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三、培训师成长的三个阶段
和其他任何职业一样，培训师也同样有其不断成长的轨迹和精进路径。根据不同的技能水平和所要承担的职责和义务，一般会划分成以下三个成长阶段，也称为培训师职业的三个层级。包括：一是培训师。在很多企业内部，也会称为“见习培训师”或“初级培训师”。一般是从在本岗位工作中始终保持较为良好的绩效水平，善于从工作实践中总结相关经验，并且具有强烈分享意愿的基层员工或者主管人群中，参考相关的能力素质评价标准通过选拔考核而确定人选。主要承担本岗位相关专业知识和专业技能的传授和辅导的职责。基本处于“学其未知，教其所知”的状态，对其培训技能以及与专业领域相关联的其他知识体系的积累和沉淀，并没有太高的要求。所谓“三人行，必有我师焉”。衡量其是否是一名合格的培训师，主要围绕以下几项核心指标进行评估，包括：（1）是否具有强烈的分享意愿和正向的价值导向。（2）对本岗位工作任务及其所需要知识、技能的认知水平。（3）对企业组织的经营理念和文化价值的认同水平。（4）基础的逻辑思维和语言表达能力水平。（5）总结归纳的能力水平等。二是专业培训师。顾名思义，指的是在见习培训师或者初级培训师的综合能力素质基础上，具有更高专业水平的培训师，很多企业组织也称为“中级培训师”或者“高级培训师”。其中的专业包含两个维度：一个维度指的是，对培训工作的目的和价值有着较为深刻的认知，能够在相关理念的指引下，综合运用常见的培训方法和技巧为增强培训效果服务。另一个维度指的是，对主讲课题所涉领域的专业知识有较为纵深的思考和研究，并且能够有效嫁接横向跨领域的相关知识，在对课程内容本身进行有效诠释和阐述的基础上，进一步引导学员从具体操作层面的简单模仿学习到思路、方法层面的总结和梳理，乃至帮助学员建立更深层次的理念认知。笼统来说，专业培训师应该是“做其所知，进而教其所做”。从评价指标的角度，除了上文提到的基础指标之外，更为核心的几项指标应该是：（1）独立设计、开发培训课程的能力水平。（2）现场实施培训的能力水平（包括演绎呈现、价值提炼、应急变通、现场掌控等）。（3）是否能够准确把握学员对不同驱动下组织的培训课程的具体需求。（4）是否能够准确把握课程内容的重点、难点以及关键点。（5）是否能够有效突破课程主题领域的限制，帮助学员扩展更多的学习与思考触点等。三是职业培训师。简单来说就是以培训为职业的培训师。问题在于，很多以培训为职业的培训师，其综合的技能水平和功力沉淀还处于专业培训师的要求阶段。因为，从层级上讲，职业培训师的综合能力素养除了需要满足前面两个层级的相关评价指标之外，还有以下几项关键指标，包括：（1）是否能够专注于某一领域，并且创立一些自有的观点、理念以及思路和方法，从而逐步形成完整的理念和方法体系。（2）是否具备一定的洞察判断能力，并且能够较为迅速地发现问题及其底层原因，从而找到有效的解决思路或者改善办法。（3）是否具备自主学习、自我管理以及自主创新的意识和能力，并通过自身的实践养成良好的职业习惯，从而对学员形成正向影响力等。简单地说，职业培训师应该是“精其所做，进而创其所教”。从上述培训师成长的三个阶段来看，虽然在综合的职业能力和素养层面有不断提升的评估尺度和要求。但是，从任何一名培训师的成长过程来看，无论其外显的知识、技能以及态度如何改善和提升，都离不开其内在的、隐藏的功力沉淀和身心修为的滋养和润化。所以，我们有必要切实探讨并建立培训师职业成长的路径模型。
基础品质：勤奋+坚韧
勤奋、坚忍的意志，是一名合格的销售人员的基础品质。在获得客户环节，这两个品质尤为重要，因为只有具备了勤奋和坚韧，才能在不断试错的过程中积累越来越多的有效客户。舟谱数据客户成功研究院的研究人员跟踪过一位调味品业务员的拜访过程。从整个销售过程来看，该业务员的销售行为效率比较低，销售技巧较弱，甚至可以说几乎没有销售技巧，但他每个月的业绩都名列前茅，近半年的月平均业绩在30万元以上。为什么这么弱的销售能力也可以做得这么好呢？他的拜访数据给出了答案：每天平均拜访的客户数达到35家，高出其他业务员40％以上。因此，勤能补拙，拜访更多的客户，就能获得更多的达成机会。销售技巧和个人能力只能提升销售行为效率，无法增加有效客户数；若没有足够多的有效客户支撑，再好的行为效率（客户转化率）也是巧妇难为无米之炊。
4.经销商不愿意送货怎么办
企业在深度分销模式下，企业的业务代表从终端获得订单，然后传递给经销商，并由经销商提供配送服务。可是，在操作过程中，经常出经销商不愿意送货的现象，终端对此很不满，甚至不再销售企业产品。在这种情况下，我们应该怎么办？　　经销商本来就是流通商，配送是其最基本的职能，企业如不实行直销模式，就必须通过经销商将产品从车间运送到各个销售点。经销商不愿意送货，不是因为配送条件不高，而是心态或沟通上存在问题。一是企业（或企业的业务员）与经销商沟通存在问题。二是经销商本身存在问题。三是终端存在问题，经销商不能送货。我们只有了解到底是哪个环节出了问题，才有可能解决问题。　　使深度分销模式更合理企业不要误认为，加大投入力度、实施深度分销模式，经销商就“没用”了，经销商就应该受企业的压制，经销商在这种模式下只能做配送商。企业应该充分分析经销商的功能，发挥其优势，不是将经销商退化成配送商，而是扩大、提升其能力与企业互补。应该对经销商进行分级、甄选。如果将深度分销模式仅仅理解为终端服务，而不对原来的渠道成员做出调整，肯定会出现问题，不送货的现象就产生了。企业与经销商沟通存在问题　　通过深度分销模式，企业加强了对经销商的管理和服务，更接近渠道中间商和终端，即企业增强了对市场的渗透力。相对于过去粗放式管理方式下所有市场操作经销商说了算的方式，深度分销模式极有可能使经销商的利益受到损害。所以，企业必须了解是否存在这方面的问题，提前做好准备。经销商被改造成配送商后，感觉企业的管理更加深入了，原来的一些市场功能被取代，自己有强烈的危机感，从而对企业产生抵触情绪。但作为生意人，经销商不会直截了当地结束合作，在现实操作中，经常以不送货、不按时还款、窜货等行为表示对企业的不满。在这种情况下，企业一定要做好沟通工作，要让经销商从心里感受到企业在帮助他们，帮助他们维护市场、帮助他们成长、帮助他们管理市场、帮助他们在竞争激烈的流通渠道中成为杰出的经销商、帮助他们培养核心竞争力，从而认识到送货是互惠互利的事情。　　这时，企业一定不要让经销商认为自己变成了“弱势群体”，要通过沟通与培训，让他们知道在新的营销模式下，他们跟随企业一定会走向成功。解决沟通问题的方法　　如果业务员与经销商存在沟通问题，就需要上级主管帮助解决问题，以下是常见的解决方法。　　（1）如果业务员经常将经销商的订单当成自己的订单、弄虚作假，根本不跑业务反而在经销商身上索取好处，影响经销商正常的工作等，需要找到证据后更换业务员。　　（2）如果业务员与经销商存在沟通问题且双方能够消除隔阂，业务主管就要作为中间人积极调解。例如，销售主管可请经销商提出合理要求，然后由业务员承诺，保证努力工作。　　（3）如果经销商故意刁难业务员，主管就应找经销商了解原因，看经销商是针对业务员还是针对企业，弄清楚到底是利益问题还是沟通方式的问题，以便找到解决方法。　　经销商存在问题　　经销商不愿意送货也可能是自己的原因。例如，利润太低；旺季时，配送能力不足；怕不能收回赊欠的货款；怕终端“跑店走单”，从而“竹篮打水一场空”；不是自己核心区域市场的销售点不愿意送货；网点界定不清，可能该终端位于两个经销商相邻区域市场的交叉点上……　　经销商自己存在问题并不代表企业可以坐视不管甚至责怪他们，双方要及时协商，将这些问题当作自己的问题，共同解决。企业还应酌情考虑，提供一些支持，如送货车、送货人员补贴等。　　终端存在问题　近年来，企业不断地将资源投入到终端，终端已经到了极度膨胀的状态，一些终端不断给企业或经销商出难题。当然，这可能也与企业的业务员有关系，明明知道这个终端不能送货，但为了完成订单任务，依然要求经销商送货。　　在这里，企业有责任与经销商一起与终端沟通，使其成为企业的长期合作售点。超级大店可由企业与其签订赊欠协议，使赊欠、还款有法律保障，让经销商放心送货；其他的各类终端，企业可多方了解终端的信誉情况并反馈给经销商，保证送货、收款。　　　　如果上述方法都不能解决问题，而经销商又坚持不送货，企业就要考虑更换经销商。因为该经销商已经丧失了自己最起码的能力——配送流通能力。
案例：定额分红权设计
定额分红，顾名思义，就是依据预先确定的比例把在一定时间周期内实现的利润分配给激励对象。定额分红权就是授予激励对象一定比例的利润分配的权利。设计定额分红权要明确以下几项内容：1.确定激励对象分红权的激励对象往往是某一利润单元的经营班子成员，也可以包括该利润单元中的核心技术人员和业务骨干。通常情况下，首先应明确该利润单元的第一责任人，一般是总经理。他是第一激励对象，分红比例最高。其次，由第一责任人提出经营班子中需要纳入激励对象的成员。最后，由第一责任人与其他作为激励对象的经营班子成员一起，经过分析评估后提出纳入激励对象的其他核心技术人员和业务骨干。在这里，关键要确定第一激励对象的分配比例，原则上要有足够的激励作用，企业要激励、关注的首先就是第一激励对象。通常情况下，第一激励对象分配的额度或比例应该为其他经营班子成员平均额度或比例的3倍左右，至少不应低于2倍。2.确定激励数量股权激励的数量是以股票权益来计量的。假设将公司10%的分红权赠予激励对象，这个10%相当于多少股份与公司的总股本数量密切相关。假设公司的总股本虚拟为1000万股，则10%为100万股；假设虚拟为1万股，则10%为1000股。虚拟总股本的数量，既要考虑激励对象的数量，也要考虑公司净资产的价值。假设激励对象有100人，如总股本为1000股，10%为100股，则平均每人为1股；如果总股本为1000万股，10%为100万股，则平均每人为1万股。尽管1股与1万股的价值相当，但是激励对象的感受非常不同。这个问题将在第十章“股权激励的艺术性”中详述。此外，总股本的多少还要考虑公司的净资产，假设净资产为10万元，你若虚拟公司的总股本为1000万股，激励对象可能会觉得你在“画饼”。当然，对于很多轻资产公司而言，如果不考虑无形资产，一般净资产的价值很低，但是公司的价值并不一定低。如果是这种情况，尚可多虚拟总股本，但应遵循一个原则，即获得激励对象的认同。在本案例中，我们假定公司总股本为1000万股，赠予激励对象10%的分红权，即相当于100万股的分红权。3.定价格假设公司的净资产为1000万元，按照净资产作价1股为1元，则对于1000万元总股本而言，10%的总股本为100万元。一般来说，分红权并不需要激励对象支付现金认购，而是直接赠予的。也有的公司在分红权方案中规定激励对象要支付一定的现金，但对这部分现金款项的规定主要有三个目的：①让激励对象形成获取收益就要支付对价的心理认知。②表明此分红权的价值，并探查激励对象对公司发展的信心。③作为分红权的押金。比如娃哈哈公司在分配分红权时就向激励对象收取了押金。4.定规矩（1）业绩考核通常情况下，股权激励与业绩考核是对应的。分红权的大小除与利润单元创造的利润多少相关外，还与其他考核指标相关。一般来说，考核指标取决于利润单元的战略，通常有如下几个指标可供选择：①息税折旧摊销前利润(EBITDA)。该指标用于揭示应归属于企业当期的通过自主经营所创造的现金利润。②现金周转期(CCC)。该指标包含应收账款周转天数、应付账款周转天数、存货周转天数，用于揭示企业的运营效率。③经营性现金流(CFO)。该指标用于揭示企业自主经营业务创造和消耗现金的能力/状况。④合同额。⑤收入额。⑥净利润。⑦净利润增长率。……（2）其他规矩除了业绩考核，企业还要确定如下规矩：①分红核算与发放规矩。②如果违反禁止行为规定该如何处理的规矩，即退出的规矩。③如果员工离职该如何处理的规矩，也是离职的规矩。④如果业绩不达标该如何处理的规矩等。
第五节：案例拆解——留住顾客不让走
调查地点：赛格通讯广场【调研员口述】：步入赛格店，我有意的向三星专柜靠近。结果，是赛格的店长招呼的我。首先她问我喜欢什么款式的手机，并向我推荐了一款滑盖手机，我说：“我朋友跟我说滑盖的质量不好。”她回答我说“三星的滑盖手机是业界做的最好的。”在我确定了一款直板超薄机型时，店长一边喊“三星的促销，去拿真机出来！”一边陪我进入一个卡座，还叫人给我倒水。这时候有一个细节，她叫我坐在卡座里边，而她紧挨着我坐卡座外边，把我挤在卡座里边，我刚坐下来，旁边又神奇般的围过来3名店内工作人员，与我聊天问我对机器的需求，我想到联想手机的柜台去看看，一时却无法脱身。【张小虎点评】留住顾客，怎么留？三星的店长留客绝招是把客人让到里面，自己挡在外面，让顾客不好意思开溜。就像北方宴请客吃饭，主客被安排在对门口的“上座”，陪客坐在门口“看门”，不给你喝个烂醉，休想出门。【调研员口述】：下午去了龙翔总店，直接去步步高，这边两个男的，直接要把我拉进柜台内坐下。我一边走一边嘟囔说：“站在柜台外面也一样”。他们说：“站在外面买手机可不行，客人必须先坐下来，否则，给经理看到要罚款”。这是哪门子规定？分明是留住顾客的一个阴谋。【张小虎点评】这是一个小招数，本来是牛不喝水强按角的强卖行为，人家能够自圆其说，这就是水平。言外之意：兄弟不是我逼你坐下来，实在是没有办法呀，店里有规定，必须让客人坐下来才能介绍手机，你站着多累呀，我们店也是为您考虑。【调研员口述】：到了万利达手机专柜，接待我的是一位个子不高的女孩，人长得还蛮漂亮。没交谈几句，这位促销员说：“帅哥，这个手机是新机没有卡，你可以把您的卡拿下来插上去试一试。”我没有答应她的要求，继续问手机的其它功能。试着试着，她又来了这么一句：“师傅，你的手机卡能不能给我试下手机？”导购员为什么要用消费者的手机卡试机呢？【张小虎点评】就这个问题，我们还是听听这位促销员的真实意图。（第二天座谈时她说出了真相）一来是测试一下消费者到底有没有诚意购买，有诚意购买者一般很配合，会取出自己的手机卡。二来是“卡住顾客”，让他想走也走不脱——手机卡装进促销员的手机里，若去竞争品牌那里比较，我们一般不会马上还他卡，会说SIM卡换上换下的麻烦，反正我们柜台跑不了，建议他过一会儿来取。【调研员口述】：好不容易才得以脱身，我直接向金立柜台走去。接待我的是一个中年妇女，看样子是个资深业务员。果然，她一过来也没有问我喜欢什么？直接把M103新款手机中的极品飞车游戏打开，递过手机说：“先生你先玩一下！这个是动感游戏，左右摇动就可以玩了。”她一看我对这个游戏还蛮有兴趣，于是断定我对这款机器兴趣比较大！问我平时都打什么游戏。【张小虎点评】这位导购员的留客方式是游戏体验。男人爱打游戏正如女人爱逛商场，与小男人讨论游戏正如与老女人讨论孩子学习，总是八九不离十。【调研员口述】：这位大姐级导购员接着说：“这是一款音乐手机，三个喇叭，YAMAHA音乐芯片，游戏的配乐也非常好听！你戴上耳机试试”她说着话，就把耳机往我耳朵上塞。于是，我进入了游戏的音乐天地，也听不清她再说些什么，只能看到她的嘴在动，大概是在对我说音质效果不错一类的话。【张小虎点评】如果说把手机递到顾客手里，这是拿产品留顾客的第一步，那么，把耳机挂在顾客耳朵上就是留顾客的第二步。要闪人，你得先把耳机取下来还给促销员。俗话说，听人家的音乐耳软，接人家的东西手短。【调研员口述】：我戴着耳机打游戏，那感觉的确不一般。“这款手机还有一个好处是，在它播放音乐的时候可以把自己的照片放进去。你看这张照片是我们的全家福，这是我女儿”她指给我看。我还没有看清楚她女儿长得什么模样，另外一个店员就开始配合：“你女儿多大啊？”“9岁”，她接着说“我女儿前几天去参加全国的一个什么画画比赛，还得了全国第一名，我还问她有什么礼品啊？女儿竟然开玩笑说礼品没有，倒是有一份奖状！先生，你看，这照片还会自己转动，配上音乐可以做成MTV。”【张小虎点评】讲讲故事，轻松一下。与顾客聊聊天，说说家人的故事也是留客的好方法。不经意间把产品的又一新功能呈现给了顾客。有人说终端销售就是拉猪和杀猪——这样用词虽然有损顾客人格，却也形象的说出了销售紧密相关的两个步骤。即，先把顾客拉住再成交。只有拉过来，才有成交的可能。还有人说，终端销售就是让顾客看过来，走过来，坐下来，留下来，买下来，再回来。没有留下来，就没有买下来，何谈再回来。
利润分享计划中的利润是什么
股权激励有问题，那么利润分享激励怎么样？把企业当期的利润拿出来进行再分配就是企业利润分享计划。这种激励模式大致可以分为两类，一类是利润比例分享，即从当期利润中拿出一个比例分给管理层和员工；另一类是超额利润分享，即预定一个保底利润金额，凡超出此金额的利润将以此为基数给管理层和员工进行分享。今天企业利润分享的思路和方法和100年前通用汽车总裁斯隆（AlfredP.Sloan,Jr）所做的别无二致，没有新的东西。斯隆的利润分享计划面向通用汽车的管理者（大约4000多人，不到员工人数的10%），其目的是让这些管理者成为公司事业的合伙人，一起分享公司的利润成长。“自1918年以来，通用汽车红利计划就成为了我们管理理念和组织的一个组成部分，并且我相信，这个计划是公司不断前进发展过程中的关键要素。……红利计划使每个管理者有可能获得与他自身工作业绩相当的报酬……要最好地服务于公司和股东的利益，就需要使关键员工成为追逐公司繁荣兴盛的同伴，每一个这样的人都应该获得与他为事业部和整个公司所做出的贡献相对应的奖励。”92在西方企业之中，利润分享计划较之股权激励更加广泛，成功例子也多。与股权激励相比，利润分享计划更直接地将员工行为与企业利润挂钩（而不是不可控的股价），责权利相对更加清晰。但仍然存在“负盈不负亏”的老问题。即使企业与上年相比并没有增值，仍然需要拿出工资之外的钱发给员工。如果企业亏损，员工也并不负责，该拿的工资一分钱都不能少——共同体依然未能成型。利润分享计划的问题出自“利润”的概念，关于这点我们在前文已经有过论述。但为了强调，我们需要从不同角度来看利润究竟是什么以及利润到底从何而来？和前面劳方资方的关系一样，关于利润的传统观念也有很大问题。利润并不是某种“值得向往的美好东西”，而是企业的生存条件，如果企业没有创造出继续经营所需的利润，企业就会难以为继。举个例子，某企业某年利润达到50亿元，按照我们一般的理解，这家企业这一年挣了50亿元，这些钱是经过企业全员的努力挣出来的价值，企业不但可以继续生产，而且还可以进行利润分配和其他投资。但实际情况并非如此！假设这家企业资本总额达到上千亿，就算加权资本成本（自有资金和外部资金的平均成本）只有6%，这家企业实际也是亏损的。简单来说，这些钱拿去干其他事能挣到的钱比投入企业还要多，这家企业已经失去继续生存的价值。除了上文所说的加权资本成本之外，企业未来的生存所需还有三项需要预先准备：-​ 作为补偿企业继续存在的成本的“风险报酬”；-​ 作为支付未来工作费用的资本来源；-​ 作为创新和经济增长的资本来源。93解释一下“风险报酬”，企业在经营中会遇到很多风险，比如说货卖不出的风险、账收不回来的风险，手中的现金贬值的风险、（由于不再投入广告）品牌一天比一天不值钱的风险等，未来需要有钱为这些风险买单，这也是我们今天的会计报表上能够看到“计提准备金”的来源，比如坏账准备金、存货跌价准备金等（有些在报表上仍未体现，比如说商誉减值和摊销）。此外，每年的研发投入必然会摊薄利润，那么企业是否可以不再投入？假设一家企业应该每年投入研发5000万元，但实际投入只有2000万元，似乎利润一下就多出了3000万元，但是，这是真正的利润吗？所以，需要认真审视我们的财务报表，用收入减去未来的生存所需，才会产生真正的利润，使企业有继续生存下去的希望和可能。这和我们在会计报表看到的以及惯常理解的并不相同。日本百年以上的企业是世界上最多的，有3.5万家。为什么会怎样？原因只有一个——日本企业几乎都是自有资金，根本无惧市场动荡带来的风险。京瓷公司的董事长稻盛和夫曾经讲过，京瓷公司即使7年不赚钱也不会死。日本各类企业都不缺现金，企业取得利润后会作为安全贮备金，绝不盲目投资，以确保遇到市场的惊涛骇浪，企业也能活下来。中国中小企业贷款千难万难，而日本的中小企业根本就不愿意从银行借贷，哪怕日本商贷利率只有1.2%。换句话说，日本企业存活率高的原因在于它们真正理解企业的生存所需或者真正的利润到底是什么。
一、目的
1.检查、掌握公司日常运营、管理工作执行情况，规范公司管理，促进公司上下的沟通与合作。2.提高公司各部门执行工作目标的效率，追踪各部门工作进度。3.集思广益，提出改进性及开展性的工作方案。4.协调各部门的工作方法、工作进度、人员及设备的调配。
（一）如何引领下属成长？
AX公司时软件退税企业，主要为企业做节税和退税服务，刘经理由于业绩突出，被提拔为经理，公司希望他能够带领团队创造更好的业绩。然而，两个月的时间里，团队跑了很多意向客户，但是成交量太低，于是，刘经理决定陪同下书拜访客户，以提高团队的成交率，下属王羽约见了客户后，刘经理陪同去拜访，到达后，刘经理发现接待他们的不是总经理而是公司的财务经理李坤，总经理有事刚刚出门，双方沟通也很愉快，走的时候刘经理跟王羽说：“接下来你跟李经理好好互动，争取早点成为我们的客户。”几天后，刘经理问王羽，你的那个客户签单了没有，王羽说：“李经理说跟他们总经理商量，总经理没有回复。”刘经理说：“你跟他们微信再沟通一下”，王羽说：“我没加他们微信，他们座机电话最近老占线，我也没有再跟进，是不是故意躲着我们。”刘经理唏嘘不已，这样的员工真是烂泥不上墙，怎么提携也带不出来，还不如我自己一个人做大客户销售呢？带你们太累了。智行解析1、没有沟通：刘经理没有跟王羽进行拜访顾客的情况沟通和确认，导致主要的关键人物决定人不在，无法进行现场决策。是这次帮扶失败的原因之一。2、没有配合：两个人在现场没有互动配合，使王羽的角色缺失了，后期跟进就很麻烦，对刘经理很认同，对王羽并没有什么好感，也没有提升到专家的高度。3、没有塑造：王羽作为项目的对接人，没有着重塑造刘经理的背景和专家形象，对于后期的跟进很不利，这样的情况下，如果想要二次邀约客户的总经理也是十分困难的。纵横职场如果想要手把手的帮助下属提高成交率，核心的焦点在于如何拿客户当作一次有效的教学，推荐按照一下赋能路径，跟下属共同完成，一定可以起到事半功倍的效果。第1、​ 带教前准备：首先要跟下属沟通的就是要见关键决策人，如果经理出马还见不到决策人，那你去做什么呢？如果约到了关键人，还有一件关键的事情就是“提前确认”，避免被关键人放了鸽子白跑一趟，我们需要在出发之前或是在前一天的晚上再次确认明天被邀约人会在现场。带教软硬件准备清单1、公司产品资料2、相关资质证明3、带教要点说明4、确认见面关键人5、洽谈核心内容6、双方配合要点6、​ 客户基本信息第2、​ 塑造经理人：双方配合的要点之一就是下属应该有效的塑造自己的经理，把经理的优秀之处和在公司所处的地位，好好的说明一下，比如：我们经理是我们公司核心骨干的头一位，做这个项目8年了，今年来相信你们一定能够沟通愉快并解决您实际遇到的问题，这样有利于项目的对接和成交。第3、​ 互通对方信息：经理人要和下属互相沟通对方的有效信息，以案例中情形，就需要了解客户公司的销售额有多高，纳税有多少及存在的问题，前期沟通的进度等等，这样可以知己知彼百战不殆，约见前尽量了解清企业情况（等）第4、​ 主讲辅讲配合：陪见的经理主讲，如果在过程中有遗漏，辅助人可以在面聊过程中补充，这样既可以体现自己价值，又做好配合，让对方没有一言堂的感觉，同时感受到你们团队配合的融洽，和专业知识的互补，给对方留下好的形象。第5、​ 做好会议记录：清晰了解客户公司情况以及预计合作的项目、价格以及需要解决的问题，并一一记录，便于后期分析，如果当场不能解决的问题，回来研究就会有第一手的资料，见面结束后果断加客户微信并确定下次电话或者见面时间。第6、​ 陪同带教总结：见面结束后下属做好客户分析，和陪见人进行讨论，找出下属应对提升的地方，及确定下一步的跟进方式辅导，如果还有需要，还要二次陪同拜访，进行步帮助完成订单的签订。引领下属成长的核心是开启认知，不同的认知成就不同的工作品质，有句话叫做：“你永远赚不到你认知以外的钱”，下面给大家展示职场认知的五个层次：第一层认知、环境认知：这是一种被动性思维，很多生活过不好，都是怪我嫁错人了，创业碰到疫情了，市场环境不好，都是外面的错误，用赵本山的话说：“怎么你到哪里哪里大环境就不好，你是破坏大环境的人啊……”，其实不是他破坏了大环境，是他的认知就在这个层次。这样的人天吃国家的骂国家，吃公司天天工作摸鱼，说公司这个不好，那个不好，带头评头论足老板，认知不改变，他的环境不会改变。第二层认知、行动认知：有时候我们说成功学的课程不好，是洗脑，上课一起站起来，喊口号，举拳头说：“我行，我能，我是最棒的……”听完了很激动，其实他们就是希望你能够从环境认知里面解脱出来，行动起来，别人能行你也能行，如果你能达到不管环境如何，我先积极行动起来，环境对家来说都是一样的，你疫情他疫情，你的老板黑，别人的老板也不白，主要看你自己如何去成长自己，整合资源，改变环境。第三层认知、路径认知：光喊口号，自己很自信，很努力，真正能够让收获成果的路径是什么，问题的解决方案是什么？这也就是成功学没有用的原因，光告诉你行，你努力，你也有脑袋，但是没有告诉他，根据现有的环境和市场，依据他现在的能力水平，应该从哪里为突破口，设定什么样的目标，什么样的路径，做什么样的产品，需要什么样的技巧，所有这些就是要找到路径。第四层认知、整合认知：整合资源，自己没有的可以别人弥补，把不同的人，不同的经验，通过自己的能力，构建系统化的思考，发现事情的突破点和机遇，为我所用，创造自己的事业的价值链条链，整合优势的资源，融合发展。第五层认知、使命认知：世界上有一少部分人，极具使命感，有人天生就是老板，就是领袖，可以引领和改变世界，甚至创造新的世界，比如：乔布斯，埃隆马斯克，他们都是“活着就是为了改变世界”而来的，他们会考虑环境吗？世界都是我创造的，他们需要流程建流程，需要整合快速学习，行动起来时不我待，活着一天就要创造一天。「刻意练习」根据自己下属的不同认知层次和技能情况，分析原因，进行一两次的手把手带教，找出他核心突破点，提升他的认知，帮助他走上效能之旅。实践训练一、实践训练二、实践训练三、
导读
漫画流程管理的初心为什么写这本书？只为共识企业不缺乏人才，但缺乏共识，缺乏共识就不会产生行动。所以，我在为企业提供流程管理咨询或培训时，开始就会强调一个观点——“共识就是生产力”。我在给企业提供流程管理内训时，一般都会要求公司高层参加，为什么呢？只有公司高层达成共识了，才能产生真正的行动，因为资源都掌握在他们手里。如果高层没达成共识，下面的人再激情似火也没用。当然，中基层也需要达成共识，因为他们是流程执行者，是直接面向客户服务的，是流程持续改善的主力军。他们对流程理念理解不到位，或者没有达成共识，执行就会变形，执行就会刻板。这也是企业内部很多流程研讨会不能达成共识的原因，因为大家对流程设计与优化本身缺乏共识理解。可能有很多人会疑惑：“金老师，流程有那么复杂吗？还需要上下达成共识吗？”我觉得说这句话就有点像说：“了解人生意义有那么复杂吗？不就是吃喝拉撒吗？”怎么让全员接受和践行流程理念呢？内容不能太专业，表现形式又要有吸引力，这是我一直以来的困惑。本书的内容在最初编写流程漫画剧本时，我就定了以下几个原则：原则1：全部取材于企业一线现场，务必原汁原味。原则2：是当前各企业最典型的痛点现象及问题案例。原则3：通俗易懂，适合企业全员阅读。这50个流程漫画剧本前后花费了我们一年多的时间，内容则是我过去10多年流程管理实践的思考，真可谓十年磨一剑。另外，我把重新修订后的“流程与公路的经典故事”作为一个章节也放到本书中，虽然这部分内容不是以漫画，而是以图片解读形式出现，但这个通俗易懂的经典故事与本书的价值使命高度一致：以最通俗的方式帮助企业全员形成流程理念与行动共识。如何应用这本书和预期的一样，流程漫画一经发布，很受企业欢迎，比如华润九新、长城信息、方太、日丰、公牛集团、中国移动、特步、海康威视、伊丽汇、歌尔、裕同、炎黄盈动、汇桔网、发那科机电、国药物流、阳普医疗、中广核、景兴等企业都在采用流程漫画做内部流程文化推广。目前为止，我看到多个应用场景，部分应用场景我会在正文中为大家用图文展示，方便各企业借鉴：（1）海报，放在电梯、办公室、重要会议现场，如年会等做推广。（2）文案宣传，通过邮件、OA、企业公众号等方式推广。（3）日历，在日常办公工具上做漫画宣传，这很有创意。（4）读书会，有些企业结合漫画开读书会和流程研讨会。（5）培训素材，嵌入企业内训材料。也欢迎团购本书的企业，邀请我参加你们的读书会，我很乐意和大家一起分享我的经验。
第五章 快消品企业的营销战略思考
二、按照最终用户的购买行为细分市场
企业要同时满足渠道设计三个原则，首先，必须进行市场细分。所谓市场细分的概念是由美国营销学家温德尔.斯密（WendellSmith）提出的：企业根据构成总体市场消费需求及购买行为的差异性，将整体市场划分为若干个相似的消费者群（子市场）的过程，但不同子市场之间，需求存在着明显的差别。例如：轮胎公司的细分市场可分为集团市场（整车厂、物流公司、出租公司）、个人市场（乘用车、个体运输公司）、非公路市场（赛车、工程、农用、林业），三个细分市场的需求和消费行为存在明显的差别。工业品的细分市场按照以下客户购买行为和特征进行区分：​ 订单：大订单低频率、小订单高频率。​ 组织：集团集中采购、分公司分别采购。​ 采购：公开招标、议标、竞争性谈判。​ 权力：高层优先、技术优先、使用者优先。​ 购买：质量优先、服务优先，价格优先。不过，工业品最常见的细分是根据行业、客户规模和企业性质进行市场细分。工程机械行业分为土方类市场、矿山类市场、市政园林市场、农田改造、建筑拆建、河道疏通及码头。B2B销售模式中按照行业细分要比按照区域细分更合理，因为同行业客户的问题、需求、决策流程往往是相似的。例如：国有医院的上级都是卫生局、都是走政府招标、都面临医患关系问题，银行系统消费行为也有同样的性质，符合最终用户的行为在某一细分市场是同质的，在不同的细分市场是异质的特点。按照行业细分的另一个好处，经销商对最终用户采购特点和需求的深刻理解及积累的人脉关系，就是强大的竞争优势。例如：有的经销商只做国企、央企大客户，客户越来越熟悉，关系越做越深，久而久之别人就进不来了。
4.投资人要求清算优先额的倍数
比如要求“投资人有权优先获得一次分配，分配额为价值不低于其投资款等额资产的200%，如果不能获得全部优先清算额的，创始人同意就投资人优先清算额和投资人在清算中所实际获得的分配额的差额对投资人进行补偿”。这个条款可能让创始人倾家荡产，让创始人以个人财产承担责任。正确表述是：当清算事件发生时，投资人获得优先清算额以公司可分配的清算财产为限。或者说，创始人向投资人补偿时以其清算时实际获得的清算财产为限。5.关于回购股权的价格投资条款中说“投资人要求公司或创始人按15%~20%的年化复利回购股权”。注意，这个复利很恐怖。正确表述是：按8%~15%的年化单利回购股权。创始人承担回购责任以其届时持有公司股权按照市场公允价格处置所得为上限。 6.关于领售权也就是公司无法经营下去，投资人强制创始人随他一起出卖股份。条款中说“投资人有权向第三方出售其持有的公司全部或部分股权，并要求原有股东以同等条件共同出售持有的全部或部分股权的权利”。正确表述是：企业转让出售价格的具体数额，应由创投双方协商，领售权的最终决议，应当经过半数以上的管理层股东同意。建议：与所有股东都签署领售权协议，其实是必要的。可以超过三分之二以上A类优先股或董事会同意出售。建议设置最低出售价格，比如2倍回报、3倍上限。确定最优支付手段，现金、股票、股份都可以支付。收购方不在有效范围内：竞争对手、本轮VC投资过的其他公司、VC的关联公司。最好在投后4~5年后再出售。可以让原业股东有优先购买权，投资公司想出售，如果原始股东不同意，创始人或原始股东有权以同样的价格优先购买。当然，完全有利于创业者也不现实，创业者要学会专业的融资知识，如果个人没有这样的能力，可以找融资合伙人协助。
  
    
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