热门：快消品零售营销老板
第7节如何掌控好市场费用
没有控制好市场费用，市场费用不足是很多区域经理都会面对的问题，问题的根源在于市场费用在使用过程中存在着很多的不合理现象。M公司的L区域经理马明一边挂电话，一边气恼地说：“费用、费用，就知道要费用，就知道诉苦……”话音未落，电话铃声又响了，这次是业务员赵刚打来的：“马经理，本月我们这里按照区域的要求，把销售政策一一落实下去了，经予销售商的进货政策、奖励政策，我们也一一传达至每一位经销商处，不过，离区域要求的出货量还有一些差距。主要原因是这样的，对手抢在了我们前面，以同样的政策把货给了经销商……我们做了不少工作，可是经销商要求，如果多进货，就必须再给一些比对手优厚的促销政策……可是，按照预算做计划，本月的市场费用已全部用完……A市场是我们区域的重点市场，怎么办？能不能再给我们一些额外的费用支持……”放下电话，马明的脑子乱哄哄的，为了做好今年的销售工作，马明对区域各市场的市场费用总是尽量地满足，但是，面对的情况总是“马经理市场情况非常严峻，如果不加大投入，就会……”，马明很烦也很着急，因为马明自己目前也是捉襟见肘，由于没有控制好市场费用，截至目前L区域花费的市场费用已经远远超出了预算，自己被公司点名批评了，再向公司申请肯定通不过，不申请费用要是因此影响了市场发展，销量完不成那损失就更大了……市场费用是企业为了开拓市场、推广产品上市、扩大销售范围、提高销售量而额外提供给市场运做的专项资金，一般包括广告宣传费用、进店费、堆头费、条码费、促销费（包括促销员工资、促销员提成、采买赠品、促销活动费）等。正常情况下，费用的投放与销售额成一定的比例，销售量越大，所产生的市场费用也就越多。马明面临的问题实际上是一个共性问题，很多区域经理也都遇到过这样的问题，而造成市场费用不足的原因在于市场费用的使用过程中很多方面都不合理，主要体现在以下几个方面：    1没有周密合理的费用规划；   2实际操作中，费用使用很盲目；    3费效比、费销比掌控不好；  4促销活动过频，持续时间过长；  5媒体投放没有形成有效组合，造成广告费用的浪费；6费用申报、使用流程不合理。那么，作为区域经理应该怎么做才能掌控好区域市场的费用，避免类似的问题产生呢？ 使用市场费用时需要避免的三个误区（一）误区一：贪大求全这种心理的普遍想法是广种薄收，认为市场费用只要进行投放就一定会有不错的效果，认为通过市场费用的大面积投放就可以实现销量的整体提升，达到东边不亮西边亮的目的。在市场费用的投放上没有侧重点和方向，采取撒胡椒面的方式进行市场投入，结果使投入的费用被市场稀释，效果被分散，投入的费用不能对市场进行渗透，只停留在表面上，无法有效地带动整体市场，反而导致有限的资源被浪费。（二）误区二：盲目投放在市场费用的投放上比较迷茫，在没有弄清楚问题根源的情况下，盲目使用市场费用，主要表现在以下两个方面。1盲目跟随。竞品投放广告自己就跟着开始投放广告，竞品开展促销活动就跟进开展促销活动，完全不去考虑企业是否有必要投放广告，是否有必要开展促销活动。2盲目投放。当销量下滑时完全不考虑销量下滑的原因，将市场费用当做济世良药，认为投放费用后就会有效果，最终造成市场费用的浪费。（三）误区三：平均分配一刀切对市场的投入采取简单的一刀切平均分配的方式（只按照销售量计提市场费用），不去考虑市场发展的不平衡因素和各个市场不同的特点，在市场的投入上采取一刀切的办法，平均分配市场费用，造成成熟的市场投入过多，不成熟的市场宣传和促销费用不够的局面，使有较大增长空间的市场因资源不足、增长动力不足而没有较大的增长空间，市场资源被浪费。 使用市场费用时需要做的工作（一）做好费用规划费用规划要做好四个方面的基础工作：1要分析清楚自己的产品在区域市场上的发展状态，所处的地位；2要根据销售计划和销售政策，确定自己的市场费用；3确定自己费用的使用方向，在一定阶段要达到什么目的；4详细了解当地消费者的认知特点，以及当地各种媒体包括传播特点、传播范围、传播力度、影响人群、基本价格等情况。以企业的产品上市为例。根据产品周期理论，由于产品处于不同的阶段，市场运做的重点、重心不同，费用支出也就不相同。在新产品上市之初，费用使用的目的是要达到：（1）告诉潜在的消费者新的和他们不知道的产品；（2）引导他们试用该产品；（3）使产品通过零售网点分销。费用重点就在广告媒体宣传、提高产品认知度、产品铺市、进店等方面，其中广告媒体宣传方面也尽量选择电视、路牌、小型灯箱等覆盖面相对较大、价格较低、见面率较高的方式，形象促销和体验促销相结合的促销方式。 成长期阶段是产品被市场迅速接受和利润大量增加的时期。在这个阶段销量迅速增长，早期消费者喜欢该产品，中间多数消费者开始追随领导者。在需求迅速增长的同时，产品价格维持不变或略有下降。公司维持同等的促销费用或把水平稍微提高，以应付竞争和继续培育市场。销量的快速上升使促销费用与销售额的比率不断下降。费用的重点在于如何塑造产品形象、提高消费者的忠诚度、加强口碑宣传，最终实现高市场占有率。费用一般会用在大型户外广告、形象店招、形象促销、终端维护等方面。   成熟期是产品已被大多数的潜在购买者所接受而造成销售成长减慢的时期，价格趋于理性、营销费用保持稳定、销售量稳定、利润稳定，这个阶段市场费用的使用重点放在需求创新上，寻找新的营销基点以吸引其他的目标顾客群体。加强与消费者沟通、加强客户服务、加强口碑宣传、终端维护重心转移到形象店的维护上，开展实惠促销、创新促销活动，广告媒体以大型电视媒体、大型户外广告、软文炒作、公益公关为主。（二）建立市场费用的审批程序为帮助业务人员正确使用市场费用，区域经理应在区域内建立一套完整的市场费用使用审核流程。对各项费用预算的目的、用途、使用的原则、申请和报销政策、注意事项和相应的单据表格制订相应的规范的流程，在流程中说明各项费用具体在申请和报销时的审核步骤、参考标准和标准处理时间等。说明费用报销时报销发票应开具的抬头、发票日期、内容项目要求、金额限制条件、申报促销宣传费用必须要有详尽的市场分析和可操作的市场方案等。（三）教会业务员算账帮助区域各级人员建立起理性开销的观念，花钱时首先要考虑该不该花、值不值得花，考虑投入产出比，让业务人员知道申请每一笔费用投入都要计算投入产出比以及评估回报周期，对于评估数据误差较大或执行不到位导致费用严重超标者给予经济处罚，业务人员必须重视费用问题，让业务员绷紧费用弦。（四）定期对市场费用做审计和评估首先，区域经理应定期对市场费用进行审计和评估主要指对具体费用申请和报销做真实性、合法性的评判，必要时需派专门的市场巡查人员来监督费用具体使用的效果和呈报的真实性。其次，区域经理要在每一次活动或计划执行完成后，对市场费用使用的效果做回顾和分析，总结各类费用的投入产出关系。通过分析产品的投入产出比，可以了解哪些产品贡献了销量和利润但费用投入并不高；通过分析渠道和客户，了解哪些渠道和客户投入少回报高等。这也为市场费用的使用提供了有力的监控机制，避免只顾投入而没有监督的投放行为。小提示：掌控市场费用要避免盲目投放、贪大求全、平均分配的三大误区；做好对市场费用使用的合理规划，建立审批的流程和费用使用的审计与评估，这样才能使市场费用的使用有目的性、方向性和可控性；教会业务员算账，帮助区域各级人员建立起理性开销的观念，才能使市场费用的使用有效果并得到节制。
案例二：推广新品
【案例背景】李老板是一个做休闲食品的经销商，刚刚接手了一个瓜子品牌。该品牌的特点是绿色无添加、颗粒比较大，口味有五香、焦糖、原味三种。李老板要求业务员在传统流通渠道全力推广这个新产品。非常喜欢表达的小张是负责传统流通渠道的业务员。他每次来到终端，做完正常的陈列和补货后，便开始向终端老板推销新品，其话术通常是：“×老板，我们刚进了一批新瓜子，有五香味、有焦糖味的，味道非常不错，这个产品是纯天然的，不添加任何防腐剂……您要不要来点儿？”整个介绍过程持续2~3分钟，终端老板一般是边听边做其他事情，如看手机、收银、和客户聊天等。当小张介绍完产品后，终端老板都习惯性地问价格，如果价格没有那么吸引人，基本上的答复都是“先不用了，以后再说”。【案例分析】这是一个沟通失败的典型案例。舟谱数据客户成功研究院的研究人员通过跟踪业务员拜访终端发现，大部分业务员向终端推广新品时，客户的关注点不在产品，而在价格。出现这种情况的根本原因在于业务员的销售能力不足。不难发现，在小张推销新品的过程中，终端老板的注意力很分散，未能有效接收到小张要传递的产品信息。事实上，我们跟踪他拜访了20家终端，老板们对产品能否在店内形成良好的动销将信将疑。从结果看，小张的销售成交更多依赖运气。那么，小张的销售行为存在什么问题呢？第一，在未获得客户注意的情况下便开始陈述；第二，未获得客户的需求信息或关注点，盲目陈述使其传递的信息与客户的关联性不强；第三，信息传播的渠道单一，感官应用较少，只用了听觉，没使用传递信息更直接的其他感官；第四，陈述信息多为描述性信息，专业性不足，客户对传递的信息信任度较低。【示范话术】针对这个场景，可把销售过程分为三个阶段：引起客户的兴趣、传播价值信息、总结逼单。阶段一：引起客户的兴趣如前所述，引导可用两个动作：一是提问；二是讲故事。先看提问：“您这儿一天瓜子的销售额多少？”“您知道邻村××的终端一天的销售额是多少吗？”“你家小孩平时吃香瓜子吗？”“很多香瓜子的香味都是化学添加剂勾兑出来的，您看(顺手拿起竞品，指出食品添加剂的标识)……”“现在很多家长非常在意食品健康问题，对吧？”再来看如何讲故事：“王老板，您听说了吗？隔壁县有个小孩子吃瓜子食物中毒了，听说是瓜子添加剂过量导致的，这孩子倒是没啥事儿，拉了几天肚子就好了……”“王老板，我听说，邻村××家一天营业额能达到5000元，那个店的面积只有50平方米，这个在咱们这儿也算是坪效最高的终端了。前段时间，我特意跑过去和他们老板聊了一下，发现其他的和您这儿都差不多，主要差异还是在选品上，他把很多动销慢的商品都换掉了，放了很多坚果和休闲食品，效果非常好，听他们讲，这些东西每天能带来2000多元的利润。”阶段二：传播价值信息务必充分利用各个感官接收信息:​ 听觉：阐述产品的特点、受众群体。与此同时，阐述产品在其他终端的动销情况及促销等相关信息。​ 味觉：打开样品，让客户品尝、闻一下等，助其更直接地接收产品信息。​ 视觉：除了肢体语言，还可以让客户近距离观察产品的特点，如包装更新颖、坚果的个头更大、更干净等。现在，将前两部分结合起来：“王老板，我们这儿有个瓜子，专门给小孩子设计的，在隔壁村卖得特别好，上个月他们卖了10多件，赚了2000多元。”随即拿出试吃产品：“您看看果粒大小，看着就有食欲。另外，这个瓜子的油脂含量比××品牌的高20％，吃起来特别香，您尝尝。”阶段三：总结逼单通过前面的沟通，客户的需求已经被充分激发，剩下的便是顺理成章地成单了。在进行逼单时需要注意四点：第一，报价要坚决，切忌提出模糊价格或区间价格。第二，报价要高于期望成交价格，要给客户留出杀价的空间。第三，成交要痛苦，要充分迎合客户的自尊心。如果成交后你兴高采烈，基本就等于在用你的肢体语言告诉客户“你上当了”，有了这种信息的传递即便成交了，客户的售后满意度也会大大下降，会给后续的复购埋下隐患。第四，保持耐心，要有铁杵磨成针的心态。【优化成效】通过对两种销售行为的对比跟踪，业务员在培训、练习后，采用优化后的方法与客户沟通，推广新品的销售业绩提高50％以上。
一、协访前准备有哪些
1.医院使用情况梳理与代表见面或电访沟通，了解医院的使用情况（科室开发、处方情况、存在问题、需要支持），做好相关的沟通记录。在科室开发情况方面，要知道医院有哪些科室？哪些科室已开发？哪些科室未开发？哪些科室正在开发？什么原因？在处方情况方面，要了解哪些科室销量最大？已处方目标客户有哪些？哪些处方客户量大？哪些客户处方量小？没有处方？什么原因？在存在问题方面，要收集医院所有未上量的问题，从客观/主观，好解决/不好解决等维度分类，客观理性的思考问题真实性。在需要支持方面，了解其核心需求，需求中有学术方面的、有物料礼品方面的、有渠道支持的、有费用支持的，等等。通过对需求的分析整理，找出真正能解决实际问题的支持方法，与代表一同制定出医院整改方案。2.医院基础信息收集对医院的基础信息进行梳理和分析，主要包含：医院级别、病床数、科室分布情况、医生分布情况、患者流量情况等。这可以通过网上检索，朋友打听、实地观察的方式收集，要做好基础信息记录工作。3.预约协访时间根据代表拜访终端的时间进行安排，最好是在上午（推广人员能提前到终端，有充足的时间了解医院信息）或晚上（客户的时间比较充裕，能获得更有效的信息）。此项预约工作，最好与代表的管理者提前打下招呼，既可以利用管理者施压，提高协访的质量，也可减少与销售团队的信任冲突。4.做好访前记录在拜访前，要在本子上列出拜访事项及目的。其中，拜访事项主要围绕代表、客户、医院及科室等维度进行，而拜访目的主要有以下几个方面：（1）了解代表的基本信息及临床开展情况。代表也是我们的客户，需要了解代表的家庭情况、性格特点、兴趣爱好等信息，挖掘其需求，及时提供需求满足。了解代表的产品结构与价格体系，其拜访的频率，与客户及科室关系等情况，以此作为后期整改方案的重要参考。（2）收集医院的基础信息、估算出医院潜力使用量。访前通过各种手段收集，要把科室分布情况、医生数量分布情况、门诊患者量、住院病床数、科室住院率等内容汇总分析，再对比一下同等规模医院的使用情况，估算出此医院的目标潜力使用量。（3）拜访重点客户。梳理出使用量大、产品认可度高的，与使用量小、竞品认可度高的两种客户，分别进行抽访，了解其对产品的看法，收集其在产品定位相关适应症的用药习惯和处方原因。（4）收集竞品信息。针对医院核心科室（重点考虑使用量不大和未进的科室）的竞品进行收集，可选择与我们推广定位方向一致、使用量大的前三名产品，了解客户处方的依据，以及竞品的优势。（5）给代表讲解产品知识和物料使用。针对盲点科室（未开发或销量极小），要对产品知识深化宣贯，对代表层面要应用的四大物料，即产品手册、彩页、话术、临床用药方案做常态培训。
（二）大数据思维
把收集到的若干数据整合利用，完成销售业绩的完整拼图。大数据时代来临，相信数据的力量，极有可能让你事半功倍。例如：客户的类型、每个客户的核心终端数量、每个区域市场的核心乡镇是哪些、能卖100元以上产品的店面、核心的团购客户的分布、年销量突破50万元或100万元的店铺有哪些等。利用自己的方式搜集起来，整理成属于自己的大数据并加以利用。
自序
把粉丝做出鱼翅的味道有一次给一家医药企业做咨询，项目结束后客户董事长很高兴，请我们在当地一家很高档的饭店吃饭，席间每人上了一小碗汤，当然文雅点儿应该叫羹，很好喝。我这个人对美食不敏感，但毕竟也是江湖多年，看到是小碗马上想到很珍贵，看到有“粉丝”马上就明白是鱼翅。几百元一小盅的鱼翅羹，用天九翅做出的叫“货真价实”；把青片翅做出天九翅的味道，那是厨艺高超；如果能够把粉丝做出鱼翅的味道呢，那就是巧夺天工……你的产品是粉丝，还是鱼翅？你是将粉丝当粉丝卖了，还是将鱼翅当粉丝卖了，还是把粉丝当鱼翅卖了？有的企业把粉丝当作粉丝卖，竞争激烈了不好卖，就上三板斧——打折、促销、送红包。结果导致粉丝的价格越来越低。不卖，企业亏本；卖出去了，企业也亏本。其实，正因为产品不可能十全十美，才要策划，很多销售好的产品正是策划出来的，而不是刚研发出来就十全十美。有的企业产品本身非常好，是一类新药，效果可靠，但是产品优势的挖掘、表现和传播不够，明明有可能卖到5个亿的产品结果卖到8000万还挺高兴，真是有些遗憾。其实很多国内企业有不少好产品，但是这个“好”要挖掘出来、表现出来才行：有些企业的产品表面看起来不是特别好，但这只是现有医学理论认为它的需求量不是很大，而医学是发展的，很可能医学的发展会令其重获新生。自序把粉丝儿做出鱼翅的味道 我们做医药的同道经常会有些自豪：做过医药营销的人还有什么事做不了呢？但实际上，很多行业在营销理念上走在了医药的前面，看看我们身边的例子：德青源鸡蛋、有机蔬菜、特仑苏牛奶……这些我们熟悉的高端产品都做得不错。为什么我们做不出精品？核心原因是前些年的医药营销环境不需要太专业，造成企业只看到了药品的商品属性，而忽略了药品的专业属性。所以粉丝就是粉丝，鱼翅看起来像粉丝，所以也就成了粉丝。而卖粉丝和卖鱼翅的指导思想是不同的。从业多年，也做过几小碗鱼翅羹，并且开发了一些模型和工具，虽是一孔之见，但仍希望对业界同道有所启发。我坚持，今后30年靠“专业来升级”。我坚信，出来混，是要懂点儿专业的！我坚守，要把粉丝做出鱼翅的味道…… 
一、房地产行业
1.碧桂园（1）一场利益的联姻——博洛尼牵手欧昊。欧昊集团深耕房地产及物业多年，守在项目里做了无数样板间。公开资料显示，其背后有个实力强大的后台——碧桂园。博洛尼家装，其家长是博洛尼家居集团。博洛尼家装版块、博洛尼产品版块与博洛尼精装版块，为博洛尼家族创下了年销售额近30亿元的成绩。值得强调的是，两者结合的基础是，欧昊抱着覆盖全国千个社区的资源而来，获客是王道，未来的生意在社区。站在上游的视角，几乎所有的房企都已经发现了下游家居这块自己“不太会吃”的大蛋糕。因此，擅长B端的欧昊尽管手里有资源，但也觉得后地产时代里家装这块蛋糕太大了，如果不找个能干的贤内助，恐怕想要吃也吃不好。而从硬装到定制、从产品再到软装样样齐全的博洛尼，早就培养出了北京市场单城10亿元本领的博洛尼家装。因此，当欧昊伸出合作之手，重新拓展全国的机会也来了。（2）千亿橙家梦，进军互联网家装。橙家是碧桂园旗下互联网家装品牌，无论是碧桂园的品牌优势，还是背后200亿元的集采规模，都在助力橙家的发展。2016年橙家交出自己的第一份成绩单，开业14家门店，交易规模达到1.2亿元。（3）现代筑美家居——工程家居集成配套服务商。作为碧桂园下属子公司，现代筑美家居低调进入家居市场。带着房地产基因的现代筑美家居，已成为中国最大的工程家居集成配套服务。目前，现代筑美家居除了内供碧桂园精装外，还与越秀、保利、中海、华润、万科等房企签约战略合作2.恒大集团（1）恒大家居产业园。（河南）兰考恒大家居联盟产业园项目由中国恒大集团牵头，施行统一规划、统一命名、统一建设、统一管理，将整合全国一流品牌家具企业集中入驻，规划总投资100亿元。（3）索菲亚与河南恒大共同投资12亿元建生产基地，切入精装房市场。索菲亚家居发布公告，宣布与河南恒大合资成立河南恒大索菲亚家居有限责任公司，以配合恒大精装房市场。该项目将建设年产34万套定制衣柜及配套家居产品，包括家具贴面板、趟门、柜身及抽芯。（3）江山欧派门业牵手恒大集团合资设立家居公司，总投资2.8亿元。该项目投产后的产品将主要供应给恒大集团旗下的楼盘。同等条件下，恒大采购、销售体系优先采购合资公司生产的产品。（4）曲美家居联手河南恒大分设子公司。河南恒大曲美总投资2.3亿元。在同等条件下，恒大采购、销售体系也将优先采购合资公司生产的产品。（5）恒大与15家知名家居品牌结盟。通过该家居联盟，业主在购买恒大楼盘后，就可以免费获得最高20万元的“品牌家居券”，享受最优质、最优惠、最快捷的知名家居产品，实现拎包入住。参加此次合作联盟的品牌家居企业均为行业龙头，包括全友家私、联邦家私、喜临门家具、曲美家居、华日家具、索菲亚家居、顶固集创、水星家纺等15家。3.万科地产（1）万科联手链家进军互联网装修产业。万科旗下的万链，是2015年由房地产商万科和房地产服务商链家共同投资成立的万科链家（北京）装饰有限公司。成立一年多后，在北京装修的市场占有率已升至首位。2017年7月份以来，万链推出的第三代家装产品innohome成功突破了北京区域，进入万科旗下9个城市15个新房项目。北京万科总经理、万链董事长刘肖指出，2017年万链的业绩目标为15亿元，而2016年该企业实现的业绩数字为5亿元，相当于300%的增长。双方对各个楼盘、社区的户型都有数据，这对推出和设计家装产品有非常大的优势。与此同时，万科链家装饰公司有比较好的客户黏接渠道，未来链家的门店、线下线上平台包括万科所有的项目的售楼处，都是客户的黏接渠道，客户基数会很大。另外，万链和链家介于东易日盛在家装领域的影响力，7000万元战略投资东易日盛，形成资源互补。（2）万科+定制装修=美好家。在房地产市场中，当大部分住宅产品还在以毛坯房为标准交付的时候，万科率先实现了产品的装修成品化交付，而且还推出住宅装修定制业务。作为万科精装修房战略的升级，美好家装修定制不仅包含材质可选、风格可选和全居住周期可选，还新增了软装可选和量身定做，为客户创造更大的居住价值。4.绿地集团绿地诚品家，打造拎包入住的成品房时代。绿地诚品家发展的是“类公装”模式，依托自有房产资源、供应链资源、公装业务经验等，通过标准化硬装+个性化软装，结合公装经验进行住宅装修，为客户打造成品房。绿地诚品家涵盖6大业务：整装套餐、供销平台、工长平台、智能家居、绿色生活、金融增值。其中，工长平台和金融增值业务是万链和橙家所没有的。
一、推进组织的建立
一、推进组织的建立推进自主管理活动应建立厂级的推进组织，以指导各部门活动的开展，把握活动推进的进度，判定各部门活动开展的有效性。该推进组织直接向最高管理者负责，得到最高管理者的授权，对指导各部门的自主管理活动具有权威性。另外，自主管理活动的开展需要得到各部门的配合和积极参与，需要得到各部门负责人的理解和支持，离开了这一点，活动是不能得到有效的开展和取得良好效果的。因此，为了保证推进组织具有足够的号召力和权威性，推进组织通常可以由下列人员组成：(1)对自主管理活动有深刻认识的员工；(2)设备管理方面的专业人员；(3)各相关部门的负责人，他们可以以专职或兼职的形式参加推进组织的工作。
三、员工俱乐部的分类
俱乐部调查的意义：表一：员工俱乐部建设意见表二：员工兴趣调查排名前十五的俱乐部
业外资本做白酒：为何步履维艰
中国的白酒行业延续几千年了，有人在唱衰，也有外行人扎进来。唱衰的声音自然不用理会，因为这种在古今中外都有过“遭禁”经历的行业，经历过内忧外患的战火洗礼，经历过计划经济和改革开放的对向冲击却屹立不倒的行业，没必要再担心它的安危。倒是那些“一猛子”扎进来的跨界白酒人，让人牵肠挂肚。
二、穿越多模式的迷宫探索
但不得不承认，这是一个非同寻常的挑战。牛顿等人的研究面对的是自然世界，而西蒙的研究则面对着人类社会。在西蒙看来，人类的一切行为都可以理解为在世界迷宫中的探索，因为我们赖以生存的宇宙和人类社会环境复杂多变，充满了不确定性，无论是在作为生物的个体层面，还是在作为人类成员的社会层面，人永远不可能穷尽对这个世界的认知。与此对应，我们也就永远处于对未知世界的探索之中，这就是人之为人的全部乐趣，也是人之为人的全部苦恼。换句话说，在任何一个时刻，任何一个方位，我们都处于一个迷宫之中；任何一个时刻，任何一个方位，我们对这个世界只能持有有限的认知能力。这也就是有限理性假说的基本含义。不过，人类理性的有限性还远不止此。面对我们生活着的迷宫世界，人们只能通过一定的、被简化了的方法来把握世界，每个人的简化方法就是他认识和构建世界图景的模式。将认知心理学、发展心理学的基本知识与达尔文的进化理论结合起来，我们很容易就会想到，简化的过程可以概括为感性思维和理性思维两个方面。感性思维是具体的、形象的，也是个性化的，又在多数情况下借助人们的想象力和人类创造的语言系统生成了各种各样的故事。比如“东郭先生和狼”的故事，或者是由人们口口相传，或者是由文字记载而流传至今，它都告诉我们“对不知感恩者不能用善良的行为来对待”的道理。这是前人探索世界的经验的总结；理性思维过程是抽象的、概括的，但也是普遍性的，它进一步在科学认知的模式支配下又通常借助逻辑的力量生成了各种学科理论和若干数学模型、定理。比如在平面几何中“三角形的两边之和大于第三边”这一定理，也是前人认识世界的智慧结晶，但它并不是用故事描述的方式呈现的智慧。在科学的世界里，模式就是一个学科在认识世界、发现和解释规律过程中发展起来的、也被大家所接受的思维习惯和概念体系。模式对我们的帮助和对我们的限制是相伴而生的。我们经常会看到了这样的图景：经济学家从他们的知识积累和惯有的研究范式出发来把握问题，得到符合经济学模式的描述；社会学家从社会学的视角来描述他所碰到的问题，主张用社会学所惯用的模式来解决问题；政治学、心理学等莫不如此。但是，它们呈现给我们一个什么样的世界呢？只能是一个割裂的世界、一个片段化的世界、一个缺乏整体感的世界。因此，我们生活在世界上一定会遭遇各种模式，这一点很像盲人摸象。要想对这个世界有新的发现，要想在迷宫中继续探索的脚步，就一定要突破原有的模式。西蒙对组织管理问题的探索轨迹也是如此！他首先是从政治学研究的领域触碰到组织管理问题，但他发现当时的主流政治学研究模式关注的是对正规组织的描述，不能有效地解释组织如何运行；接着，他又沿着古典组织理论的模式试图解开关于他对组织运行的困惑，但当时的古典组织理论给出的大多是管理格言式的经验总结，所提供的原则充满逻辑上的矛盾；当他试图聚焦探索管理组织的决策过程和决策行为时，他又不得不进入经济学的研究领域，但他还是发现传统经济学的研究模式中关于决策的理论前提是不正确的，然后又转而进入了心理学领域；而对心理学的研究和与电子计算机的遭遇，又激发了他试图采用符号和计算机编程的方式来认识人类思维的模式，这又将他带入了认知科学和人工智能领域。西蒙的科学研究历程就成为他在世界迷宫中不断探索和在不同模式之间的转换过程。迷宫是西蒙关于世界和他在科学领域探索轨迹的故事性描述，而对问题解决模式的识别与重新构建则是西蒙最为典型的思想标签。但必须强调的是，西蒙首先是逻辑实证主义的拥趸者，然后才在有限理性的概念中巡游迷宫。他是社会学领域中的科学家，尽管他穿越了多个学科的模式障碍，但归根到底是对组织问题的科学探索。关于这一点，西蒙自己的描述同样是非常有趣的。他在解释为什么要把自传的题目命名为“我生活的种种模式”时说：“《人的种种模式》是一本1957年出版的有关数学理论、心理学、社会学和经济现象的文集。1977年我出版了《发现的种种模式》，那是我的科学哲学论文集。我的认知心理学论文集《思维的种种模式》第一卷1979年问世，第二卷1989年问世。最后两卷《有限理性的种种模式》收集了我的经济学论文，于1982年出版。虽然本书既没有数学，也没有控制实验的报告，我还是想使它与其他各卷的精神一致。196”可见，关注问题解决的不同模式已然成为西蒙研究和生活的精神自觉。这里我想稍稍往前走一点。把个体认识世界的过程推至整个人类社会，同样是一个遗传进化和集体学习的过程，只不过模式的表现方式不同。说白了，就连逻辑学本身也不过是人类在认识世界的过程中逐渐发展而成的一种思维模式。列宁在批判黑格尔辩证逻辑中的唯心主义成分时曾经说：“人类的实践经过千百次的重复，它在人的意识中以逻辑的格固定下来，这些格正是（而且只是）由于千百次的重复才有着先入为主的固定性和公式的性质。197”因而，逻辑分析的模式，可能仅仅是属于人类这个物种的！
3. 什么样的企业才有生存权
优胜劣汰，适者生存。什么样的企业才有生存权？这个话题，是我在2007年时代方略和中国医药企业管理协会共同举办的“中国医药企业危机与转机”论坛上首次提出的，后来在时代方略与时代光华共同出版的医药企业管理课程《重塑医药企业竞争力》中也讲过，现也被多位同道认可和借鉴。在原来认识的基础上，我做了些新解，认为未来以下六类企业将获得优先生存权：（一）稳健成长的外资企业外资企业为什么能成长？因为外资企业具有三大优势：第一个优势，营销成本比较低。外资企业雇佣员工可能工资都会给得比较高，几千甚至几万，但是他们的供货价格很高，促销费用却不像国内企业那么高。另外，他们的营销成本控制得比较严格。真正发大财、赚大钱的外资企业人很少，因为外资企业采取的是“高工资、低奖金，而更多的钱投放市场”的办法。而国内企业更多采取的是断价销售，也就是底价承包。这样一来，外资企业的优势就体现出来了，它们的营销成本控制的比较合理，赚取合理利润之后，可以把更多的钱投到市场上发展自己的产品，去更有力度地参与竞争，打好市场基础。第二个优势，外资企业的营销模式符合未来的竞争优势。外资企业的营销模式就两个：一个是学术支持，另一个是专业化推广。学术支持即“每一个产品都会以很系统的医学资料、临床验证来支持”。专业化推广即“不但医药代表专业化，商务队伍也专业化，整个公司的管理人员都专业化”。所以，合资公司用专业化加学术推广的方式，形成了很独特的模式。第三个优势，外资企业的执行力比较强。一般来说，外资企业提出一个策略之后，在短期内就能够验证这个策略是对还是不对。而国内很多企业做不到。他们无法判断到底是策略错了，还是执行力不行。国内很多企业没有系统策略，或者只是用简单的办法在解决销售问题。这样的特点，使得外资企业在市场调控当中，发展得越来越快，日子越来越好过，眼前即使出了些问题，也不会伤筋动骨。因此，对于这些外资企业，我依然看好。现在，我还要再增加三个优势：第四个优势，外资企业政府事务能力强大。外资企业能够站位很高，很好地解读政策信息，并且转变为策略传递到公司的各个层面，不仅是营销的，还包括研发、注册报批、包装包材等，其将政府事务作为一种关键策略在企业发展体系中发挥作用。另外，值得一提的是外企的危机处理能力，既能危机预防，也能危机处理，甚至于危机逆转，基本能大事化小、小事化了、最后不了了之。第五个优势，具备围绕大产品，打造大产品系列，和构建多系列大产品的能力。这个内容我在后面有专题讲解，这里不多加阐述。第六个优势，整体系统的运作能力。虽然目前外资企业在中国市场出了些问题，但是我依然看好他们。因为，这些问题是业内、圈内的公开秘密，谁能说没做过？依我看，外企依然是业内学术的领军者。木桶效应说，水能否留在桶中不是取决于最长的那块木板，而是最短的那块木板。外企的系统能力，体现在产品研发、报批、生产、财务管理、市场营销、客户管理、人员培训等构成了一个完整的系统，整体上没有特别短的短板。对比来看，国内的很多企业长板很长，但短板也特别短。未来的竞争是整体竞争，具备系统能力的外资企业依然具备很大的优势，这也是国内企业与外资企业的差距所在。（二）具有综合实力的大型医药企业大型医药企业具有综合实力，而且现在国家的采购政策对他们有利。普药、基本药物目录、城镇社区医疗，都需要大量的普药。大型医药企业有很好的管理基础和生存能力。这类企业的弱点是缺乏机制。一旦机制转变了，中小企业掰手腕是掰不过它的。现在，政策在向规范的方向去主导，如果市场规范了，大企业的机会就来了。他们可以做政府营销，可以进行大客户营销，可以做集体谈判，可以跟单个医院签订大的合同。再加上这些企业具有很强的财务实力，像华北制药，新华制药，鲁抗制药，东北制药、哈药总厂等，他们既有传统优势，又是上市公司。这此企业，曾经一度碰到过困难，但是现在都有了很大的转变。资金对他们不是太大的问题，他们的问题在于机制和营销。这些是我原来的观点，但今天我也有了新的看法：这些企业转身太慢了。由于受到体制、机制、思想、习惯等问题的制约，原来的发展模式没有得到根本转变，大多数依然是原料药、老品种、抗生素，离开了这些，就不会玩了。这些年产品结构调整得不理想，原料、制剂的结构依旧不合理，许多调整目标都没有实现。这些年一些此类的企业国家政策好处没得到多少，上市公司优势没发挥多少，历史包袱也没减轻多少。有相当多的大企业都存在同样的问题，看来是低估了体制的制约。但是，他们在下一个阶段还有机会，一定要解放思想，要加快步伐，不然就掉队得更远了。（三）专业化发展的中小型企业这类企业的特点是规模不大，但很专业。他们专注在某一个领域里，而且做得不错。如正大天晴专注于肝病用药，人福科技专注于生殖健康、麻醉药，马应龙专注于肛肠用药，博士伦福瑞达专注于眼科。这些企业发展非常快，要么做这个领域的ONLY.1，要么做NO.1，具有很强的竞争实力。产品领先，理念领先，而且产品还在不断升级。我对这类专业化特色企业也增加两个新看法：一是他们正在走特色化到专业化、专业化到品牌化的道路，这是一条很先进的道路。二是他们的发展速度很快，我把它比喻作猎豹，主要特点是细分为王。我在后面有专门论述。（四）具有国际化能力的特色医药企业深圳立健获得欧盟CGMP认证,取得了多个头孢类进入欧洲市场的许可。昆明制药生产的青蒿素在国际市场也取得了很大的成绩，不但把原料供应给诺华，而且对方还销售自己的制剂。在制剂营销这方面，昆明制药做得最好，它的蒿甲醚注射剂被世界卫生组织联合国儿童基金会做了政府采购，给公司创造了很好的利润。那么，究竟怎么国际化，用什么国际化？在国际化市场的选择上，欧美市场是目标，但国际市场也可以从东南亚、亚非拉开始。具有国际化能力的企业，可以在企业发展过程中另辟蹊径，两条腿走路。今天，我也补充四个观点：一是国际化必须立足国内、做大国内、服务国内，中国就是全球化的最大市场。二是国际化可以学习两种模式，即海正学习的印度模式、恒瑞学习的日本模式。三是国际市场的选择首先是利用成本优势,布局发达国家，再行进军发展中国家的新兴市场。四是原来的路线是从OEM（委托加工）开始，到ODM（加入自己的设计元素），到OBM（加入自己品牌元素），现在则提倡从生产国际化、到销售国际化，直接制剂出口特色品种，再到资本国际化、研发国际化，最后到管理国际化，建立国际运营中心。现在中国大批企业已经先行，以岭、恒瑞等中国企业已经在英国、美国等地建立研究中心。另外，企业家还应该考虑国际化是目的还是手段？如果国际化是目的，就应该做立足国际、服务全球的国际化，一步一个脚印。从贸易国际化、到销售国际化、再到研发国际化、再到生产国际化，最后到管理国际化。如果国际化是手段，就要建立“立足国内、服务国内”的国际化，要的是墙外开花墙内红，把国际化作为提高标准、提升水平的一个手段，将中国作为全球最重要的市场来对待。（五）具有卓越管理能力和执行力的民营企业民营企业抓市场机会的能力很强，执行力也很强，但是会碰到什么问题呢？民营企业在最初发展的时候，思路往往集中在老板的脑海里，战略就是老板的想法，所以运作很快。但是企业发展到了一定程度后就出现了问题：第一个问题，亲缘问题，过去创业的时候用的都是亲戚。第二个问题，地缘问题，都是老乡。第三个问题，管理问题，缺乏管理。在这样的情况下，民营企业发展到一定阶段，就受到很大的阻力。如果把这些问题解决了，二次创业会非常的迅速，会取得很大的成绩。像天士力、神威、以岭就是民营控股的股份制企业，也是公众上市公司。上市后不仅仅是获得资金，更重要的是把企业的管理水平提高到了一个新高度。民营企业一旦过了管理关，企业持续发展的问题得到解决，发展就会越来越快。对于民营企业，我今天也提出三个新看法。一是战略传承和管理接班问题。老一辈的企业家有的已不年轻，还坚持在一线，必须安排权力交接。最重要的是从靠个人传承进而转变为依靠战略和管理传承。哪个企业先解决好这个问题，哪个企业就会再度辉煌，基业长青。哪个企业没解决好，恐怕就会后退甚至解体。二是民营企业的问题依然是管理问题。企业发展大了，用原来的方式驾驭不了了，尤其是面对现在的多元化管理，企业家没有经验。三是人才问题。企业需要解决好创造人才的生存环境，评价机制等问题，不能什么都靠自己的老人，也不能什么人都用。需要做好人才匹配计划，让新人留下来，老人长起来。（六）具有资本整合能力和管理输出能力的行业外新进入企业我们认为医药行业比较难，也是相对而言。还有多少医药行业之外的老板正想进到医药行业里来？李嘉诚现在已经进来了，做了和记黄埔，华润进来了，远大集团进来了，华立进来了，联想进来了，方正也进来了。这一类企业拿着资本进到行业里来，不是简单的靠医药企业自身来发展。他们会输出资本，输出理念和管理。如果他们把医药产业作为集团的战略发展支柱看待，就会对这个产业，进行系统规划促进其快速成长。问题是，一些企业还在试水，还在试图了解这个产业的规律，还在吸引这个产业的优秀管理人才，并不断地为这个产业配置资源。这类企业一旦在医药行业扎下根，并在行业内获得较高的认识，他们就很可能发展得比行业内的企业还要快。因为他们有资源、有能力、有实力、无顾忌。对于这些行业外新进入的企业，我今天也补充三点新的看法：一是资本集团用收购进入，体量很大，看似实业、资本结合的不错，其实问题不少，危机四伏，需要眼光更长远。如不能整合管控好，被并购企业最多也就是个资本工具。二是大健康布局摊子太大，有些板块没有运营经验，布局收购时激进，经营时困难不小，光靠对赌解决不了问题。三是缺乏人才，尤其是各业务板块的领军人才。业务发展未如所愿，资本回报压力较大，也缺乏具体经营的专业化人才。况且现在企业上市困难，基金没有信心，退出压力较大。如今看来，除了以上六类以外，还要补充一类，就是那些掌控优质产品资源，具备优质终端服务能力，具有现代物流能力、信息化能力、冷链管理能力和成本控制能力的大型医药商业集团和区域性商业龙头。尽管在当下，这六类企业仍具有先发优势，但在竞争格局改变之后，我更看重这几类企业未来在以下几方面的表现：对于外资企业来说，应主攻医院市场，积极布局第三终端。巩固高端市场，进军基层市场。抢占基层市场，是为了更接地气，加速拓展基层广阔市场。而对于高端市场来说，要真正做学术推广，放下姿态，改变不良形象；要打破政策保护，多注重OTC产品。对于综合实力强的大型企业来说，要做好基药市场布局；要在产品研发要敢于投入，抓住几个专科特色的细分市场，尤其是有竞争力的特色新领域。对于专业化发展的中小企业来说，一定要走好专业化到规模化和品牌化的转型之路。对于国际化特色的企业来说，可从发达国家市场切入国际市场，进而布局广阔市场；走从OEM到ODM，再到OBM之路。国际化要慎重，要量力而行。对于民营企业来说，最重要的是要解决发展战略缺失、一人决策和管理接班的问题。对于资本型企业来说，要解决好资源整合，放大实业的问题。在后续发展之中，一定要用实业的眼光，和产业投资的发展模式，而不是财务投资的发展模式。在环境的变化中，有一些企业在崛起，相应地，也有一些企业在没落。在我看来，以下几类企业我不大看好：第一，是受市场形势波动较大、成本较高的原料药企业。这些企业能力不稳定，投入资源多，环境制约多，缺成本优势，缺特色产品。第二，区域范围内的普药小企业。第三，产品平庸的生物医药企业。第四，没有产品优势、品牌优势和市场推广能力的传统中药企业。第五，没有终端网络、终端服务能力和上游品种优势资源的流通企业。
居安思危，存亡之道
我们再看下面一段，这又是讲另外一个卦了。子曰：危者，安其位者也；亡者，保其存者也；乱者，有其治者也。是故君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱，是以身安而国家可保也。易曰：其亡其亡，系于苞桑。这一卦主要是讲的安危、存亡、治乱之道。按古书上对这一段的注解，安危指身，指我们个人的安危；存亡指家，指的是家族的存亡；治乱指国，指的是国家社会的大治与动荡。“危者，安其位者也”，一个人之所以有危险，是因为他总是自以为自己的位置很安全、很安稳。“亡者，保其存者也”，一个家族之所以会衰亡，是因为这个家族的人总是自以为福泽绵长、永不衰亡。像过去的皇帝，让大家称他万岁万岁万万岁，都想长生不老，但是可不可能？根本就不可能。一个皇帝开国以后，自己这个皇位想传给儿子，再传孙子，再子子孙孙，永无穷尽。秦始皇统一了天下以后，认为自己是德兼三皇，功盖五帝，过去所谓三皇五帝这些圣王都没有自己的德行高、功业大，自己是最了不起的，所以他把“皇”、“帝”两个字合在一起，一个人就把三皇五帝全部盖了。他自己称谓自己是始皇帝，中国第一个皇帝，但他就没有想到他很快会死。他往下传位，也不像过去那样封什么号，就一二三四往下排就对了，我是始皇帝，那么下一代就是二世皇帝，再下一代，三世、四世、五世，乃至万世无穷。秦始皇就是做的这个梦，但实际上呢，秦朝二世而亡，最短命！所以你要想做万世的梦，那么灭亡往往也因此而产生。还有一个例子，唐朝玄宗皇帝在位的时候，开始把国家治理得非常好，整个唐朝达到了顶峰，称之为开元盛世。后来杜甫有一首诗叫《忆昔》，对那一段时期描述得非常到位：忆昔开元全盛日，小邑犹藏万家室。稻米流脂粟米白，公私仓廪俱丰实。九州道路无豺虎，远行不劳吉日出。齐纨鲁缟车班班，男耕女桑不相失。宫中圣人奏云门，天下朋友皆胶漆。百馀年间未灾变，叔孙礼乐萧何律。岂闻一绢直万钱，有田种谷今流血。洛阳宫殿烧焚尽，宗庙新除狐兔穴。伤心不忍问耆旧，复恐初从乱离说。小臣鲁钝无所能，朝廷记识蒙禄秩。周宣中兴望我皇，洒血江汉身衰疾。这首诗的前面一半句子就是描写开元盛世的。那个时候国家好富有啊！哪怕是一个很小的县城，人口都有上万家之多。不管是公家的仓库也好，还是私人的粮仓也好，也都是堆得满满的。大家出行也很方便啊，“九州道路无豺虎”，过去你要想出门，都很害怕路上的强盗，当然走山路的话，豺狼虎豹之类的野兽也是要防备的。在开元盛世的时候，大家要出远门，过去是要测吉日，要打卦，看看出行利不利。开元盛世的时候用不着，你出去就对了，保证很安全，比现在还太平，想到哪里去就到哪里去。总之，开元盛世的时候就是这样一种感觉。但是很快，同样在唐玄宗手上，就是因为开元盛世，他觉得天下已经大治了，没有啥问题了，结果宠信杨贵妃，宠信奸臣外戚，酿成了安史之乱，从此唐朝走向衰败。在安史之乱时，杜甫也写了一首诗，他准备从甘肃同谷县入蜀，那就跟开元盛世的感觉完全是两回事了。《三绝句》之二是这样写的：二十一家同入蜀，惟残一人出骆谷。自说二女啮臂时，回头却向秦云哭。因为中原战乱，老百姓日子过不下去了，当时四川还好一点，于是二十一家人约好一起结伴到四川来避乱。“二十一家同入蜀，惟残一人出骆谷”，出发时是二十一家人，走出骆谷的时候，却只有一个人！骆谷，就是傥骆道沿线，这条道路是当时翻越秦岭，通往中原的主道之一。杜甫这首诗说只有一个人走出了骆谷，离开了中原战乱之地。后面两句写得也很凄惨，自己走出骆谷脱险以后，遇到一个当地人，就跟人家说，哎呀！怎么办啊，我跟我两个女儿也失散了。啮臂嘛，手臂紧扣着手臂，硬生生地拉开的感觉！秦岭上面云堆雾绕，回头一看云横秦岭之上，人的眼泪就下来了，那是非常惨！这就是从治乱的角度来说的，天下大治虽然好，但未必就能长久啊！往往大治之后，也会有大乱。所以对于一个国家的领导人来说，这几句话是有警示作用的。《系辞》这里说“君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱”。只有这样时时不忘，随时警惕，才能够身安国治，持盈保泰。
  
    
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