热门：快消品零售营销老板
第三节全域分销策略升级：雄心、用心和细心
从办公室的阳台向下看，楼下城市主干道的车流又恢复了许久不见的拥堵，然而卖场里的人流却依然不见好转……刚刚开完电话会议的老王满面愁容，原指望今天能在会上谈谈减指标，但是等来的还是省经理的字字铿锵——“总部要求疫情丢失的销量在接下来的两个月补回来……”老王又点上一根烟，狠狠地吸了几口，心里暗暗给自己打气——“抢！必须抢！再难也要把销量从竞争对手那儿抢过来！”如果没有疫情的出现，相信很多一线城市经理对O2O、ERTM、社区团购和到家业务等新零售仍然没有足够的重视。疫情的突发，不少指望线下开门红的城市经理傻眼了，突然发觉到家平台、社区团购和ERTM等渠道，原来卖货可以这么猛！虽然这些新零售、新渠道、新场景有两三年的发展，但对很多快消品厂商来说，依然没有足够的重视。这次疫情势必会成为标志性的“分水岭”，加速推动了新零售新渠道的演变进程，快消品行业的“全域分销”形态从此确立。疫情发生后，主动求变的城市经理应该要重视渠道演变进程已然加速，是时候重新规划设计全年指标达成预期和进度分配了（Q2的指标如何调整？上半年的既定指标是调低还是保持？全年的目标是否也要做相应的调整？），同时布局明年，甚至后年的生意节奏和增长点！分销！作为一线城市经理最首要的底层基建工作，必须对此做好短期、中期和长期的规划和布局。在全域分销形态下，一个城市经理如何做好分销策略的升级？可以从三个维度来切入。
第五章SA8000：2014社会责任管理体系后期——维护篇
第10章如何说服与影响高管人才
案例6-2PMC的建立
“货又交不出来了，你们是怎么搞的？说自己产能有多大，说自己产品有多好，结果，一下单就说没货。”业务员小张在生产主任办公室喊道。“之前产能一直没发挥出来，跟你们说了好几次都没单。现在来单了就扎堆，生产转不过来，怎么能一下子满足你们现在这么多的订单需求呢？”A车间主任叶主任无奈地说道。“我不管，我好不容易拿到的这个单，你们想办法给我把货弄出来，否则公司的丢单损失你们负责。”小张放下狠话就走出办公室。事后，生产总监组织了车间主任、生产主管及车间班长召开紧急会议，商讨如何满足订单的生产方案，经过全员的努力，对生产做了大的调整，勉强满足了交付，个个事后都感觉心力交瘁。过去一周，这一幕又在生产车间主任办公室重演。业务员亲自去催交、生产总监组织会议，组织调整生产方案，心力交瘁地满足交付。这一幕如演戏般一年内无数字重演：业务员交不上货，习惯性地去车间主任办公室找麻烦；生产总监同一套路无数次使用来勉强满足交付。直到有一天，新任总经理在一次营销会议上，提到销售订单准时交付率这个问题时，生产总监和销售双方开展了一番唇枪舌剑，互不让步，纷纷指出对方的问题。听到销售汇报的数据及生产总监的对话，新任总经理“盯”上了生产系统与销售系统对接上的问题。会上总经理叫停了他们的互相指责，并会上决策他亲自负责“生产系统的标准流程化，提高订单交付率”这一课题。接下来总经理把至少30%的精力都把重点放在了生产系统的标准流程化建设上。他仔细研究了销售与生产的矛盾，发现销售一出问题，人就只能出现在生产主任办公室才能知道怎么回事儿；订单交不上，就要花很多临时协调时间来组建临时会议沟通解决。这样，销售就算满足了交付，而生产虽然能满足交付却是疲于交付。长此以往，双方像形成了默契，都习惯性地用此方法解决交付问题，尽管累但是没有人提出其他方式。总经理从专业地角度看，这是一个缺乏合理流程造成的低效率问题，深层含义是大家对生产的产能严重不了解，临时措施尽管痛苦但是还算能解决即时问题的前提下，没有从源头梳理流程从而解决问题的动力。考虑到后面公司的发展，也为了能更轻松地解决交付的问题，总经理提议成立“PMC部门”。当这个意见提出来后，大家都纷纷在讨论：这个岗位做什么的？谁适合做这个岗位？这个岗位要怎么建立？一系列数据，从何而来，如何整理，怎么有用于生产与交付？甚至最后有人说：“干吗要搞这么复杂，按以前的方法不也能满足交付，为什么一定要成立一个新的部门来解决这个问题！本来就很忙了，还要弄这个东西！”尽管质疑声不断，但总经理依旧从PMC职能出发，坚持在组织内外部物色合适人选。经过一段时间的筹划，PMC团队终于建立起来了。总经理在接下来一段比较长的时间都在辅导PMC的工作，产能如何收集、生产工时如何统计、产线是如何布局的、排产是如何做的、库存应该如何建立、分货如何进行、产供销会议如何召开、销售预测如何实现高准确率、销售预测数据准确率如何分析、如何推动销售等，手把手地教。总经理尽心尽力，但是对于刚成立的PMC团队，刚开始数据给出来的有点敷衍，甚至能看出有问题，抵抗情绪加上PMC专业能力较弱，缺乏分辨的能力、照数上报，毫不验证，导致错漏百出。总经理整理总结了错漏的类型、原因，召开PMC团队开了一场会议。会议上，总经理把各类数据问题逐一呈现，指出哪些是态度问题，哪些是技术问题，并且把解决思路和检查思路和大家达成共识和确定优化负责人。会议上，总经理和告诉PMC团队：“现在是你们创造公司历史的时候，你们想不想拜摆脱天天只能被销售指责的现状？想不想获得大家的认可？想不想得到升职加薪的机会？这些你们只要认真点，都是可以实现的，能不能取决于想不想，我现在就是这个团队的一员，这是我们共同的目标！当然，如果做不好，这也是我们共同的责任。也就是说，我们现在没有退路，只能把这件事情做成功！”之后，团队开始重视了，把历年生产的数据开始做统计，结合工艺一起对产能的真实数据进行研究，经过一段时间的积累，PMC收集到了产线的信息并且开始总结出来规律，发现各种问题，总经理也在那段时间继续教授PMC关于排产与分货的技巧。随着慢慢熟练，PMC对订单的处理掌握了技巧，不仅仅能大幅度提高订单的交付准时率，还开始前置地对销售端发出库存和排产信息，让销售和客户沟通前就做好与公司产能相匹配的销售策略，客户满意度也逐步提高，实现双方共赢。当订单出现交付问题时都是PMC第一时间出面协调，慢慢地PMC的身影越来越多地出现在了销售部，订单交付的问题越来越少，即便遇到了问题，也能快速解决。PMC团队也开始主动思考不仅仅对销售端做协调，利用手上的数据开始反向对产线的产能提升给出建议，成了销售和生产间的润滑剂，帮助达成组织目标。该案例中，总经理运用了问题导向习惯和建章立制习惯，以解决具体订单交付问题为牵引，有效化解部门间的矛盾，明确了各方责任，提升了工作的协同度。同时，在解决问题后，对订单交付工作进行了系统分析，运用建章立制习惯将订单交付流程化、制度化，大大提升了订单交付的协同性。案例6-3薪酬绩效审核每月第五个工作日是发工资的日子，在发工资后的第一个工作日，薪酬绩效专员的电话就会响到让她抓狂。一天下来，薪酬专员小文向人力资源部部长汇报员工反馈的问题及她的调查结果：上月的工资一共少发工资的是××人；多发工资的是××人；少发的主要原因是××；多发的主要原因是××。一连串数字汇报下来，人力资源部部长叹了一口气：“为什么每个月都有这么多问题？不能利用一些工具，有效地避免吗？”事后，人力资源部部长只好接受小文犯下的错误，并下令让小文想避免错误重犯的方法。同时，他也在想如何能快速、有效的审核薪酬表格。他让小文给他拉了随机抽取的100人的前一年的工资发放清单，他发现工资发放的波动是有规律的。首先，工资不会有大幅的变动，有大幅变动的一定是薪酬作过调整的（这是跟随公司薪酬政策来调整的）；小幅变动是一些跟政策与福利相关的。其次，每月较上一个月波动的数据需要重点关注。最后，关注一些重点人员。通过分析，人力资源部部长让小文对工资审核表格做了调整：每月需重点关注的人员放在前面并做备注；表格增加一栏：上月与本月发放差异；表格设定与政策相关的项目并批注发放时间与标准（如高温补贴、工龄补贴等）。表格通过改革，与薪酬相关的项目都并进去了，加之对相应项目的备注，薪酬每月的变动因素一目了然。加上与上月薪酬差异的对比，通过排序对大差异的数据的再次验证，实现了有效降低工资发放的错误率。此案例中，人力资源部长运用了自我迭代习惯和复盘提升习惯。他注重对当前存在的问题进行全面分析，并将之前同样或类似的问题拿出来系统复盘，综合分析问题存在的本质原因，研究制定整改措施，从而使问题得到有效解决。同时，人力资源部长举一反三，对效率不高、自动化程度落后等问题进行深入研究，并上线了薪酬绩效管理系统，提升了工作质量及效率，这也是自我迭代习惯的优良表现。案例6-4物料到货计划表的制定“明天工厂会到什么物料、分别是多少？是按我的计划来到料的吗？”PMC小张电话问采购小丁。“稍等，我统计一下发你。”小丁回复到，然后马上翻开自己厚厚的笔记本记录：昨天安排了供应商A发出1车X物料；安排了供应商B发出了2车X物料和1车Y物料；供应商C发出了......统计出来后再跟供应商一一电话确认。小张从早上等到中午，从中午等到下午，快下班还没等到数据，期间催了小丁多次也是无果。经过大半天的折腾，小丁终于有准确的数据回复PMC小张了。小张拿到数据时候忍不住吐槽了一句：“你这速度都能比上乌龟了！”原来，小丁在处理物料采购过程中，每天都记录着一大堆数据，A供应商发1号工厂多少吨什么物料、发B工厂多少吨什么物料；B供应商发1号工厂多少吨什么物料、发B工厂多少吨什么物料；C供应商发1号工厂多少吨什么物料、发B工厂多少吨什么物料，但是都是单独的记录，并没有形成规范的统计报表。每当PMC问物料到货计划时，数据的不统一、不集中使得她不得不重复地去确认、去核对。这是小丁日常工作的习惯之一，虽然烦琐、比较慢，但也算是能满足需求，且每次经确认的数据都不会有太大误差。总是听到小张多次吐槽，小丁还是觉得很失落，也尝试多次找直接上级宋主管沟通，希望能得到指点，但是宋主管每次都是和他说：“你速度快点就好了，人家都可以那么快，你也可以的，你想想办法吧，实在不行不出错就好了。”慢慢地，小丁也放弃了挣扎，就这样每天痛苦但坚持着。直到有一天，部门内实施轮岗政策，凌主管轮到了宋主管的岗位，小丁开始看到了希望。在一段时间现状的交接后，凌主管开始观察小丁的工作方式，并尝试自己亲自实操了一下。了解过后，凌主管发现过程中有大量、没有任何意义的工作内容：长长的流水账，花费时间的同时，也不能创造效益。于是，凌主管开始带着小丁研究新的解决方案。通过采购的专业特点，她教会小丁重新设计记录表格，对表格记录内容进行标准化定义。然后两人先把所有产品进行分类，对同类产品匹配相对应的供应商、对相对应的供应商通过发货时长匹配发货数量，最后利用分类总和的方式，管理和记录供应商每天的发货与到货情况。一番操作下来，小丁发现这个表格既能很清晰地呈现每个供应商每天到货的情况，也能很好地管控供应商的发货，做到到货与生产供应的平衡，还能匹配供应链的高效与成本控制。经过这番优化，小丁如释重负，工作效率大大提升，小张也一改之前的态度，称赞小丁厉害。小丁获得认可，工作越干越有劲，并且获得了提升的机会，凌主管也获得了一名得力助手，顺利完成部门业绩。这是建章立制习惯、人才持续培育习惯坚持不好的案例，宋主管是一个反面例子，而凌主管是正面案例。该企业组织发展过程中，不注重人力的培育方式，如像宋主管一样，小丁的工作放任不管，任由其在低层次、低效率的工作状态中游荡，天天“井底之蛙”，视野得不到拓展，能力得不到提升，缺乏对本职工作的总结创新能力，造成的后果是团队能力跟不上，也没办法传承好的经验和做法，直接影响企业的工作效率。很多时候，管理干部自己都是比较能干的，但是这群人还有一个更重要的任务，就是把能力体系化，也就是可以复制出更多的干部，如何更有效带出高绩效团队是不断要深度思考的一个话题。一个“眼神”过去就能懂你的下属是“可遇不可求的”，唯有先完成第一步“指哪里打哪里”，但是这个“指”恰恰是最难的，如何更好地“指”就是回答如何复制出更多的优秀干部这个问题。同时，该问题发生也与企业建章立制工作做得不好有直接关系，如果企业对小丁从事的岗位有清楚的制度及规程，即便小丁能力弱，也不至于过度影响工作的质效，因为规范的制度及规程会从很大程度上弥补员工能力上的局限性。
附件八：过程与条款对应表
三、考核表使用示例
××区域经理关键经营管理目标考核量表（直接主管用表）考核内容绩效指标权重目标完成水平考核评分关键经营管理目标关键业绩指标销售量（额）同期增长率3010030销售费用同比增长与销售额同比增长的比值库存控制10808市场覆盖率1510015退货率※157511关键管理目标客户满意度358028员工满意度257017区域内渠道开拓206012市场信息收集、预测207014职责履行人员培训执行情况406024区域内市场环境管理情况308024区域推广计划执行情况2010020区域内企业形象建立情况10707总分——51.5注：本表占总考核分值的60%，总分共60分。上表中：关键业绩指标得分为：100分×30％＝30分关键管理目标得分：71×20％＝14分职责履行得分：75×10％＝7.5分××区域经理费用控制考核量表（财务部用表）费用预算100万元实际费用120万元预算执行情况*120％费用控制考核得分费用考核标准预算执行情况考核得分B≤90%90%＜B≤100%100%＜B≤110%110%＜B≤130%7130%＜B≤150%150%＜B费用畸高*预算执行情况：（实际费用/费用预算）×100%费用畸高：对于费用畸高的部门，必须由该部门经理做出详细说明，财务部门审核后报公司指定机构处理。注：本表占总考核分值的10%，总分共10分。销售经理（主管）绩效考核表姓名：所属部门：岗位：直接上级：入职时间：考核周期：月度考核项目考核指标分数关键绩效指标计分（扣分）标准自评分上级评分结果工作业绩80%销售额30团队目标为300万（目标是假定）达成目标30分达成90%以上20分达成80%以上10分达成60%－80%5分低于60%0分　　　新客户开发10每月新客户开发敉为3个少一个扣3分　　　客户流失率10每月2个以内无流失10分流失一个5分流失2个0分　　　回款率10按时回款达到95%以上回款率95%以上10分回款率85%以上7分回款率75%以上4分回款率低于75%0分　　　培训业务员5按计划培训5个课时少一个课时扣1分　　　客户投诉解决10在一个工作日响应，100%解决无按时响应扣1分1次，无解决1分1个。　　　　行为考核20%销售报告5月按时提交周、月度销售报告延迟1天扣1分。　　　工作态度10以身作则、遵守公司规章制度违规一次扣2分　　　团队精神10以总经理为核心，团结同事，配合各部门解决相关问题。无故不配合者发现一次扣3分。　　　合计100　　　　　上级评语：销售员绩效考核表姓名：所属部门：岗位：直接上级：入职时间：考核周期：月度考核项目考核指标分数关键绩效指标计分（扣分）标准自评分上级评分结果工作业绩80%销售额30目标为20万（目标是假定）达成目标30分达成90%以上20分达成80%以上10分达成60%－80%5分低于60%0分　　　新客户开发数10每月新客户开发敉为2个少一个扣5分客户流失率10每月2个以内无流失10分流失一个5分流失2个0分回款率10按时回款达到95%以上按时回款95%以上10回款率在85%以上7分回款率在85%以上7分回款率在75%以上4分回款率低于75%0分客户投诉解决10在一个工作日响应，100%解决无按时响应扣1分1次，无解决1分1个行为考核20%销售报告10每周六下午下班提交周度的销售报告延迟1天扣1分。工作纪律10服从安排，遵守公司纪律违规一次扣2分勤奋度10按工作计划拜访客户，每日自我总结。无按照计划少拜访一个客户扣1分。合计100　　　上级评语：注意：考核的结果分5个级别，对应不同的考核系数（示例）：A级：95（含）分以上考核系数1.2B级：90（含）分以上考核系数1.0C级：80（含）分以上考核系数0.8D级：70（含）分以上考核系数0.6E级：60（含）分以上考核系数0.4
品牌买断运营的A商时代
1.何谓A商何谓A商？查遍世上的百科全书，也无法知晓它的意义……捉老A，是扑克牌的一种玩法，A即为出奇制胜的一张牌。电视剧《士兵突击》中，步兵的最高境界——老A，也就是所谓的特种兵，具有特殊使命，完成特殊任务。电视剧《士兵突击》中还有对老A的解释：(1)正如剧中袁郎说的“就像捉老A的游戏，老A就是平时藏着掖着的，关键时候出奇制胜的部队。”(2)也如剧中吴哲说的“A就是骗的意思，兵者诡道。”A商：是商海中熟稔兵法，深谙商场即战场、兵者诡道的那部分人。另名曰：智商。A商，是“好风凭借力，送我上青云”的代表——借助名牌厂家或著名品牌的影响力及厂家的相关政策支持，并能迅速将之转化为自我可掌控的渠道的推力和自我产品或品牌的消费者拉力。自我品牌力生成之时，就是解除名牌厂家或著名产品的束缚力量之际，从而玩转厂家，做到一端独大的局面。2.A商品牌买断运营的三种模式（1）品牌奇正式——酒厂品牌背书化，产品品牌自有化：携品牌以令厂家，自我具有品牌所有权，令著名品牌厂家代工生产。在借势著名品牌厂家影响力的同时，保证着随时可更换厂家的主动权。弊端是成本相对较高，且无厂家市场支持，需要经销商有很强市场运作能力和资金实力。品牌奇正式买断，较适用于全国性名酒厂买断运营，重点在于全国性名酒厂本身就具有品牌力，可以提供极强的品牌背书。当自我品牌力生成之时，顺势更换生产厂家，打造低成本。典型代表：五粮液&金六福。（2）狗尾续貂式——产品品牌背书化，产品副品牌品牌化：买断运营产品具有生产厂家的主品牌同时，着力凸显自我拥有的副品牌。产品在市场运作成熟后，即可甩开主品牌，副品牌升级，实现产品（产品副品牌）品牌化，接着将品牌系列化。狗尾续貂式买断，运作的关键在于品牌传播过程中，对副品牌名称的极力推广。适用于全国性品牌、区域名酒、本土品牌等三种模式的品牌买断运营。典型代表：古井贡酒&淡雅，如图9-1所示。图9-1“淡雅型古井酒”与“淡雅古井”（3）暗度陈仓式——获得支持、埋下伏笔：与厂家亲密合作，获取厂家品牌最大力量的市场支持，快速攫取市场份额和渠道话语权。时机成熟，便可令深藏已久的“山寨品牌”（擦边球）产品横空出世。暗度陈仓式买断，较适用于本土品牌与杂牌的买断运作。区域深耕细作的经销商，可以借此做到携渠道以令厂家。典型代表：东北第四宝酒&东北四宝酒。A商的三种模式，饱含了对品牌的深刻理解与运用。A商，是品牌资产管理与规划的集大成者。A商，是厂商博弈的高手，能最大限度地整合厂家资源。A商，一手抓品牌，一手抓酒厂。A商，是品牌运营商的最高境界，华泽集团可以说是典型的A商，1998年与五粮液合作，走了近10年的路程，终于甩开五粮液的束缚。从平凡到最高境界，就是借力、产力、去力、合力的过程。
（五）目标统领
在沟通中应围绕预定目标，进行信息传递和观点交流。现实中，丢失或偏离沟通目标的现象非常普遍，这往往成为沟通失败的主要原因。比如，两人在骑自行车上班途中发生了碰撞，造成一人身体的擦伤，此时，双方需要沟通解决这一问题，沟通的目标是如何解决造成的伤害。它的核心是明确责任者，讨论具体的赔偿方式。但事情处理中，往往因一方或双方忘却目标，情绪激动，出口不逊，而大动干戈。如甲骂乙：“你没长眼睛吗？”乙也会回敬：“你瞎呀？”……发展下去，需要解决的问题早已无影无踪了，其主要问题就是偏离了沟通目标。沟通时，应时刻提醒自己不要节外生枝，围绕需要解决的问题，展开交流和讨论。当出现较大分歧，无法在短时间内统一认识时，要暂时停止，或进行冷静思考，对自我观点进行检讨；或另选时机沟通，切不可进行人身攻击。
一、上市时机
上市时机就是产品的生辰八字，上市时机不当也能造成产品夭折。尤其是对淡旺季比较明显的产品，上市时机尤为重要。新品上市伴随着攻城（攻下经销商）、攻巷（攻下零售商）、攻心（攻下消费者）的三攻策略，只有攻心战与产品的旺季保持一致才是最佳的上市时机。一般来说，在产品旺销期或接近旺销期，新品必须确保攻城、攻巷工作进展60%~70%，以便旺季到来时进入攻心环节。企业应该根据产品的攻城和攻巷时间倒推出最佳的上市时机。当然，攻城和攻巷与企业掌握的渠道资源戚戚相关，渠道资源越好，花费的时间越短，产品上市的时间越容易把握，上市时间的弹性越大。对一线知名品牌来说，攻城和攻巷通常在1个月就可以全部完成进入攻心阶段，而二、三线品牌，攻城和攻巷需要2~3个月甚至更长时间。因此，对于一些品牌来说，旺季倒推1个月是最佳的上市时间，而二、三线品牌，在产品旺销期前3个月是最佳的上市时间。产品的上市期按照这样的节奏有助于新品销售。比如，饮料行业的旺季通常从5月份开始，6月、7月、8月进入绝对的销售旺季。如果是一线品牌操作，3月、4月、5月、6月都是可以考虑上市的时间，当然时间越靠前越好，而二、三线品牌或新品牌新品，如果错过了3月和4月的上市时间，选择5月、6月看似正是旺季上市，但完成铺市工作就到8月底了，结果是死路一条。退一步讲，即便新品不死，投入的资源和累积的品牌效应也会随着淡季的到来而归零。毕竟推广时间较短，消费者对该品牌的记忆太浅。案例1：清扬洗发水上市时机的选择2007年2月28日，清扬洗发水全线上市。由于联合利华有比较成熟的经销网络，可以在1个多月内完成从经销商进货到分销铺市的全部工作，刚好赶上在4月份旺季来临时开展对消费者的攻心战。2007年4月27日，清扬去屑洗发露产品的新品发布会在北京举行，在洗发水旺季到来时全面起到市场拉动作用。清扬洗发水的上市时机把握得非常好，为清扬能在宝洁海飞丝的打压下立足市场奠定了胜利的基础。严格地说，洗发水虽然也有夏冬的淡旺季之分，但并没有饮料这么泾渭分明，但清扬仍然选择进入夏季推出新品，足见对上市时机的重视。案例2：山西某饮料品牌上市时机的选择2014年9月，山西某饮料企业推出了一款饮料产品，选择在9月份上市，撇开影响新品成败的其他因素，仅仅上市时机这一点就注定不能成功。果不其然，当年市场反响平平，连经销商这一环节都没有打通。经过半年的折腾，到了2015年，该品牌只好在3月份重新在山西省太原市召开经销商订货会，回归到正确的上市时机。但是，新品上市半年来的所有资源投入都打了水漂，还遗留了一批老日期的产品，这些产品生产期过了半年，零售商根本不会接受，分销都分销不出去，成了名副其实的滞销产品，新品推广以失败告终。
第十一章企业文化的激励体系
深晖凉茶，与王老吉并称南粤双雄
深晖是潮汕老牌凉茶企业，成立于1993年，深晖最早一直以代理饮料产品为主，尤其以代理海南椰树椰汁在业内闻名。多年来，曾一直是海南椰树椰汁国内的最大代理商。后来总部搬到深圳，并在深圳也建了代工厂和饮料贸易代理公司。此外，深晖还有自己的饮料品牌、数条饮料生产线，自有品牌以利乐包凉茶在业内闻名。当初，深晖的冬瓜茶、菊花茶、清凉茶以独特的配方、甘甜的口味畅销南粤大地。图14-1深晖茶类饮料产品九十年代时，潮汕地区村里的家家户户每到夏天，都要到小卖部买上一两箱冬瓜茶、菊花茶、清凉茶等，以备消暑解渴。很多小买部怕卖断货，所以仓库总是囤积了满满的深晖饮料。而到了每年端午节划龙舟等大型节假日的时候，村里的妇女老少都会坐在河岸边一边喝着深晖的凉茶，一边欣赏龙舟比赛或其他节目。当年的深晖纸盒冬瓜茶、清凉茶只卖1元钱，货源紧张的时候最多也只卖到1.2-1.5元，远低于2元的绿盒王老吉。2003年之前，深晖的凉茶系列产品，销量加起来不亚于当时的王老吉系列产品。纸盒凉茶的销量，深晖当时力压绿盒王老吉，是广东第一，应该也是全国第一（凉茶主要在广东销售），可以说是与王老吉并称南粤双雄。
三、全球医药行业变革趋势
第一大变革趋势：全球进入竞和时代。作为全球第二大医药消费市场，中国自然成为跨国制药企业盈利的重要版图，随着中国医药政策监管逐步与国际市场的接轨，中国本土药企在CFDA加入ICH的带动下，直接走入国际化竞争阶段。率先开始国际化的本土药企，已经在全球范围内与国际制药企业同台竞技。战略合作是另一大关键词，选择与有潜力的制药公司展开战略合作是跨国制药企业拓展市场，扩充新产品的重要渠道。中国本土企业就参与了很多跨国合作项目，如百济神州与新基公司在肿瘤治疗领域达成全球战略性合作，药明康德与礼来制药达成创新药中外同步开发战略合作，先声药业与安进公司生物类似物的战略合作等。此外，针对中国市场的独家转让合作模式也开始流行，一批本土企业拿到了跨国制药企业成熟产品在华的独家销售权。第二大变革趋势：研发模式正在重构。过去十年来，全球制药行业原有的新药模式弊端凸显，新药研发费用投入持续增长，而新药产出率却出现了严重的下滑。从临床前到注册报批阶段，新药研发的失败率居高不下，II期临床试验更被称为“死亡峡谷”，失败率超过2/3。寻找更高效的新药开发模式，提高研发产出率将是行业的核心方向。新药研发不应故步自封，国际如此，国内亦如此。做新药研发的企业，应当要打破画地为牢、封闭式的传统研发模式，创新高效的新药研发模式已经颠覆固有的研发思维。合作研发、专利授权、虚拟研发等多元化的新药研发模式不仅加快研发进展，而且提高了研发成功率。第三大变革趋势：资本加速融入医药行业。产业资本与金融资本正在深度融合，资本加速推动了医药产业变革的步伐。全球医药领域的风险投资、上市融资、并购重组等无论数量还是金额都创了历史新高。风险投资方面：创新与资本联系紧密，近80%的风险投资流入新药研发领域。上市方面：越来越多处于研发阶段的生物医药小型企业已经抢占上市先机。尤其在美国市场，2012年“JOBS法案”后，处于临床前或一期临床生物制药企业IPO迅速增加，打通新药研发风投的资本通道。就在2017年年底，港交所修改了现行的上市制度，允许尚未盈利或未有收入的生物科技公司申请上市，这无疑又为国内新药研发拓宽了更多的融资渠道。并购方面：全球医药并购依旧活跃，通过并购手段，资本运作带来资源，可以大幅降低时间投入和风险承担，从而为企业带来超额回报。尤其以中国制药企业为代表掀起了海外并购热潮。可以说，资本正在孵化明天的制药巨头。第四大变革趋势：生物制药崛起。生物药是成长最快的子领域之一，这得益于生物制药公司快速崛起。生物药在全球医药行业中表现异常活跃。市场方面：全球前100名销售最佳药物中，生物药所占比已接近45%，而在全球最畅销的十大药物中，生物药更是占到了8个，其中5个是单抗产品。研发方面：生物药研发成功率反而比小分子化药成功率更高，全球在研生物药存量很大，处于临床到上市阶段的生物药超过4000多个。中国在生物药研发端表现抢眼，生物药临床试验规模全球第二、市场增速全球第一，研发数量节节攀高。在这样的背景下，越来越多的制药企业进军生物制药领域，包括大型制药企业、小型创新型企业、仿制药企业等。今天的医药企业家，更应该站在全球的视野下看中国市场，未来的医药市场的竞争也一定是全球化的竞争。只有站在更高的视角下看企业的发展，我们才能真正得赢得未来。
  
    
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