股权激励有问题，那么利润分享激励怎么样？

把企业当期的利润拿出来进行再分配就是企业利润分享计划。这种激励模式大致可以分为两类，一类是利润比例分享，即从当期利润中拿出一个比例分给管理层和员工；另一类是超额利润分享，即预定一个保底利润金额，凡超出此金额的利润将以此为基数给管理层和员工进行分享。

今天企业利润分享的思路和方法和100年前通用汽车总裁斯隆（Alfred P. Sloan, Jr）所做的别无二致，没有新的东西。斯隆的利润分享计划面向通用汽车的管理者（大约4000多人，不到员工人数的10%），其目的是让这些管理者成为公司事业的合伙人，一起分享公司的利润成长。

“自1918年以来，通用汽车红利计划就成为了我们管理理念和组织的一个组成部分，并且我相信，这个计划是公司不断前进发展过程中的关键要素。……红利计划使每个管理者有可能获得与他自身工作业绩相当的报酬……要最好地服务于公司和股东的利益，就需要使关键员工成为追逐公司繁荣兴盛的同伴，每一个这样的人都应该获得与他为事业部和整个公司所做出的贡献相对应的奖励。”92

在西方企业之中，利润分享计划较之股权激励更加广泛，成功例子也多。与股权激励相比，利润分享计划更直接地将员工行为与企业利润挂钩（而不是不可控的股价），责权利相对更加清晰。但仍然存在“负盈不负亏”的老问题。即使企业与上年相比并没有增值，仍然需要拿出工资之外的钱发给员工。如果企业亏损，员工也并不负责，该拿的工资一分钱都不能少——共同体依然未能成型。

利润分享计划的问题出自“利润”的概念，关于这点我们在前文已经有过论述。但为了强调，我们需要从不同角度来看利润究竟是什么以及利润到底从何而来？

和前面劳方资方的关系一样，关于利润的传统观念也有很大问题。利润并不是某种“值得向往的美好东西”，而是企业的生存条件，如果企业没有创造出继续经营所需的利润，企业就会难以为继。

举个例子，某企业某年利润达到50亿元，按照我们一般的理解，这家企业这一年挣了50亿元，这些钱是经过企业全员的努力挣出来的价值，企业不但可以继续生产，而且还可以进行利润分配和其他投资。但实际情况并非如此！假设这家企业资本总额达到上千亿，就算加权资本成本（自有资金和外部资金的平均成本）只有6%，这家企业实际也是亏损的。简单来说，这些钱拿去干其他事能挣到的钱比投入企业还要多，这家企业已经失去继续生存的价值。

除了上文所说的加权资本成本之外，企业未来的生存所需还有三项需要预先准备：

-​ 作为补偿企业继续存在的成本的“风险报酬”；

-​ 作为支付未来工作费用的资本来源；

-​ 作为创新和经济增长的资本来源。93

解释一下“风险报酬”，企业在经营中会遇到很多风险，比如说货卖不出的风险、账收不回来的风险，手中的现金贬值的风险、（由于不再投入广告）品牌一天比一天不值钱的风险等，未来需要有钱为这些风险买单，这也是我们今天的会计报表上能够看到“计提准备金”的来源，比如坏账准备金、存货跌价准备金等（有些在报表上仍未体现，比如说商誉减值和摊销）。

此外，每年的研发投入必然会摊薄利润，那么企业是否可以不再投入？假设一家企业应该每年投入研发5000万元，但实际投入只有2000万元，似乎利润一下就多出了3000万元，但是，这是真正的利润吗？所以，需要认真审视我们的财务报表，用收入减去未来的生存所需，才会产生真正的利润，使企业有继续生存下去的希望和可能。这和我们在会计报表看到的以及惯常理解的并不相同。

日本百年以上的企业是世界上最多的，有3.5万家。为什么会怎样？原因只有一个——日本企业几乎都是自有资金，根本无惧市场动荡带来的风险。京瓷公司的董事长稻盛和夫曾经讲过，京瓷公司即使7年不赚钱也不会死。日本各类企业都不缺现金，企业取得利润后会作为安全贮备金，绝不盲目投资，以确保遇到市场的惊涛骇浪，企业也能活下来。中国中小企业贷款千难万难，而日本的中小企业根本就不愿意从银行借贷，哪怕日本商贷利率只有1.2%。换句话说，日本企业存活率高的原因在于它们真正理解企业的生存所需或者真正的利润到底是什么。