就会出现政令不通、效率低下的情况，尤其是旧人与新人之间的战争，而这些战争会直接影响药企的运营，对药企的发展就更不利了。

在药企转型升级过程中，肯定会对一些既存的派系或利益集团形成利益和权力上的冲撞。如果不能消除这些阻力，药企的转型升级大多会无疾而终。

一般一个药企如果内部派系问题严重，基本都会出现执行力差、制度人为不遵守、运营效率低、经营业绩时有起伏的情况。如果在这种情况下进行药企的转型升级，基本开始就注定失败。

三、人力资源管理粗放

粗略估计现在医药行业从业人数，约为600万人。在当下的医药行业中，市场竞争激烈，销售型人才流动性加大，离职率高。

随着外资药企经营模式的改变，减员、裁员、关闭分支机构的状况时有发生，这给中国药企带来了更多的医药行业人才选择。但是，有些中国药企很难留住高端人才。这是因为这些中国药企人力资源管理粗放，没有有效的人才规划，缺乏让新进入的高端人才有效发挥其优势和特长的人力资源管理土壤。

现在很多药企缺乏战略性人力资源管理观，基本上把人力资源部当成了人事行政部，除了一般的人事管理，基本没有起到为药企高层做战略决策提供依据、充当助手的作用。

在人力资源投入方面，很多药企尚未完全树立人力资本投资观。对人力资源管理方面的投资缺失，包括人力资源管理部门设置和人员配备，各类人员的专业知识、技能培训，人才发展职业生涯规划、人才的再教育等都做得远远不够。

随着全球医药行业的变迁和中国医药行业的大变化，中国医药行业的人力资源亦从“重销售、轻市场、管理粗放、激励制度单一”的状态，逐步过渡到“高流动性、高多样化、更有价值、管理更加精细、激励更加多元”的状态。

未来的医药企业发展，没有人才就没有未来，没有人才就没有发展能力，人才将是第一位的。没有良好的人力资源管理体系，就无法留住真正的人才，“剩者为王”的医药行业人才管理方式已经成为过去。

四、战略管理缺失

随着医药行业的整体变迁，未来的市场竞争将会更加激烈。大量的医药企业将会在这个过程中被收购，或者被兼并，或者被取消经营资质，或者自己主动关门。

主要原因是很多医药企业目前找不到发展方向，观望踌躇，止步不前。随着医药行业的发展，新生代药企取代传统药企的步履将会越来越快。在中国第一研发团队里面，根本就没有20世纪90年代老牌大型药企的身影。

有人会说：“怎么没有，你看2012-2014年研发费用投入的数据，不是有老牌企业吗？”投入研发费用的多少和是否进入第一研发梯队不是一回事，财务做账可以把任何费用做成研发费用以填充成本费用，但研发第一梯队需要的是研发成果和研发能力。

中国的中小药企很多是没有战略的，除了错把计划当作战略外，就是全神贯注于短期的经营目标。他们制订所谓的战略规划根本没有做市场调研，完全凭借自己的片面认知和经验直接拍脑袋，或者老板一句话就给药企的发展定了位，缺乏对市场环境、目标市场和企业自身情况的考虑。这种形式制订的所谓战略根本无法应对残酷的市场竞争。

比如笔者的一个朋友，是一家年销售额1亿多元的民企老板。他总和我谈及他的战略构想，基本就是明年做哪些事，明年的目标是多少，3年的目标是多少。这明显就是计划代替战略，其实计划和战略有着根本区别。计划是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种长期观念，探索企业未来的方向，促使企业考虑长远的定位和发展。

中国的一些大型药企也一样。现在很多集团型药企都在运行多元化、规模化，以期实现可持续发展。但在复杂多变的医药市场环境下，如何让多元化业务单元按照预期的目标运行，让非主业业务单元能始终围绕主业运行并为主业提供一切支持，实现战略的结构性业务单元运行管理，这对集团型药企也是很艰难的事情。

很多大型药企就走了很多弯路。

贵州某知名上市医药企业，重资进入胶原蛋白业务，由于忽略了自身主业的发展，结果折戟。后来，不能不靠连番的概念炒作来维持市值，因为主业多年荒芜短期内已经挖不出多少亮点了。

贵州这家上市药企的案例说明，对转型期的药企而言，对新业务单元进行投入本来无可厚非，但在进行新产业定位时，必须要明确是根据自己的核心竞争力进入相关业务，还是无所顾忌地进入全新业务。如果根据自己的核心竞争力进入全新业务，必须进行充分的评估和商业规划。

某央企医药企业在众多民营医药资本争相并购医疗器械之际，却选择全面剥离医疗器械业务，并美其名曰拟战略性退出医疗器械业务。原因竟然是这家央企高层认为这个行业是技术投入型行业，高端医疗器械市场基本为跨国医疗器械企业巨头所占据，而国内企业基本都是低成本制造优势的中低端产品，技术投入不足，研发力量有限，难以长远发展。

其实对央企来说，未来的优势就是技术优势。因为央企很容易整合技术资源，短期内获得较大的研发能力，越是在目前高端被外资占领的领域，就越是需要技术、市场资源整合能力强的央企发力这个领域，以期全面提升中国在医疗器械领域的竞争能力。这对央企是一个非常好的机会，也是央企的社会责任和行业责任。

所以，所谓战略性退出医疗器械业务，完全是没有发展战略的路子，做不好就撇清关系，从而让这家大型央企折了一只发展的翅膀，尤其是国家明确表态医疗机构优先采购国产医疗设备的情形更让这家央企面临战略被动局面。

没发展战略，或者战略管理缺失，会让药企的路子走得非常艰难，经常会步入歧路。强化战略管理能力，把控战略方向，是现在药企要做的第一要务。有句话说得好：“拿着老地图，永远找不到新大陆。”

五、企业内部管理方法、管理模式和管理系统差异性大

由于这些年医药行业并购的盛行，很多药企并购了大量的标的，而这些标的本身都有自己的企业文化、管理方法、管理模式和管理系统。一些药企完成并购后，就形成了一个集团，企业内部存在多种管理系统。各个部门或者各个下属药企各自为政，互不来往，和并购之前的情形基本一样。

这个问题的根源就是中国医药行业的并购是并而不合，并购行为只是简单的物理加减，没有化学意义上的深度整合。所以，即便是并购后，也无法发挥整体的协作优势，不能达到“1+1＞2”的并购目标.所以，中国药企的并购70%是失败的。

笔者看过比较多类型的药企并购失败，如民营企业、股份制企业、国有企业。这些企业可能不缺少管理制度与规范，也不缺少流程和工具，但同一集团的下属企业，甚至同一公司的不同部门，却有不同的管理模式，不同的薪酬绩效体系，不同的责任目标体系，不同的文化风气。

就此笔者询问了大量的外资药企人员，甚至也询问过非医药行业的外资企业人员。他们都明确说，外资公司的管理模式、管理系统和文化体系是强调统一，因为都是利用统一的管理软件和管理信息系统，不可能出现各自为政的情况。

整而不合，或者管理随性、不统一，会使药企整体执行力变弱。各自为政的结果就是八匹马拉车，每一匹马都有自己的方向，但都不是药企要的统一目标、统一战略、统一方向，这样的结果可想而知。

总结：

为什么要明确药企进行管理转型？因为管理是药企生存、发展的基础，也是转型升级成功的基础。没有良好的管理为基础，再好的战略、再好的目标、再好的策略都是浮云。