“货又交不出来了，你们是怎么搞的？说自己产能有多大，说自己产品有多好，结果，一下单就说没货。”业务员小张在生产主任办公室喊道。

“之前产能一直没发挥出来，跟你们说了好几次都没单。现在来单了就扎堆，生产转不过来，怎么能一下子满足你们现在这么多的订单需求呢？”A车间主任叶主任无奈地说道。

“我不管，我好不容易拿到的这个单，你们想办法给我把货弄出来，否则公司的丢单损失你们负责。”小张放下狠话就走出办公室。

事后，生产总监组织了车间主任、生产主管及车间班长召开紧急会议，商讨如何满足订单的生产方案，经过全员的努力，对生产做了大的调整，勉强满足了交付，个个事后都感觉心力交瘁。

过去一周，这一幕又在生产车间主任办公室重演。业务员亲自去催交、生产总监组织会议，组织调整生产方案，心力交瘁地满足交付。这一幕如演戏般一年内无数字重演：业务员交不上货，习惯性地去车间主任办公室找麻烦；生产总监同一套路无数次使用来勉强满足交付。

直到有一天，新任总经理在一次营销会议上，提到销售订单准时交付率这个问题时，生产总监和销售双方开展了一番唇枪舌剑，互不让步，纷纷指出对方的问题。听到销售汇报的数据及生产总监的对话，新任总经理“盯”上了生产系统与销售系统对接上的问题。会上总经理叫停了他们的互相指责，并会上决策他亲自负责“生产系统的标准流程化，提高订单交付率”这一课题。

接下来总经理把至少30%的精力都把重点放在了生产系统的标准流程化建设上。他仔细研究了销售与生产的矛盾，发现销售一出问题，人就只能出现在生产主任办公室才能知道怎么回事儿；订单交不上，就要花很多临时协调时间来组建临时会议沟通解决。这样，销售就算满足了交付，而生产虽然能满足交付却是疲于交付。长此以往，双方像形成了默契，都习惯性地用此方法解决交付问题，尽管累但是没有人提出其他方式。

总经理从专业地角度看，这是一个缺乏合理流程造成的低效率问题，深层含义是大家对生产的产能严重不了解，临时措施尽管痛苦但是还算能解决即时问题的前提下，没有从源头梳理流程从而解决问题的动力。考虑到后面公司的发展，也为了能更轻松地解决交付的问题，总经理提议成立“PMC部门”。当这个意见提出来后，大家都纷纷在讨论：这个岗位做什么的？谁适合做这个岗位？这个岗位要怎么建立？一系列数据，从何而来，如何整理，怎么有用于生产与交付？甚至最后有人说：“干吗要搞这么复杂，按以前的方法不也能满足交付，为什么一定要成立一个新的部门来解决这个问题！本来就很忙了，还要弄这个东西！”

尽管质疑声不断，但总经理依旧从PMC职能出发，坚持在组织内外部物色合适人选。经过一段时间的筹划，PMC团队终于建立起来了。总经理在接下来一段比较长的时间都在辅导PMC的工作，产能如何收集、生产工时如何统计、产线是如何布局的、排产是如何做的、库存应该如何建立、分货如何进行、产供销会议如何召开、销售预测如何实现高准确率、销售预测数据准确率如何分析、如何推动销售等，手把手地教。总经理尽心尽力，但是对于刚成立的PMC团队，刚开始数据给出来的有点敷衍，甚至能看出有问题，抵抗情绪加上PMC专业能力较弱，缺乏分辨的能力、照数上报，毫不验证，导致错漏百出。

总经理整理总结了错漏的类型、原因，召开PMC团队开了一场会议。会议上，总经理把各类数据问题逐一呈现，指出哪些是态度问题，哪些是技术问题，并且把解决思路和检查思路和大家达成共识和确定优化负责人。会议上，总经理和告诉PMC团队：“现在是你们创造公司历史的时候，你们想不想拜摆脱天天只能被销售指责的现状？想不想获得大家的认可？想不想得到升职加薪的机会？这些你们只要认真点，都是可以实现的，能不能取决于想不想，我现在就是这个团队的一员，这是我们共同的目标！当然，如果做不好，这也是我们共同的责任。也就是说，我们现在没有退路，只能把这件事情做成功！”

之后，团队开始重视了，把历年生产的数据开始做统计，结合工艺一起对产能的真实数据进行研究，经过一段时间的积累，PMC收集到了产线的信息并且开始总结出来规律，发现各种问题，总经理也在那段时间继续教授PMC关于排产与分货的技巧。随着慢慢熟练，PMC对订单的处理掌握了技巧，不仅仅能大幅度提高订单的交付准时率，还开始前置地对销售端发出库存和排产信息，让销售和客户沟通前就做好与公司产能相匹配的销售策略，客户满意度也逐步提高，实现双方共赢。

当订单出现交付问题时都是PMC第一时间出面协调，慢慢地PMC的身影越来越多地出现在了销售部，订单交付的问题越来越少，即便遇到了问题，也能快速解决。PMC团队也开始主动思考不仅仅对销售端做协调，利用手上的数据开始反向对产线的产能提升给出建议，成了销售和生产间的润滑剂，帮助达成组织目标。

该案例中，总经理运用了问题导向习惯和建章立制习惯，以解决具体订单交付问题为牵引，有效化解部门间的矛盾，明确了各方责任，提升了工作的协同度。同时，在解决问题后，对订单交付工作进行了系统分析，运用建章立制习惯将订单交付流程化、制度化，大大提升了订单交付的协同性。

案例6-3 薪酬绩效审核

每月第五个工作日是发工资的日子，在发工资后的第一个工作日，薪酬绩效专员的电话就会响到让她抓狂。一天下来，薪酬专员小文向人力资源部部长汇报员工反馈的问题及她的调查结果：上月的工资一共少发工资的是××人；多发工资的是××人；少发的主要原因是××；多发的主要原因是××。一连串数字汇报下来，人力资源部部长叹了一口气：“为什么每个月都有这么多问题？不能利用一些工具，有效地避免吗？”事后，人力资源部部长只好接受小文犯下的错误，并下令让小文想避免错误重犯的方法。同时，他也在想如何能快速、有效的审核薪酬表格。

他让小文给他拉了随机抽取的100人的前一年的工资发放清单，他发现工资发放的波动是有规律的。首先，工资不会有大幅的变动，有大幅变动的一定是薪酬作过调整的（这是跟随公司薪酬政策来调整的）；小幅变动是一些跟政策与福利相关的。其次，每月较上一个月波动的数据需要重点关注。最后，关注一些重点人员。

通过分析，人力资源部部长让小文对工资审核表格做了调整：每月需重点关注的人员放在前面并做备注；表格增加一栏：上月与本月发放差异；表格设定与政策相关的项目并批注发放时间与标准（如高温补贴、工龄补贴等）。表格通过改革，与薪酬相关的项目都并进去了，加之对相应项目的备注，薪酬每月的变动因素一目了然。加上与上月薪酬差异的对比，通过排序对大差异的数据的再次验证，实现了有效降低工资发放的错误率。

此案例中，人力资源部长运用了自我迭代习惯和复盘提升习惯。他注重对当前存在的问题进行全面分析，并将之前同样或类似的问题拿出来系统复盘，综合分析问题存在的本质原因，研究制定整改措施，从而使问题得到有效解决。同时，人力资源部长举一反三，对效率不高、自动化程度落后等问题进行深入研究，并上线了薪酬绩效管理系统，提升了工作质量及效率，这也是自我迭代习惯的优良表现。

案例6-4 物料到货计划表的制定

“明天工厂会到什么物料、分别是多少？是按我的计划来到料的吗？”PMC小张电话问采购小丁。

“稍等，我统计一下发你。”小丁回复到，然后马上翻开自己厚厚的笔记本记录：昨天安排了供应商A发出1车X物料；安排了供应商B发出了2车X物料和1车Y物料；供应商C发出了......统计出来后再跟供应商一一电话确认。

小张从早上等到中午，从中午等到下午，快下班还没等到数据，期间催了小丁多次也是无果。经过大半天的折腾，小丁终于有准确的数据回复PMC小张了。小张拿到数据时候忍不住吐槽了一句：“你这速度都能比上乌龟了！”

原来，小丁在处理物料采购过程中，每天都记录着一大堆数据，A供应商发1号工厂多少吨什么物料、发B工厂多少吨什么物料；B供应商发1号工厂多少吨什么物料、发B工厂多少吨什么物料；C供应商发1号工厂多少吨什么物料、发B工厂多少吨什么物料，但是都是单独的记录，并没有形成规范的统计报表。每当PMC问物料到货计划时，数据的不统一、不集中使得她不得不重复地去确认、去核对。这是小丁日常工作的习惯之一，虽然烦琐、比较慢，但也算是能满足需求，且每次经确认的数据都不会有太大误差。总是听到小张多次吐槽，小丁还是觉得很失落，也尝试多次找直接上级宋主管沟通，希望能得到指点，但是宋主管每次都是和他说：“你速度快点就好了，人家都可以那么快，你也可以的，你想想办法吧，实在不行不出错就好了。”慢慢地，小丁也放弃了挣扎，就这样每天痛苦但坚持着。

直到有一天，部门内实施轮岗政策，凌主管轮到了宋主管的岗位，小丁开始看到了希望。在一段时间现状的交接后，凌主管开始观察小丁的工作方式，并尝试自己亲自实操了一下。了解过后，凌主管发现过程中有大量、没有任何意义的工作内容：长长的流水账，花费时间的同时，也不能创造效益。于是，凌主管开始带着小丁研究新的解决方案。

通过采购的专业特点，她教会小丁重新设计记录表格，对表格记录内容进行标准化定义。然后两人先把所有产品进行分类，对同类产品匹配相对应的供应商、对相对应的供应商通过发货时长匹配发货数量，最后利用分类总和的方式，管理和记录供应商每天的发货与到货情况。一番操作下来，小丁发现这个表格既能很清晰地呈现每个供应商每天到货的情况，也能很好地管控供应商的发货，做到到货与生产供应的平衡，还能匹配供应链的高效与成本控制。

经过这番优化，小丁如释重负，工作效率大大提升，小张也一改之前的态度，称赞小丁厉害。小丁获得认可，工作越干越有劲，并且获得了提升的机会，凌主管也获得了一名得力助手，顺利完成部门业绩。

这是建章立制习惯、人才持续培育习惯坚持不好的案例，宋主管是一个反面例子，而凌主管是正面案例。该企业组织发展过程中，不注重人力的培育方式，如像宋主管一样，小丁的工作放任不管，任由其在低层次、低效率的工作状态中游荡，天天“井底之蛙”，视野得不到拓展，能力得不到提升，缺乏对本职工作的总结创新能力，造成的后果是团队能力跟不上，也没办法传承好的经验和做法，直接影响企业的工作效率。很多时候，管理干部自己都是比较能干的，但是这群人还有一个更重要的任务，就是把能力体系化，也就是可以复制出更多的干部，如何更有效带出高绩效团队是不断要深度思考的一个话题。一个“眼神”过去就能懂你的下属是“可遇不可求的”，唯有先完成第一步“指哪里打哪里”，但是这个“指”恰恰是最难的，如何更好地“指”就是回答如何复制出更多的优秀干部这个问题。

同时，该问题发生也与企业建章立制工作做得不好有直接关系，如果企业对小丁从事的岗位有清楚的制度及规程，即便小丁能力弱，也不至于过度影响工作的质效，因为规范的制度及规程会从很大程度上弥补员工能力上的局限性。