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第八十一式 上步七星
接上式，腰微含下沉，随即上提，右脚随腰向前上步，成虚步。右勾手变拳，经右肋侧向前上击出。左手变拳与右拳同时冲出，右拳在前，左拳在后，十字形交叉，轻轻搭在右拳腕部里侧。两拳眼均朝向里侧，眼神注视前方，重心落在左腿上（见图6-598至6-599）。注意：由下式左扑腿起，重心前移时，要左腿渐屈，右腿渐蹬。松腰胯，上身要平行前移，然后渐渐前起，成左弓步，不要两腿伸直而起。由下式过渡到右虚步时，身体不要摇晃，要保持中正。两拳掤击时，不要做成上扬的动作。两臂要成弧形，使姿势屈蓄而又圆满。
二、透过数据看培训
当你做好了以上基本管理，那么你就可以收集到描述培训的数据。通过对数据的处理与分析，那么你对于培训的说明就具有充分的说服力。培训管理中的数据统计分析，需要掌握几种基本的分析方法。第一是描述统计分析。事实上所有的数据统计分析都是从描述统计分析起步的。它是通过数据来描述当前的现状。描述统计中有平均数、频数、变异程度等信息。我们在培训评估中经常会用到平均数、频数等，常说的的百分比也是频数。在Excel中所提供的图表功能基本上都是属于描述统计分析类型。我们在日常的培训管理活动中，经常会用到这类的分析。下面的一些指标我们经常会在描述统计方法应用。（1）培训计划完成率。（2）培训预算完成率。（3）培训费用构成。（4）培训满意度。（5）培训需求满足度。（6）培训项目数。（7）培训期数。（8）总学时。（9）总人次。通过对这些指标的统计分析，我们可以看出企业员工培训的概貌。但这只是一些基本的数据分析，如果你想要更多，那么还要掌握更多的统计分析方法。描述统计分析中，我们经常会用到帕累托分析、趋势发展、频数结构等。图6-5、图6-6是示例。图6-5某公司2010-2012年计划月度完成率图6-6三年培训月度累计完成率分析通过三年的数据累积分析，我们可以看到，该公司计划实施率走势的特点就是上半年安排逐月走强，在6月形成一个波峰，但8月形成谷底，在9月、11月形成两个小波峰，在上半年即完成年度计划的50%。那么这个分析有什么用呢？这就为我们安排培训任务完成进度提供了依据，据此规律就可以得出每个月应该大致安排全年计划的多少来保证全年计划的完成。描述统计分析中也经常会有平均数的运用，比如满意度。我们经常会将调查出的员工满意度分值作一个简单平均，即作为员工满意度的整体分值。同时，也会做一个满意度分值的分布饼图，如图6-7所示。图6-7满意度分值分布饼图从这个满意度来讲，平均分（5分制）为3.25分，你该如何理解该分数？该分数背后还隐藏着哪些东西？这就需要你做进一步的分析，也就是探索性分析了。探索性分析有很多，比如交叉分析、相关分析、方差分析等。交叉分析就是将数据在两个维度上进行交互统计，看看两个维度之间有什么样的关系，比如我们常用的矩阵，如表6-7所示。表6-7矩阵比如前面的培训满意度数据，我们想进一步看看哪些人群满意度高、满意度低，满意度低的主要分布在哪些人群时，就可以用此分析方法。我们可以将满意度得分等级看作B因素，人员类别为A因素，那么可以得出以下结果，如表6-8所示。表6-8满意度交叉分析从表6-8中，我们可以看到，意见很分散，说明大家的意见分歧还是很大的。我们需要看一下哪个群体的不满意比较突出。我们可以将不同人群中选择不满意和非常不满意的人数比例除以该群体整体评估人数比例，就可以得出大家的意见分布了。比如高管当中，不满意的比例占到高管作答人数的2/3,说明高管这个群体对培训主要是持不满意的态度。这是一个极端的例子。我们实际上还可以用一些方差分析来判断大家对某种问题态度的一致性。某项培训结束后，大家对该培训的老师教学水平做出了评价（5分制，最高分为5分，最低分为1分），两期培训学员评价数据如表6-9所示。第一期第二期545454453434我们通常的做法是求出平均数作为学员对该培训的满意度评价分。这两期培训的评估平均分值都为4.17分。看起来是一样，但是看数据，似乎又蕴含着不同。此时，我们要运用方差计算来判断。第一期培训评估数据方差为0.96，而第二期则为0.17.很显然，方差是表现数据差异程度的。从这两项数据对比来看，很显然，尽管对两期培训效果大家的评估分值是一样的，但是显然大家对第一期看法的差异很大，而对第二期的看法比较一致。由此，可以进一步分析：为什么第一期差异大，而第二期差异小？原因是什么？从这些对比分析中，你就可以找出你在培训管理、组织实施上的改善点。需要指出的是，我们在评估问卷设计时，通常用李克特量表来做评估。在此评估尺度下，方差为0.25以内，表示意见一致；0.25~0.5时，意见比较一致；在0.5~0.75时，意见比较分散；方差大于0.75，则表示意见非常不一致。当我们采取平均数概念时，当心被它骗了，因为平均数有几种：算术平均数、几何平均数、中位数、众数。算术平均数是我们常用的，所有数之和除以数的个数。几何平均数则是加权平均的概念，为每个数引入了权重的概念。中位数则是将数据从高到低排列，处在正中间的那个数就是中位数。众数是在一列数据中出现频次最高的数据。这几个平均数的使用各有各的用处。当数据不是标准正态分布的时候，你就需要考虑使用众数或中位数作为平均数，这样才能比较客观地反映现实，否则就会出现被平均的现象。数据的标准正态分布和非标准正态分布如下图所示：图6-8数据分布形态我们可以看到，正态分布的数据是围绕算术平均数对称分布的，而非正态分布的数据则不是。非正态分布的数据分布存在一些偏态，上图中，平均数是偏向数据比较大的一侧，这样用平均数来衡量整体时，就会引起被平均的概念。这就好像是前几年大家总是感叹自己的收入被平均了一样，因为大部分人的收入都是比较低，而由于收入差距的悬殊，在计算平均工资收入时少数人的高工资收入将大部分人的收入平均数带高。一个因素和另一个因素有什么关系？是正相关、负相关还是什么关系也没有？对于这个问题的探讨就是相关分析。我们常说的蝴蝶效应，其实质就是一种相关分析，因为蝴蝶翅膀的抖动是跟大洋彼岸的风暴有关系。我们在培训上实际可以运用这种相关关系为我们的管理策略制定服务。比如，我们在某企业中发现，部门员工的培训表现是跟该部门业务领导的培训表现密切相关的。也就是说领导人物的表率的作用是存在的。那么，如果你接手了一个提升员工学习表现的课题，你是针对成千上万的员工去开展工作还是只针对少数业务领导人来开展工作，这里面就会有不同的选择考量。相关分析还会用于评估培训投入与企业效益之间的关联。如果体现出关联度，说明培训与企业的发展整体是相配的；但是如果没有任何关联度，那说明培训某种程度上是与企业发展之间没有任何关联的。这里面都可以有充足的文章可做。同样，相关分析与方差分析也可以用于培训的项目评估中，评估影响学员对项目满意度的因素有哪些。比如，对培训项目的评价会涉及老师、内容、培训服务、价格四方面的因素，当我们需要考虑哪些因素对于项目的成功具有关键性的影响时，就可以采取该分析方法。表6-10是一个示例。表6-10培训项目评价内容学员培训整体满意度老师专业度内容针对性培训服务价格（万元）14.24.74.73424.34.24.24433.24.043443.84.04.53.54544.04.54.0464.54.54.54.0574.24.24.24.2483.43.73.544表中数据为该维度上的学员评估分值，此处采用5分制相关性分析如表6-11所示。表6-11项目满意度相关性分析相关性整体老师内容服务价格整体Pearson相关性10.733*0.6560.4080.624显著性（双侧）0.0390.0770.3160.099N88888老师Pearson相关性0.733*10.745*-0.2680.528显著性（双侧）0.0390.0340.5210.179N88888内容Pearson相关性0.6560.745*1-0.2380.013显著性（双侧）0.0770.0340.5710.975N88888服务Pearson相关性0.408-0.268-0.23810.387显著性（双侧）0.3160.5210.5710.343N88888价格Pearson相关性0.6240.5280.0130.3871显著性（双侧）0.0990.1790.9750.343N88888*表示在0.05水平（双侧）上显著相关。通过上表显示的整体相关性分析结果，我们可以看到，整体的培训满意度跟老师的专业度有比较大的关系，其相关系数分别为0.733，且显著性系数为0.039，在95%的置信水平下小于0.05，也就是说对这个结论有95%的把握，因此这个结论是可接受的。跟培训内容也有比较强的相关关系，相关系数为0.656，但是这个相关的结论的把握度在90%以上（其相关显著系数为0.077<0.1）。跟服务、价格、有一定的关系，其相关系数为0.408,0.624，但是显著性大于0.05，也就是说其虽然有关系，但是这种关系存在的可靠度还没有达到95%以上。因此，在项目设计中，我们关键是要找好老师和将内容的针对性提升。培训服务和价格虽然有影响，但不是关键。（注：以上结论只是基于样例数据得出，用于讲解方法用，该结论在实际管理中并不一定适用）我们也可以根据回归分析来预测未来的培训任务量。比如，我们将历年的培训数据收集起来，作回归分析，如表6-12所示。表6-12回归分析,年份培训期数（期）培训专兼职人员数（人）人均学时（学时）员工人数（人）200910004204500201012004306000201115005407500201217005.540900020132000645110002014250075012000附注：表中培训专兼职人员数计算为每专职人员数为1，兼职人员数按所兼职数平均来折算，比如兼职数为2，则折算为专职人员数为1/2通过采取逐步剔除的方法进行回归，我们可以得出培训期数预测公式：培训期数=106+0.19×员工人数那么在此基础上改，我们就可以依据2015年员工人数来估计培训的需求量有多大了。同样，我们也可以根据回归分析得出人员配置与培训任务量之间的数理逻辑关系。有时候，基于数据的定量分析只是反映了现状。现状是否合理，你还需要结合组织层的定性分析。让我们来看看培训计划预算中的结构与趋势分析。某装备制造公司所属子公司现有员工3000人，其中管理人员500人，技术人员250人，技能工人2250人，其专职培训工作人员有3人。由于历史及体制原因，企业经营管理水平始终难以上台阶。2014年，集团总部从下属某合资子公司中调人到该公司担任总经理。该总经理经过调研后，认为员工观念陈旧，没有形成良好的职业习惯。企业管理方式简单粗放，虽有好的产品，但是质量始终无法实现突破，而且产品成本也高居不下。该总经理决定将2015年作为管理变革年，大力推行合资企业先进的管理工具与方法，比如，六西格玛、安全KYT、SPC质量统计控制、项目管理等。同时，要大力实施“走出请进来”培训，以开拓员工思维与视野，强化员工职业素养及养成性教育。为此，该企业培训部门制定了一份培训计划，计划各项指标如表6-13所示。表6-13某装备制造公司所属子公司培训计划的各项指标指标名称数据培训总人次11499其中：新工具方法人次150外派培训次数10培训项目数251总费用投入（万元）65其中：外请师资（万元）5管理人员（万元）45技术人员（万元）10技能人员（万元）10内训单班人次60人均学时40现在，你是该公司的人力资源总监，你是否会允许该计划呈交给总经理批准？从该案例来讲，当年的培训工作重点是导入先进的管理工具与方法，是“走出去请进来”方式的大量运用，意味着要使用大量外请师资开展培训。立足这一重点，那么我们就可以看出该份培训计划并没有真实体现重点。无论是新工具方法的人次占总人次比例、走出去请进来的培训费用均在整个计划中占了很小的比例。仅从这一点来说，从定性的角度来判断，该培训计划需要推翻重来。通过结构分析，我们可以看到培训计划预算的投入重点，但是，脱离了对业务重点的分析，我们还无法得出企业培训计划预算是否合理结论，还需要有定性的分析予以支撑。两者进行比对才可以得出企业的培训计划是否合理。我们做数据分析，最重要的是定性与定量的结合，看定量分析的结果是否能与定性的分析结果相吻合。定性分析是基于对企业业务、年度经营、各项短板的一个宏观分析确定出来的结果，而定量分析是基于企业的实际数据进行分析。离开定性的定量分析只是反映了眼前的现实，但是不一定能反映出本质。某企业近5年的培训任务量如图6-8所示。图6-8某企业近5年的培训任务量我们如何看待该企业的培训？从该企业的实际培训任务量来看，培训量并没有什么实质性的增长。现在设定以下两种条件，结论是否会相同？条件1：该企业员工数为20000人，近五年员工离职率维持在1%。同时，企业的产品产销处于一个成熟稳定的市场，每年增长率都在3%左右。企业的经营模式和业务模式并没有发生太多变化。条件2：该企业员工数从五年前的10000人增长到目前的20000人，而且，员工的离职率也比较高，年均10%。企业的产品从2010年开始就处于供不应求的状态，产销规模一直保持在高速增长的态势。对比两个条件，虽然是同一个数据，实际上会有不同判断。在条件1下，该企业培训的安排基本上是跟业务的发展同步，特征是稳定。而在条件2下，显然企业的培训任务量安排是跟业务的发展脱节的。培训任务量分析还有一个作用，就是评估每年到底能完成多少的培训任务量，如图6-9所示。图6-9培训任务量及培训人数当你看到该部门2015年的培训任务量时，你是否会同意该培训的计划？显然，这份计划需要评估。从人数上来看，该部门人数没有发生突变，而实际每年完成的培训期数也很稳定，但是在2015年计划中，却激增。所以首要考虑的问题是：该部门的业务有较大变化吗？能否完成这些新增的任务量？有什么措施去应对吗？评估完这些，你就可以考虑该如何决定了。实际上从这个任务量分析当中，你是可以看出业务部门是否存在故意夸大预算的可能。我们还可以看看培训预算的结构，如图6-10所示。图6-10培训预算结构从图6-10中，我们可以看出该企业对于中层管理的培训十分重视，每年的投入比重在不断增加。但是我们也看到其他人群的投入并没有显著增加。所以，你需要考虑，这样的投入结构是否合理？是不是真的能反映该企业的实际？预算投入如果失却了分配的均衡性，都值得重新思考。我们知道企业内的人员结构比，同时，企业内的不同人群的培训费用往往是不太一样的。比如，针对高管人员的单人培训费往往要远高于一般工人的人均培训，所以你需要在衡量均衡性时消除此差异性。
37.A Practical Guide to Mergers, Acquisitions and Divestitures《兼并、收购与资产剥离实务指南》
现阶段我国市场及产业发展正处于新旧动能的转换期，大多数者在积极通过资产的并购重组和剥离，希冀于在动能转换的“自行车赛”中，突破大车主集团，晋升领先集团。然而，商场如战场，能从战场突围者，毕竟是少数。但幸运的是，在美国并购重组和企业剥离领域有着30年实务经验的杰·K.西姆，通过《兼并、收购与资产剥离实务指南》一书，为我们带来了美国早已经历过的企业并购重组及资产剥离大潮中的成熟经验。孙子曰：“上兵伐谋，其次伐交。”本书的第一大特色是它一本有关企业并购和剥离业务的“孙子兵法”。它给我们呈现的既有战略性的一面，告诉我们为什么并购，为什么要剥离企业资产，并购什么标的和剥离什么资产的战略选择；另一方面，本书也极具战术性。作者集几十年经验于本书，专业、深刻地阐述了并购和资产剥离的具体细节，并且在许多细节处，作者根据其经验，分析了很多并购和剥离不为人悉知的操作雷区。本书专注于阐述企业并购和资产剥离的战略和战术。大家对一本阐述并购重组的好书的基本要求是专业，但是本书对企业并购和资产剥离的异常专注，早已超越了简单专业的程度。本书作为一本指南式的书籍，作者却只将其分为了两章，即并购和剥离两部分。作者没有对并购重组的相关理论、历史和背景进行长篇大论的描写，反而如《孙子兵法》般，开门见山，专业、简洁及深刻地对并购和资产剥离最重要、最本质的原理、方法和过程进行剖析，可读性非常强。这是第二大特色。作者认为，无论是企业的领导者还是管理层，如果希望通过并购或者资产重组提升企业价值，巩固企业竞争地位，扩张企业经营规模，执行力则非常重要。所以，简单专注，使得本书于企业并购或资产剥离的从业者而言，十分具有可执行性。简而不失其华，约不显其涩。本书语言平实易懂，毫不晦涩，同时又不失作者的专业和经验的沉淀，这是本书第三大特色所在。由于本来并购重组业务极其复杂和专业，很多其他论述企业并购重组和资产剥离的著作在进行阐述时，难免有语言和句词的复杂、辗转。但是本书作者基于其30年丰富的从业经验及扎实的财务会计基础，似乎已经能够将并购重组的复杂业务融入其平时的生活之中。因此，本书无论是在论述企业并购和资产剥离的会计处理，抑或是分析各种不同的并购估值方法，都能用非常简单而准确的字词和语句进行表达。虽然作者系会计和财务背景，但是本书也摒弃了非常深奥的会计术语。如此一来，即使非会计或财务科班出身的读者，也能轻易掌握企业并购和资产剥离中估值、财务和法律尽职调查的操作方法。在本书注重战略、战术，论述专注及简约而实用的背后，作者确实也舍弃了介绍并购重组和资产剥离知识领域中其他一些有用的方面，比如并购重组的相关经济理论和发展历史等。但是，正如本书的标题所提示的，本书系一本并购和剥离业务的专业指南，将实用性和可操作性放在第一位。同时本书也并没有放弃对企业并购重组战略的阐述，这也是对任何一位想要在企业并购这一领域有所建树和成就的企业CEO或其他从业人士而言最不可或缺的要素之一。
14.2.2为规避股票限售，秘密收购上市公司的方法有哪些
针对种种乱象，交易所实施“看穿式”监管，通过抽丝剥茧般的层层问询，揭开隐匿幕后的实际控制人，并提示投资者充分关注其中的风险。“马甲”从此被穿透——重大资产重组须披露到最终出资人。2017年9月21日，中国证监会公布《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第26号——上市公司重大资产重组（2017年修订）》，准则采取“看穿式”监管要求，对于交易对方采取穿透性原则，要求披露到最终出资人，对三类股东问题、有限合伙问题给出了明确的要求。具体内容如下：（1）交易对方为法人的，应当披露其名称、企业性质、注册地、主要办公地点、法定代表人、注册资本、统一社会信用代码、历史沿革、经营范围，最近三年注册资本变化情况、主要业务发展状况和最近两年主要财务指标，最近一年简要财务报表并注明是否已经审计。以方框图或者其他有效形式，全面披露交易对方相关的产权及控制关系，包括交易对方的主要股东或权益持有人、股权或权益的间接控制人及各层之间的产权关系结构图，直至自然人、国有资产管理部门或者股东之间达成某种协议或安排的其他机构；以文字简要介绍交易对方的主要股东及其他关联人的基本情况；列示交易对方按产业类别划分的下属企业名目。交易对方成立不足一个完整会计年度、没有具体经营业务或者是专为本次交易而设立的，则应按照上述要求披露交易对方的实际控制人或者控股公司的相关资料。（2）交易对方为自然人的，应当披露其姓名（包括曾用名）、性别、国籍、身份证号码、住所、通讯地址、是否取得其他国家或者地区的居留权、最近三年的职业和职务，并注明每份职业的起止日期和任职单位，是否与任职单位存在产权关系，以及其控制的企业和关联企业的基本情况。（3）交易对方为其他主体的，应当披露其名称、性质及相关协议安排，并比照本条第（1）项相关要求，披露该主体的基本情况及其相关产权及控制关系，以及该主体下属企业名目等情况：​ 如为合伙企业，应当穿透披露至最终出资人，同时还应披露合伙人、最终出资人与参与本次交易的其他有关主体的关联关系（如有）。​ 交易完成后合伙企业成为上市公司第一大股东或持股5%以上股东的，还应当披露最终出资人的资金来源，合伙企业利润分配、亏损负担及合伙事务执行（含表决权行使）的有关协议安排，本次交易停牌前六个月内及停牌期间合伙人入伙、退伙、转让财产份额、有限合伙人与普通合伙人转变身份的情况及未来存续期间内的类似变动安排（如有）。​ 如为契约型私募基金、券商资产管理计划、基金专户及基金子公司产品、信托计划、理财产品、保险资管计划、专为本次交易设立的公司等，应当比照对合伙企业的上述要求进行披露。（4）交易对方为多个主体的，应当披露交易对方之间是否存在关联关系及其情况说明。（5）交易对方与上市公司之间是否存在关联关系及其情况说明，交易对方向上市公司推荐董事或者高级管理人员的情况。（6）交易对方及其主要管理人员最近五年内受过行政处罚（与证券市场明显无关的除外）、刑事处罚，或者涉及与经济纠纷有关的重大民事诉讼或仲裁的，应当披露处罚机关或者受理机构的名称、处罚种类、诉讼或者仲裁结果，以及日期、原因和执行情况。（7）交易对方及其主要管理人员最近五年的诚信情况，包括但不限于：交易对方及其主要管理人员未按期偿还大额债务、未履行承诺、被中国证监会采取行政监管措施或受到证券交易所纪律处分的情况等。
法则二十二：在终端对消费者展开攻心肉搏战
产品从企业的生产线上下来，经过各渠道通路被摆放在货架上成为待售卖的商品，此时，营销的长征之路才算走了一半，剩下的则是商品从货架转移到消费者购物货篮的历程，只有彻底占领了消费者的购物篮，产品营销的长征才算结束。然而，营销的后半段路程虽然外在形式上仅仅是货架与货篮之间的距离，但这两点连接着的消费者心路，却是了影响认知及选择的重重关山，如果能够跨越过去，便走向了产品畅销、企业盈利的坦途，如果跨越不了，便是折戟沉沙，就会成为失败品。因此，如果说从生产线到货架，企业打的主要是攻城功巷战，那么从货架到货篮的长征，打的则是消费者的攻心战，而且在决定营销胜负的终极战场上对消费者展开的面对面的攻心肉搏战。众所周知，攻心战要面对消费者沟壑纵横的脑沟、诡谲多变的心海。要在众多消费者心智领域的最佳位置插上产品或者品牌的旗子，相比营销长征前半段以利益博弈为主、相当于B2B生意模式的攻城攻巷战来说，要复杂得多。从产品构想时的消费者需求洞察到消费者最终商品放在购物篮中，每个环节都要运筹帷幄盘，计划着如何能把产品放置在消费者的最佳认知位置上。在这场贯穿了营销全程的攻心战中，以货架为中心的终端战场是消费者直接面对产品、决定买与不买的终极场景。不要期望只通过精准的产品定位和轰轰烈烈的广告就能让消费者在购物前的计划清单上列上你的产品名字，然后在终端拿着清单直奔心目中的产品或品牌而去。研究表明，绝大多数时候，消费者都属于非计划性购买。据美国某著名调查机构的分析显示，如果美国消费者在超市平均周购买次数为1.2次，在1986年，消费者在店内进行决策的非计划购买的平均概率为66.1%，在连锁药店的非计划性购买的概率为57.4%。据日本关西学院大学青木幸弘教授的研究调查表明，如果日本消费者在超市平均周购买次数为3.3次，消费者在超市中的计划购买率仅为11%，而在店内决策的非计划购买率却达到89%。研究进一步表明，在店内决定的部分中，有10.8%的商品只是事先决定了要购买的商品种类，而没有确定所购买的特定品牌，有2.1%的商品品牌是预先决定好的，但是在店内又临时变更为其他品牌，却高达76.1%，即占总购买量3/4的商品，全部在店内决定。研究指出，消费者在店内经常受到商品价格、形状、颜色、包装、香味、活动或在同伴的劝诱而在无意识中产生购买动机，在以上调查中这部分的比率高达42.1%。即是说，在终端琳琅满目的商品中，纵使你的产品很好、广告很多，消费者也有印象，但如果产品在终端被淹没在货架上，面对消费者在终端高比例的非计划性冲动购买，商品被错失选择的概率高达50%。尤其食品饮料等低关注度、随机性购买强的快消品，在终端争夺消费者尤为重要因而，成功的产品营销不可失之于终端战场，和足球比赛一样，球已经被带到对方门前，在终端与竞争对手争夺消费者，就像差最后射门。在终端货架的商品海洋中只有抢先抓住消费者的注意力，让产品进入他们的眼中，才能链接并激活经过大量资源投入后，在消费者心智中构建产品认知。如果失去了抢先进入消费者眼中的机会，也就阻断了与消费者产生心智链接的机会，那么，其结果很可能是消费者购物篮中放的是竞争对手的产品，这意味着前期为建立产品独特价值认知的资源投入没有得到有效转化，是对资源极大的浪费。可以这么说，虽然在终端战场打得好不一定就能绝对保证产品动销流畅，比如，恒大冰泉、蓝枸饮料等，由于受自身价格带及产品的市场发育状况的影响，尽管企业在终端投入了大量资金，动销的问题依然存在，所以畅销的产品一定要在终端做足了工作才能成为终端强者。可口可乐、康师傅、统一、红牛、六个核桃等，都抢占了终端战场的制高点，让产品始终处于终端消费者能充分感受到的最佳体验区，以此对高空等多渠道的传播进行添翼式引流及转化，保证了消费者的高选择率。而那些在终端战场表现虚弱，缺乏终端感染力的产品，一定会动销不畅。所以，不能因为产品好、定位好、广告多，就能稳稳地让消费者把自己的产品从货架放在购物篮里，终端才是刺刀见红地争夺消费者的战场，唯有此战场成功，二万五千里的产品营销长征才算胜利到达终点。虚拟终端、虚拟货架的电商时代亦同样如此。
1.厂区道路通行线标识
【目的】明确机动车、人行通道的位置，做好人车分流，保障行人安全，提高效率。【对象】厂区所有机动车通道、人行通道。【标准】①采用国家标准路面白色反光油漆。②中心线黄色油漆、耐磨。【注意事项】①找专业工程施工团队。②路线宽度参照国家标准。③路面宽度大于3m，在中间画中心线。
会议管理流程图
会议管理流程图
6.持续更新的习惯
持续更新即不断学习、与时俱进，它体现的主要是人的个体习惯。古人云：“近朱者赤，近墨者黑。”部属对领导者的关注度远远高于其他人员，所以，领导者的行为更容易成为部属的效仿榜样。持续更新是一种精神，也是一种态度，不管是领导者还是普通人，要想提升自己的素质、增加自己的价值，都要有这种精神和态度。然而，如果一个单位的领导者是一个不爱学习、不求上进之人，部属也会受到感染，形成集体的厌学恶习，久而久之，则会慢慢地影响群体的进取心。7.助人成就的习惯当今是一个合作的时代，一个优秀的组织必然是一个团结协作意识非常强的集体，一个懒散、涣散的组织不可能有强的战斗力。要建设一个强有力的战斗集体，关键是领导者。领导者要有团队意识，并把这种意识通过自己的行动表现出来，长此以往，进而形成一种习惯——助人成就，即形成一个帮助他人成长进步，为他人排忧解难的习惯。当一个领导者具备了这种助人成就的习惯时，他会时刻关注组织成员的合作意识和个体互助情况，及时修补成员合作关系裂痕，并以身作则，给大家做出榜样。
前言
新征程，新超越，新梦想新征程从笔者推出第一本书《HRBP是这样炼成的之“菜鸟起飞”》至今，已经近两年过去了。在这两年时间里，笔者从HRBP菜鸟，对HRBP只有浅层的认识、基础的操作、初步的尝试，到逐步走入“深水区”，即更复杂的HRBP工作场景，开始了更深层次的思考，提出并实施更具综合性的HR解决方案，帮助业务解决了一个又一个难题。这个过程是痛苦的，就像在没有路的荆棘中前行，需要自己披荆斩棘，走出一条路来。目前市面上关于HRBP的书籍极少，即使有也是更多在理论、模型层面进行探讨，接地气、拿来即用的“作战武器”几乎没有，这就是国内HRBP工作者要学习和发展提升面临的困境。走出这个困境总得有先行者，笔者以双脚的“累累伤痕”尝试走出一条路，让即将进入或已经进入HRBP之旅的同行能够走得更踏实、轻松一些，能朝着相对正确的方向，不至于走过多的弯路，节省试错的成本。与《HRBP是这样炼成的之“菜鸟起飞”》所处阶段不同，笔者已经走进HRBP“新战场”，这是一个“新征程”，这个“征程”有以下四个特点：第一个特点，HRBP介入企业战略的制定与落地过程中。在企业战略的制定阶段，HRBP从人力资源的角度给企业战略讨论提供价值性的输入，使企业战略的形成融入组织、人才的成分，就像混凝土一样更加坚固，支撑起整座企业战略的大厦。而HRBP的提前介入，有利于企业战略的后续落地与执行，因为IIR已经与业务在前期战略制定环节有了“握手”，从而使得HR战略规划与企业战略规划一脉相承。HR战略规划是企业战略的解码，并支撑着企业战略的实现。在书中还提到了HR如何驱动业务的内容，只是点到为止，因为从目前HRBP的发展及企业管理的成熟度来看，这个趋势只是一个萌芽，需要较长时间才能开花、结果，也许会在笔者的下一个阶段的实践中逐步实现。　　第二个特点，HRBP更加聚焦对组织的价值贡献与成果产出。需要强调的是，这个价值贡献与成果产出是相对于组织整体而言的，或者对于业务而言的，而非对于HR体系本身而言的。这是HRBP视角与传统HR视角的最大不同之处，也是判断HRBP能否成为“真正”的HRBP的分水岭。本书整体思路与结构都是围绕HRBP的价值贡献与成果产出展开的，从塑造与提升组织能力、帮助组织提升绩效到做好人员规模的管控、为业务做好排兵布阵、做好人力资源的战略性投放，再到辅导新员工上岗、提高在岗员工的绩效、助力员工的能力提升，再到干部选拔与发展、领导力提升，最后到人才的保留与激励、提升士气激活团队等……每个部分的着眼点讲的都是HRBP对于组织与业务的价值实现，是从组织与业务的视角来看HRBP起到的作用、发挥的价值。第三个特点，根据HRBP实战的场景提出HR解决方案。首先，是场景的真实性，这些场景大部分是笔者在工作中遇到的，也有部分是从其他渠道了解的，有着较强的实务性。笔者始终认为，只有在实战场景中才能学会“作战”，能力是在“作战”中历练出来的。呈现这些实战场景，能够帮助大家深入理解里面的人物面临哪些挑战、为什么会这么想和这么做、最终能够在多大程度上产生影响。在实战场景中，HRBP该如何应对？金一南将军有一句名言：“战胜对手有两次，第一次在内心中。”笔者理解的这个第一次就是指战前的规划。对于HRBP来说，就是针对实战中遇到的问题提出的解决方案，解决方案本身比行动本身更重要，解决方案是否对准了业务的痛点与问题的根本原因，决定了HRBP的行动能否产生实效，就如枪能否打中“靶心”一样。书中提到的解决方案可能不像大家通常理解的某个HR模块的专业方法，更具综合性，也就是说不是一招半式，而是一个组合拳。这个组合拳的组合可能简単也可能复杂，根据因时因地之需而设计。对于HRBP新手来说，学习和借鉴解决方案如何产生的思维过程是最重要的。新超越在HRBP新征程上，需要有新的突破、新的超越，这就是本书书名中用“鹰击长空”，而上一本书是“菜鸟起飞”的原因。两者有着不同的层次。新的超越有三个方面：第一个方面，对于主角的新定位及多主角的出现。第一主角由“菜鸟起飞”中的事业部HRBP成长为集团HRBP管理部的部长，带领事业部的HRBP团队以HRBP管理者的视角看待HRBP的实践。为什么说多主角的出现？因为里面有HRBP管理部的其他同事及好几个事业部的HRBP，他们都在书中占有一定的篇幅，在某个部分是作为主角出现的，所以，准确来说本书呈现的是一个HRBP群体和他们的经历。另外，由于各事业部HRBP所处的场景不同，各有一本难念的“经”，同时HRBP各自的性格也不同，让我们能够看到更多的故事，从而可以从更多元的视角去观察HRBP在实务中遇到的形形色色的问题，以及具有个性化的解决方案。在第一本书中，主角的名字叫“兴兴”，有些读者致函笔者，建议改一个名字，所以本次笔者把第一主角的名字改为“哲涛”，如果读者看过第一本书就可以理解为“哲涛”就是第一本书的“兴兴”，第二本书是他的HRBP经历的延续。第二个方面，书中着重体现了HRBP无畏前行的精神。在里面可以看到HRBP们遇到了各种各样、大大小小的困难和挑战，但他们都有勇气与信心去面对，逢山开路、遇水搭桥，最终战胜困难、取得成果。这种无畏的精神是HRBP身上始终应该保持的，有句话说：“所有事情在变得容易前都是困难的”。乐观、无畏，无论境况如何，HRBP都有可选择权，就是你可以选择积极的态度去面对。第三个方面，HRBP永无止境的修炼，HRBP需要不断提升自我，从而更好的呈现自身价值。再次强调，所谓的价值一定是对组织和业务而言的，HRBP要在组织的“价值链”中找到属于自己的位置，要形成与组织、业务的价值对接，HRBP需要及时对自身做出必要的改变和调整，从思维方式、业务语言、能力模型到沟通风格、行为方式等。新梦想首先，书中的HRBP都有一个梦想，就是使自己的价值得到体现，获得组织、业务的认可。换一个角度说，就是让公司高层、业务主管从心里认为HRBP是企业中不可或缺的角色，是业务主管的坚定伙伴，是实现组织战略的有力支撑。其次，笔者有一个梦想，就是期待有一天中国所有的做HRBP的人都能够迎来HRBP这个专业角色蓬勃发展的春天。虽然现在设立HRBP的企业还很少，HRBP群体还很小，HRBP的力量也比较弱，但相信随着时间的推移，HRBP的角色会更加丰满，HRBP的形象会在组织中逐步屹立起来。只要我们用心、努力、有耐心、相信积累的力量，就一定可以做到！最后，借用唐代诗人王昌龄的诗句——“一片冰心在玉壶”，笔者希望以自己点点滴滴的积累与奉献，能够帮助那些仍然在坎坷道路上艰难跋涉的HRBP，看到前方的曙光，增添一股力量，从而为中国HRBP领域的发展尽自己的一点绵薄之力。让我们共同期待HRBP发展的满园春色!新海2017年2月5日
45.如何得到自动、自发的团队
我们都希望自己的员工、自己的下属能自发地做事，不需要我们总是盯着、总是管着、总是控着，但这只是我们的目标，不可能马上达成。自发的前面还有两个阶段，一个是自觉，一个是自动。 自觉是什么？自觉就是让员工觉知到企业的原则是什么。要做到这一点，我们需要在“因”上下功夫。佛家有一句话：“凡人畏果，菩萨畏因。”意思是：凡人就怕不好的结果，怕遭报应；然而菩萨不怕坏结果，为什么？坏结果出来了谁也挡不住。但如果在“因”上用力了，就不可能有坏结果。在“因”上怎么用功呢？企业要有鲜明的原则！企业如果一贯很较真，进到这个企业的所有人就都会变得很较真，因为不较真他就无法待下去。不较真的人进到企业就只有两种选择：走人和变得较真。这就需要企业老板不管是面对“皇亲国戚”还是朋友、同学，来了都应一视同仁地坚持原则。老板的亲戚不是不能用，举贤不避亲，但原则要相同。要让员工觉知到你这个企业很有原则，很较真，不乱来，这就是在“因”上下功夫。但是，不要以为员工只要知道这个企业有很强的原则性，他就自然变得有原则了，没那么容易，这中间还要有个“缘”。佛家讲“因、缘、果”三要素，这三要素缺一不可。“缘”就是外部条件。鸡蛋能孵出小鸡，需要温度，这个温度就是“缘”。企业坚持原则，员工们也知道这个企业很有原则，但要让员工自发地遵守这个原则，还要有一个缘，即不断地督促员工这样去做，通过不断地检查，促使员工遵守原则的动作经常发生。 自觉是让员工明明白白地觉知到。自动就是让员工自己天天这样动。从自觉到自动，中间要有一个缘——不断督促、不断检查。这个过程很漫长、很麻烦，但只要管理者坚持不懈地督促与检查，最后就能得到想要的理想行为，这个就叫自发，就是发生。时间一长理想行为就发生了，就到了自发阶段了，“果”就出来了。所以，把自觉、自动、自发结合起来，就正好是“因、缘、果”三个阶段。 很多人不一定能很细微地觉知到这个区别，也不一定知道在自觉这个阶段要做什么，在自动这个阶段要做什么，在自发这个阶段要做什么。自觉靠原则明确；自动靠频繁检查；到了自发这个阶段，需要我们做的就是：不断地激励员工、肯定正确行为、强化正确行为。做管理我们不要追求一蹴而就，不要老想着通过承包，通过一个高人、通过一个制度一劳永逸地解决管理的所有问题。这些速成法，真正懂管理的人是不屑一顾的。欲速则不达。管理就是煎熬就是磨难，就像磨豆腐一样，慢慢地磨员工的习性。好管理是要时间的，凡是快速见效的管理都是有问题的。有些人说欧博做管理变革就是快速见效的。但欧博只是开了个头，只是在企业里做了一个示范，管理者不要指望6个月的管理变革能保证企业有6年、60年的良好发展。所以大家要相信，真正要得到好管理，就要耐心地打磨员工的习性，要懂得在觉知上、在动作上下功夫，然后才能得到好习性。 时间是这种“磨”的过程当中一个非常重要的缘。在这一点上，广东人很有智慧。广东人煲汤，慢慢煲，下面是小小的火，一般需要12小时，24小时……把火搞大一点不行吗？不行！大火煲出来的汤在营养、味道上就比不过慢火的。慢火不会破坏营养，我们需要的东西都在汤里。潮汕人的煲茶就更不用说了。潮汕人请你喝工夫茶，不是一大杯咕咚、咕咚，一下子喝完了事。他们用一个小小的杯，一小杯一小杯地，请你慢慢饮，慢慢品。他们就是那么不着急、不慌忙，这种耐心是潮汕人生意做得好的一个性格优势。煲汤、煲茶显出了生活的智慧——好东西是急不出来的。我们那么着急干什么呢？人生百年，急到头就没了，慢慢来、慢慢琢磨多好啊！所以，做管理也是这样：通过不间断地稽核，对员工的性子慢慢地磨，最后将员工的习性和自己的习性都磨了过来，就能得到一个好的团队。自觉是个阶段，自动是个阶段，自发是个阶段。自觉靠坚持原则，自动靠长时间的反复检查——这个时间虽然漫长，过程虽然艰苦，但值得等待，因为它们最终将使你得到自发做事的团队。

谈供应链的人很少谈销售，多从计划谈起，作为供应链的源头，销售管理不应被忽略或忽视。销售部门的使命有两个：一是把产品卖出去；二是对接客户需求，并把需求传递到下游研发、供应链环节以实现客户需求。但后者往往没有被足够重视。从供应链角度，关注的恰恰是销售的第二个使命，所以纵然从组织关系上，一般销售部门同供应链部门是分离的，但从业务角度，应该算是供应链的前端。纵然从供应链角度主要关注客户需求，但因为这个环节承载了公司间的商业交易功能，所以除了订单管理、预测，还会涉及合同管理、报价管理、信用管理。在实际业务运作中，这几个功能集成在一起，合同管理、报价管理、信用管理也会影响客户需求的数据质量和处理效率，因此本章论及的业务范围更广。
作威作福之害
我们再来看最后一段：“惟辟作福，惟辟作威，惟辟玉食。臣无有作福、作威、玉食。臣之有作福、作威、玉食，其害于而家，凶于而国。人用侧颇僻，民用僭忒。”在一段原在“六、三德”章，应该是错简了，移放到这里最恰当。虽然这一章是讲“向用五福，威用六极”，但这只有真正的王者才能凭借天福、天威，而将天道之因果律以人间律法的方式示现于世，至于臣下则千万不要僭越，千万要避免作福、作威、玉食，否则就会害家祸国。“惟辟作福，惟辟作威，惟辟玉食”，这里省略了主语，当指最高的君王。意思是即使最高领导者也不要人为地去作福、人为地去作威。威、福都是天道自然的显现，是王者顺应天道而施行的政治手段，并不是自己可以任性施为、想当然地制订一套人世间的奖罚制度。注意这里的“玉食”，一般人都会理解成美食，很多注解也这么讲，那就错得离谱了。在上古《洪范》的时代，玉食是指占卜之兆的一种，通过烧灼龟甲而显现玉兆之文，以墨纹之而称为玉食。惟辟玉食，亦是讲不可随意占卜，不可随意通过占卜之兆，来满足一己之私。所以，即便是君王，以《洪范》大义来看，亦要顺应天意，杜绝人为的好恶，更不能如后世专制者那样为所欲为。“五福六极”乃是天用，即运用天道自然的因果律，实际上，仍然是人心的感召、感应。所以，只要是生而为人，就都要特别注意，不要以为自己高高在上，有权力任性而为，有权力对臣下乃至百姓作威作福。“臣无有作福、作威、玉食。臣之有作福、作威、玉食，其害于而家，凶于而国。”说完了君王的事，再说臣下。为臣者如果敢于作威、作福、玉食，等待他的也不会有好结果。对于其家族而言就会有大害，对于其国而言就会有凶灾。说完了君王、臣下的事，最后两句“人用侧颇僻，民用僭忒”，这就是讲全体人民了。如果一个人异想天开，想去搞作威、作福、玉食这些事情，那么，行为上就会“颇僻”，即邪佞不正。如果一个社会底层百姓也想搞作威、作福、玉食这些事，那么，就会犯下“僭忒”之罪。僭，指以下犯上；忒，横行作乱。由此看来，作为社会成员的每一个人，都要警惕作威作福、玉食非礼之事，不然的话，于己则为祸为凶，于社会则会引起混乱灾害，最终导致不可收拾的局面。所以，本章所讲的“五福六极”，按中华文化的一贯精神来讲，都是指天福天威、天佑天罚，实际上，就是祸福因果律，就是《易经》所讲：“积善之家必有余庆，积不善之家必有余殃”。你行善积德，老天爷就会保佑你；你为非作歹，老天爷就会惩罚你。虽然老天爷的奖惩是借了王法来实现的，但王法也不是人为拍脑袋想出来的，是顺应、体现了天道自然的因果律。最后这一段，是古圣的淳淳教诲，以此诫之于君、戒之于臣、戒之于一切人等。孟子讲：“爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之；杀人之父者，人亦杀其父；杀人之兄者，人亦杀其兄。”实际就是这么回事，就是一个作用力与反作用力而已。因果的道理，说简单也简单，但说到人世间的种种现象上，又非常细微、非常深邃，关键就是在于每一个人的良知选择。
  
    
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