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官僚主义盛行,办公室政治严重
人员冗余的组织在组织氛围上表现为越来越注重形式主义,越来越重视事情处理的程序和规则,把更多的精力和焦点放在处理事情的过程是否妥当而非是否达到目标。一个典型的做法便是大事小事都需要书面的逐层汇报、逐层传达、各个部门抄送。人多的地方,办公室政治也变得越来越复杂,员工的很大部分精力放在迎合领导上,同时越来越区分责任和利益。沟通协调会议多人员冗余的组织在管理上的一个显著特点是会议多,特别是沟通协调性的会议比较多。随着组织架构的复杂化、职能部门的职责重叠和交叉、管理层级的增加等,业务流程也变得越来越长。向上、向下及跨部门的沟通需求越来越多,团队之间、部门之间的冲突也越来越频繁,组织需要经常召开各种协调会来处理部门之间的矛盾。整个组织的决策速度越来越慢。老员工越来越稳定和新人流失越来越严重同时存在人员冗余的组织在团队人员流动上,呈现出老员工越来越稳定,但新员工流失越来越快的两极现象。对老员工而言,工作强度不大,绩效考核压力小。同时,每年工资不断增长,越来越安逸,不愿意主动寻找其他的发展机会。对于新员工来讲,在人员冗余的组织里,很难找到或者获得短期内快速展现自身价值的机会,难以获得组织的认同,融入度低而导致流失率加大。人员冗余对组织的危害从上面对人才冗余组织的特点分析可以看到,人员冗余对组织的危害是非常大的。人员冗余除了直接增加企业的经营成本,造成人力资源的浪费外,会同时加速组织“大企业病”的发生。人员冗余与组织机制僵化、流程烦琐复杂、架构臃肿虚胖等相伴而生,互为因果,让企业进入恶性循环的怪圈,最终削弱组织能力。第一,人员冗余会增加企业的经营成本。冗余员工对组织的价值产出不大,但是工资福利等支出会大大增加组织的负担。每增加一个员工,除了直接的人工成本加大外,还会引发其他隐性成本的增长。比如需要办公场地等相关硬件配套的增加,日常办公运营成本就会加大;人员增加,需要增加对新增人员的管理和服务支持的投入,导致组织的管理成本也会相应增大。而这些隐形的相关成本,往往会被业务管理者忽略。第二,人员冗余会直接降低组织的运营效率。一方面人员增加的幅度会导致管理的复杂程度成指数级增加;另一方面人员冗余会导致内部沟通和协调所需要花费的精力投入加大,降低决策效率的同时,分散了管理者对业务本身的精力投入。员工的冗余会增加管理的投入,如果是管理者冗余,则对组织的危害更大。苛希纳定律指出:相对于企业组织的生产经营需要,只有数量适宜的管理人员才能产生最大的管理效应。超出企业组织管理需求的人员安排,只会导致企业管理人浮于事、效率低下。在管理中,如果实际管理人员比最佳人数多两倍,工作时间就要多2倍,工作成本就多4倍;如果实际管理人员比最佳人数多3倍,工作时间就要多3倍,工作成本就多6倍。在管理上,并不是人多力量大,管理人员越多,工作效率未必会越高。第三,人员冗余会稀释组织创业时期的优秀组织文化。组织里面出现冗余,会出现人浮于事的现象,大量的冗余人员会造成工作流程僵化,员工作风散漫,凝聚力降低,团队执行力也会降低,使得组织逐步失去狼性和事业精神,员工和组织就失去了活力。定期检视你的组织是否存在人员冗余现象组织人员冗余自我检视问卷说明:通过本问卷,可以初步帮助你去检视你所在的组织是否存在人员冗余的情况,根据下面问题的回答,如果答案是“是”的情况越多,说明你的组织存在人员冗余的可能性越大,需要进一步对组织和人才进行全面盘点和评估。(1)你所在的组织很少主动淘汰或者辞退员工?是()不是()(2)你所在的组织老员工占比比较大?是()不是()(3)你所在的组织从总经理与普通员工之间,存在超过3个以上的管理层级?是()不是()(4)你所在的组织的管理团队,同时存在1名正职和多名副职的管理者?是()不是()(5)你所在的团队成员大部分时间都在处理本职工作,而不需要花时间去处理兼职工作或者边缘性工作?是()不是()(6)你所在的团队成员大部分人员都能够经常准时下班?是()不是()(7)你所在的组织的职能部门设置比较多或者比较完善?是()不是()(8)你所在的组织各部门都配有助理或文员?是()不是()(9)你所在的组织没有进行严格的编制管控?是()不是()(10)你所在的组织对业务管理者没有人效指标的考核?是()不是()(11)你所在的组织的员工的整体薪资水平处于行业50分位以下?是()不是()(12)你所在的组织经常发生员工与员工或者部门与部门之间的冲突?是()不是()(13)你所在组织的负责人的管理风格比较随性?是()不是()(14)你所在组织的负责人比较喜欢创新和突变的做事风格?是()不是()(15)你所在组织的负责人性格比较仁慈善良?是()不是()
23.阶段工作总结表
42.让客户没有任何异议,直接成交
销售异议是指来自客户的反面看法或抵触信息,表示不赞同、提出质疑甚至拒绝的言行。客户可能在任何时候提出异议,不过客户大部分是在你完成销售的陈述以后提出各种异议。异议有三种:(1)对你产品价格的异议(产品太贵了!);(2)对你是否具备实施订单能力的异议(产品能达到设计要求吗?供货有问题吗?);(3)是客户拖延的异议(我想再看看,迟点再决定!)。有两种办法可以应对客户异议,一种是防范,另一种是处理。异议处理不能提前,先防范再处理,销售前期的所有工作都是为了防范异议。先说说防范,什么样的状况下可以减少或者避免客户提出异议呢?你去三甲医院看病,有没有对医生的诊断或开的药方提出异议呢?一般情况下你对三甲医院医生的水平是充分信任的。如果你对医生这样说:“我觉得你的诊断是有问题的,我肯定没有毛病,能不能让我看一下你的执业资格证书?”(能力异议)“你开的药太贵了,能不能打个折?”(价格异议)如果你真的这样对医生说话,那说明你的身体确实没病但脑子有病。而不太正规的医院或江湖医生一般对病人采取恐吓式的手段,“再晚来一步,你的命就没有了!”或者非常严肃地对你说:“你有病,病很重,能治好,得花钱。”提出一个问题,把问题扩大化,并告诉你如果问题不解决会导致严重后果,那么跟严重后果比起来,价格就不那么重要了,还有什么比人的生命更重要呢?或者说如果不及时治疗,以后恐怕麻烦更大。第一种状况下病人对医院的专业性和医生的医术没有异议,是因为病人相信医生的权威或三甲医院的品牌效应(能力异议的防范);而第二种状况下病人也少有异议,因为江湖医生采取了类似恐吓的沟通方式,病人已被吓得六神无主,哪里还想得起对价格提出异议,只有乖乖地交钱(价格异议防范)。因此,所谓异议防范也有两种方法,第一种方法是像三甲医院的医生一样让病人对你的话深信不疑。对客户来说,每次采购其实都是一次冒险,跟你第一次合作,采购的金额越大,客户的风险就越大,工业产品的质量问题不会马上呈现出来,一旦出现有可能产生严重的连锁反应,美国挑战者号航天飞机爆炸的原因就是O型环密封圈失效。大品牌大企业质量有保障,即使有了质量问题可以负责到底,客户不会担心你跑路;某些由政府或第三方认证的技术资质,让客户觉得你有能力成为合格的供应商。其次是销售人员的专业性,对客户所面临的共性问题有一个总体把握,同时能对客户进行个性化的需求诊断,针对诊断结果提出解决方案以解决客户的问题,客户因为你专业而产生信任感,其对有关能力的异议也相应地减少了。我有一位朋友,技术员出身,同时对客户行业非常熟悉,销售业绩也非常突出,其成功的秘诀就是其与客户沟通的时候,往往对客户的业务问题和可能遇到的麻烦抓得很准,第一时间与客户建立信任,客户的异议很少,最终往往能顺利成交。第二种是用策略型提问的方法,以问题型提问发现客户的难题和不满,以后果型提问把问题放大,使客户看到问题会造成严重的后果,增加你的产品或方案的价值;以价值型提问使客户自己解释得到的利益和好处,降低客户的抵触心理。当产品或方案的价值大于客户付出的成本时,客户产生价格异议的可能性就大大降低了,而直接向客户提供利益或没有放大问题带来的严重后果,客户便会产生价格异议。举例一:(没有放大痛苦)销售顾问:您现在使用的窑炉维修方法在生产高峰时会带来麻烦吗?(问题型提问)客户:窑炉停产维修确实是个麻烦,不过我们一般安排在生产淡季维修保养。销售顾问:陶瓷焊补技术可以在不停产的情况下进行窑炉维修。(提供利益)客户:不错啊!需要多少钱?销售顾问:200万元。客户:200万元!仅仅是为了不停产的窑炉维修?那我还是停产维修吧。(价格异议)举例二:(放大了痛苦)销售顾问:您现在使用的窑炉维修方法在生产高峰时会带来麻烦吗?(问题型提问)客户:是啊,必须停产维修,真是一个令人头痛的问题。销售顾问:您现在使用的窑炉在维修时必须停产,请问对贵公司的经营会造成什么影响?(后果型提问)客户:影响很大,我们粗略计算过,窑炉停产一天企业就要损失××万元。还有客户合同无法履行的经济赔偿。当然还有些是间接的损失无法计算。有些重要客户由于提不到货转而去竞争对手那里进货,企业信誉也受损。销售顾问:解决这个问题对你们很重要吧?(价值型提问)客户:是的,可以避免企业由于窑炉停产带来的经济损失。销售顾问:我们能够提供不停产窑炉维修解决方案,能否为您介绍一下我们的方案?客户:好啊!
五、股权激励的虚股转实股模式
虚股转实股是一种不常见的模式,虚股主要涉及分红权、增值权,在现金支付时采用递延支付办法,预留一部分现金用来购买公司股票,或者先采用认购虚拟股票的办法,等条件成熟时,再把认购的虚拟股票转变为实股。虚股转实股的关键点是“转”这个环节的税收问题。如果先全额兑现分红现金,再增资入股,则面临薪资所得税;如果分红不发了,直接折算为股份,并且由老板直接转让,则税负比较低;也有较少的企业采用信托持股的方式,将部分股份委托信托公司持有,并确定附条件的受益人为拟定的股权激励对象。案例:大北农虚股转实股彰显老板的胸怀和格局详见本章第五节
第一章 透视中国茶叶市场
6.井盖目视化标识
【目的】明确厂区井盖流向及内介质,方便全员快速查找,提高效率,减少差错。【对象】厂区所有井盖。【标准】位置:在井盖上面刷漆。材料:防磨损油漆。尺寸:可全刷或刷一个外围圈。颜色:根据国家环保标准。张贴:张贴的标识牌要醒目。【注意事项】①井盖打开后,回井盖要把方向放对。②艺术型井盖可根据企业文化自定义。③井盖内要定期清理,防止堵塞。
第七节善于“穿越”——没有“模拟现场”不可能成功
穿越这个话题近几年非常火,特别是影视作品中经常可以见到。所谓穿越,即穿越时间和空间的简称,指某人从所在时空穿越到另一时空。对于文稿写作来说,既要立足于现在,更要将写作者置于文稿运用的特定情景中,这就需要鲜明而强烈的现场感。这种现场感是通过时间、地点、人物和事件等因素共同作用而营造的环境气氛体现出来的。某文秘人员起草领导在投资促进签约仪式上的致辞,开场语这样写道:“秋高气爽,丹桂飘香。”可是到了第二天早上开幕式举行时,天公不作美,乌云密布的天空中,下起了点点小雨,一幅“山雨欲来风满楼”的景象。领导拿着原本准备好的稿子,看着这样的天气,不得不大笔一挥,临时删掉了这句开场白。出现这样的问题,原因就在于起草文稿时没有充分考虑现场情况所造成的,如果能起草文稿时先查一查第二天的天气预报,提前“穿越”到开幕式,进入“模拟现场”,这样的情况也就不会发生了。再看一个成功的例子。某领导在推介成都夜间经济时,结合活动现场的熊猫元素,开场白这样说道:“熊猫有黑白,四川无昼夜。”成都夜间经济从曾经的美食酒吧1.0模式过渡到融合艺术、文创、文博等新兴消费业态的2.0模式,正加速进入文商体旅深度融合、线上与线下一体发展、科技与时尚交互共生、创新迭代的3.0时代,带来了全新消费体验。总之,成都夜间经济,安逸巴适得很!这番推介开场白,将四川的国宝大熊猫与夜间经济巧妙结合起来,二者均与“黑”“白”相关,紧接着介绍成都夜间经济的1.0模式、2.0模式、3.0模式,让人听后充满遐想和期待。如何通过穿越进入“模拟现场”?具体来说,就是在起草领导讲话稿、演讲稿、欢迎辞、推介词、贺词等讲话类文稿时,在综合考虑现场各种因素基础上,对领导活动的现场进行预设性假想,把构成现场的种种因素全部纳入自己的整体考虑之中,想象自己亲临现场,并通过合理的语言设计和表达,把这些现场信息释放和传达出来,以强化听众的现场体验和感应,从而最大限度增强领导讲话现实效果,提高文稿的质量水平。那么,进入“模拟现场”,需要考虑哪些因素,才能实现精准“穿越”呢?氛围基调。综合性会议还是专题类会议?大型会议还是小型座谈会?电视电话会议还是内部小会?正式场合还是临时场合?严肃氛围还是喜庆氛围?等等。现场环境。天气如何?气温多少?在会议室还是调研点位,或者抢险救灾现场?等等。讲话方式。坐着讲还是站着讲?普通话讲还是地方方言讲?中文讲还是其他语言讲,交替传译还是同声传译?有没有PPT展示?等等。受众对象。受众的文化程度、职业身份、民族风俗、语言习惯,等等。呈现方式。口头表达还是书面表达?是否印制和摆放会议材料?以上因素的差异,都对领导讲话的内容、形式、长短、文风、语气等有着极大的影响。因此,在起草文稿前,需要精准研究和把握这些因素,针对性地采取合适的表达方式和表达内容,才会让文稿恰如其分、恰到好处。
2. 对部门KPI负责而总是忽略客户
漫画解读:夏天申请购买空调,冬天到,漫画中的故事令人忍俊不禁,但这是一个真实的故事,很多企业或多或少地存在类似的典型流程问题。按流程做事,是否就有好结果?看来未必,我们往往对部门及岗位KPI负责,甚至说对领导负责,但都忽略了流程服务的客户的价值诉求,但这恰恰是这个流程的使命。当然,一个普通岗位对职责、对部门、对领导负责本身也不是错。出现问题时,我们不能简单地怪罪某一个人,核心问题一定是内部流程与机制设计出了问题。比如漫画中出现的问题固然可恨,但可恨之余我们要想为什么会出现这个问题呢?谁对这个问题负责呢?难道流程中的部门与岗位不知道存在这个问题?为什么他们都无动于衷?或者有什么机制让这个问题能暴露出来并得以改善呢?很显然,案例企业的采购流程端到端绩效是没有定义的?也没有被衡量?更没有部门或岗位对此负责。也许,流程中所有部门及岗位的绩效考核还不错,比如风险控制住了,但最终采购的整体目标并没有实现,我们应该深刻反省的是这个。如何解决这个问题呢?首先,任命端到端流程owner。突破部门职责的局限性,对流程进行全局设计和优化。其次,围绕产出,定义端到端流程绩效目标,比如采购的整体效率指标而非部门的阶段指标,并定期测量,同时用于部门及岗位考核。最后,优化流程。拿采购流程为例,首先对采购品类按照金额、属性进行分类,做采购流程分类设计,然后对授权进行全局设计,简化重复审批,最后通过一体化系统固化流程,提高执行效率和刚性。
4. 用欧博的“三九控制法”做好生产日计划
无论是现场改善,还是制订计划模式,欧博都强调动作的到位和动作的力度。怎么确保动作的到位、动作的力度?在动作中贯彻欧博的“三九控制法”。我们要把“三九控制法”当成盐,把动作当成我们的菜,菜里面没有盐是吃不下去的。生产日计划中怎样贯穿欧博的九大控制法呢? 第一个方法,限制选择法。日计划对生产部门或车间做什么、做多少和什么时间做完都做了严格的规定,这就遵循了限制选择法。以前很多企业不做日计划,由着车间乱来,车间想怎么做就怎么做,想做多少做多少,结果效率低、出货准交率低。欧博日计划彻底改变了这种现状,它通过日计划对生产过程实施了严格约束。欧博管理的基础是约束,佛家的基础是持戒,军队的基础是服从。我们工厂没有佛家那么超脱,没有军队那么严格,但比我们超脱的讲持戒(约束),比我们严格地讲服从(也是约束),我们在中间,怎么可能不强调约束?所以必须要懂得持戒、约束、限制。所以车间要有日计划,仓库备料要有日计划,采购也要有日计划。欧博做过的成优案例的采购准交率从40%提高到93%,外发准交率从40%提高到100%,就是靠严格的采购管制表、采购日计划实现的。 第二个方法,横向控制法。有些企业推行日计划没效果,一个基本的原因,就是没有横向控制。为什么?很多企业的日计划由老总安排给厂长,厂长安排给车间,车间主任安排给班组长,这叫纵向控制,这样日计划的效果会大打折扣。一个原因是纵向控制彼此涉及利益,会导致大家互相给面子,影响控制效果。厂长和车间主任是上下级关系,是上下级关系要不要互相给面子?如果厂长把车间主任弄得鸡飞狗跳,个个都不肯干,老板会说这个厂长可以走了。所以,厂长总得给下面人几分面子,何况有的车间主任就是厂长从他自己村里弄来的,更得给面子了。互相都给面子,还如何做管理?这就需要横向控制法了:我是计划部门的,你是生产部门的,我和你不是一伙的,我给你压力正常,因为你影响不了我的升迁,影响不了我的利益。所以,有横向控制就不怕得罪人。企业的管理差,差就差在人的面子观念重,不想得罪人。横向部门有时即使闹点矛盾,厂长、老总出来调解,也可以避免矛盾的激化。再一个就是厂长也不可能天天盯着车间里的每一件事。我们的日计划安排下去之后,一般要两小时检查一次,要随时随地掌握每一个异常,并进行协调。一个厂长怎么可能每两小时去查一次?但PMC(计划部)就有可能,因为它有专人跟进。 第三个方法,三要素法:标准、制约和责任。日计划规定了要完成什么、完成多少,这就是标准;计划员要经常检查,这就是制约;完不完成要进行考核,这就是责任。我们很多企业的日计划安排下去了,完不完成没人检查,完成没奖,完不成没罚,这样的日计划当然没有用。当然,要让日计划可以实施奖罚也不是件容易的事,这需要做好备料排查、生产协调、瓶颈攻关等工作。 第四个方法,分段控制法。其实从日计划的“日”字,我们就可以看出日计划是每天要进行的,这就是分段控制。考核是每天进行,下任务是每天,这也是分段控制。有的企业来了订单,做得出来,很好;做不出来,也没办法,因为没有每天去管,所以,只实施月计划、周计划不行,必须要实施日计划。 第五个方法,数据控制法。每个日计划都必须有明确的数据,例如今天要完成多少,你不能用“好多”、“很多”描述,要有具体的数字。现在很多企业就没有数据概念,许多人就喜欢说“非常、重要、关键”之类的词。例如,“下个月我们要大幅度提升产品的品质”,大幅度是多大?难道天天要拿一把尺去量?或者,“目前我们的客户投诉非常厉害”,非常到什么地步?不是用形容词就是用副词,笼统又模糊。你应该用什么词?用数量词、动词,动词就是要做的,数量词就是可以衡量的。日计划就是具体的数据,完成多少是具体数据,奖罚金额也是具体数据。 第六个方法,稽核控制法。日计划要配上稽核,而且是频繁稽核。要对日计划的执行过程进行反复检查,两三个小时就稽核一次,看看日计划的完成情况,对日计划的最终结果也要进行稽核。我们企业的日计划都有稽核检查吗?如果你的日计划安排下去,到了下班你都不去看完成情况,这样做,毫无疑问没什么效果的。 第七个方法,案例分析法。员工的日计划没达成,只有处罚不行,肯定要做原因分析。主观原因造成的要进行处罚,因为你能做那么多,但没做出来,这就是你的责任;客观原因造成的就要进行攻关。每天针对日计划没有达成所做的原因分析,就是最好的案例分析。如果物料没有及时到,就以这个点做案例分析找原因,哪个采购负责的?供应商是哪家?什么原因造成的?要顺藤摸瓜,把这个瓜摸到。做日计划不仅仅是为了确保任务能够达成,也是为了发现问题。日计划完不成一定要进行案例分析,攻关解决。不要仅仅处罚,如果只是处罚,这样的日计划没有可持续性。管理既要奖罚,又要超越奖罚。不能超越奖罚,你就没法奖罚,没法奖罚就是放弃管理。案例分析、解决问题就是超越奖罚。 第八个方法,全员主角法。现在我们欧博要求日计划落到机台、落到个人,当然要循序渐进一步一步来。日计划落到机台要依靠车间管理人员,不是完全靠计划部门完成的。要想办法让日计划发动所有的人。计划部要动起来,生产部要动起来,生产部的管理人员要动起来,班组要动起来,每个员工要动起来,千斤重担众人挑,这就叫全员主角法。 第九个方法,持续种因法。每天坚持日计划,就是持续种因。实施日计划不能三天打渔,两天晒网,做两天又不做了,日计划不能持续,最后就不能形成习惯。很多企业刚推日计划的时候很不习惯,每天下任务,每天检查任务,有些人就很反感,找各种理由推辞:什么表单没做好、忙、没时间填表等,但最后坚持结果照样挺好的,没有什么不可以。
二、敏捷建模的流派
,每个咨询公司都有自己的敏捷建模产品,就产品而言,可以分为三个流派:流派1:胜任力卡——行为卡系列,也就是一张胜任力卡片包括若干张行为卡。举例来说:胜任力卡:凝聚团队。行为卡1:建立信任——有效地通过正式或非正式的网络,广泛地与团队成员建立信任。行为卡2:团队协作——在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与团队成员达成共识。行为卡3:协调沟通——根据不同对象,灵活运用适当的方式,清晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点。使用时,需要先找到胜任力卡,再进一步确定行为卡。流派2:胜任力卡——等级卡系列,也就是胜任力卡片对应描述重要性的卡片,等级卡中可以分为重要、比较重要、不重要。在敏捷建模过程中,可以作为胜任力分类的依据。举例来说:胜任力卡:沟通协调。等级卡:重要、比较重要、不重要。使用时确定胜任力卡后,进一步确定它的重要性。流派3:只有胜任力卡。这个流派的卡片描述中包括行为特征,所以是操作比较简单的卡片建模,实际使用中只要确定卡片就可以了。当然,在实际操作中,不同流派又有变化,比如流派1和流派2可能混合起来,既有行为卡也有等级卡。流派2中的等级卡会变成对胜任力的评价卡,也就是分为初级、中级、高级。评价卡的目的,是为了确认目前团队中人员达到的等级。我曾经对比多家咨询公司的胜任力卡片,发现以下几个特点:第一,胜任力卡片千篇一律,缺乏特色。这印证了卡片建模尽管敏捷,但只能是容易上手的工具,缺乏深度定制,更无法反映企业文化。比如缺少体现家文化的卡片,缺少体现力出一孔的卡片。第二,缺乏符合社会潮流的胜任力项,例如工匠精神、互联网思维等。胜任力项的名词是可以有中国特色的,例如人才培养也可以是授人以渔,创新突破也可以是迭代更新。中国汉字博大精深,有多种组合,单用过去的词汇不可能完全呈现词汇的涵义,是否可能出现同种卡片多种词汇呢?比如同样表达任务导向,卡片上同时有以终为始、使命必达这样的胜任力项,以供选择。第三,卡片只是停留在人才标准的阶段,没有打通“测+培”。可否在卡片上标明胜任力的可培养难度和适宜的培养方式。这是项目中经常犯的错误,导致胜任力项目的落地性差。尽管说了一大堆缺点,敏捷建模由于便捷性、低成本仍然受到众多客户的欢迎。尤其在客户对胜任力的认知良莠不齐的情况下,接受敏捷建模的可能性很高。因此在卡片数量有限的情况下,如何优化卡片建模,增加组合并打通发展端,这是人力资源工作者需要思考的。
2.岗位价值评估那些事儿
岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价,是指在工作分析的基础上,采取一定的方法,对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价,以确定岗位在组织中的相对价值,并据此建立岗位价值序列的过程。在岗位价值评估之前,首先面对的问题是岗位全部评价还是只评价基准岗位?我的建议是,如果岗位不多,可以全部评价;如果岗位较多,而公司在薪酬方面的矛盾激化了,还是全部评价比较好。反之,如果矛盾不大,可以采取只评价基准岗位,未评价岗位与评价岗位对比,参照套入的方式。一是为了降低评估成本,二是为了取得良好的评估效果。什么是基准职位?基准岗位是指在工作分析和岗位评价项目中选定的进行分析和评估的岗位。一般而言,基准岗位具有人数较多、具有代表性、具有可比性、兼顾不同职能、兼顾不同层级、尽量避免选择类同岗位等。在选定基准岗位后,可以将这些岗位放到组织结构图中进行对比,确保兼顾上下层级、左右部门,避免某些部门和层级过于集中或稀疏,尽量达到岗位评价需要达到的目的:一是帮助企业建立一个基本的岗位等级架构;二是选择的岗位具有一定的示范性,为未来的岗位评价提供参考。建立基本的岗位等级架构基准岗位是岗位评价和薪酬等级合理设计的基础,基准岗位的筛选过程也是岗位梳理优化的过程。(一)岗位规范化很多企业在筛选岗位时,发现很多岗位名称不规范,比如,检验员、检验兼司机、司机兼检验等。因人设岗现象非常普遍,如果岗位名称不规范,寻找基准岗位就更无从谈起了。因此,第一步就要对这些有问题的岗位统一设岗,可以把许多职责归到一个岗位上,人岗匹配时对应不同薪酬即可。(二)岗位分类、分层化岗位规范化后,就要对所有的岗位进行职类划分,从而根据岗位工作的难度、责任的大小、岗位的重要性等将所有岗位分层。然后,针对某层选择一个岗位,或者针对不同类别选择两三个岗位进行评价。一般是每层选择一个岗位,兼顾不同类别的岗位,其他类别的岗位参照该岗位评价结果。(三)岗位有序化针对初筛岗位,根据组织结构图和部门架构图进行复原,查看岗位分布情况,如果发现过疏或过密现象,进行调整,使整个标杆岗位结构有序合理。只有这样,才能使岗位评价更具有代表性,其余未参与评价的岗位才容易套入评价岗位的职级体系中去。岗位价值评估工具使用感受基准岗位筛选完毕,就要开展岗位价值评估工作。评估工具常用的有美世评估法、海氏评估法,以及我们公司研发的海氏评估改进版评估法。(一)在逻辑性方面海氏评估法更强一些,从投入、中间过程到产出,对岗位责任产生的全过程进行剖析,然后以此作为要素分解的前提。而海氏改进版评估法逻辑上与原版是一致的。美世评估法最为突出的是评价要素具有合理性和独立性。(二)在适用性方面海氏评估法更适合知识管理类员工,而海氏改进版评估法对技能类员工的评估要素进行了单独设计,适用性非常强,得到了许多企业的好评。但是,技能类与非技能类员工评价分数有效转化的问题困扰了我很久,根据经验对接会出现一些误差,这也不是太大的问题。美世评估法则更加适用于规模大的公司,能够突显不同层级同类型岗位的价值差异,而且加入了危险性的可选维度,对环境因素进行了解读,适用于一线岗位。(三)在现场感觉方面应用海氏评估法,现场有人会就某些要素提出问题。美世评估法在这方面的问题较少,说明美世评估法更容易理解,并且它附解释说明以验证打分者的看法,增强了有效性。(四)在评价效果方面尽管海氏评估法对技能类员工评价有些偏颇,但是在某项目评估后,评估结果还不错。海氏改进版评估法对技能类岗位评估效果非常好。美世评估法在评价时,整体效果可控,计算结果不需要做太多调整,只不过在岗位等级确定后,要根据企业情况与客户研讨归并了一些层级。评估人员打分对最终岗位价值评估结果影响较大,而这又受现场讲解和引导的影响,还有评估者自身的标准刻度一致性的影响。所以,评估培训人员需要耐心讲解并可以采取试打分的方式,从而纠正错误的打分方式,带领大家把握相对一致的打分节奏。薪酬体系设计是否一定要进行岗位价值评估薪酬体系设计是否一定要进行岗位价值评估?对于这个问题,我的理解是,当企业达到一定规模时,是需要进行岗位价值评估的,但是如果人员规模在300人左右,发展比较迅速的企业,做岗位价值评估的意义就不太大。因为员工的岗位职责变化稍大一些,或者老总控制性、随意性强一些,同一层面不同岗位更需要宽带保证其岗位的调动和变化。企业发展到很大规模时也需要宽带,但是必须以岗位评估为基础,是员工能力进一步提升的需要,是内部竞争淘汰机制的需要,面向薪酬外部市场多一些。岗位价值评估是科学的同时也是艺术的。在对客户进行培训和打分时,要维护好岗位价值评估的科学性,否则,薪酬体系设计的一切都是无根之树。当然,评估后对某些岗位的调整又是艺术的,掺杂着对企业管理的理解,对前期定岗的统筹考虑,还有企业领导层的看法。
2物料计划
物料使用管控应该从哪里开始呢?从物料的计划开始。物料还需要计划吗?当然,在怀疑物料需要计划的时候,实际上就已经进入了忽视物料管控的陷阱。和仓内存放的商品一样,物料也需要在仓库存恰到好处,才能做到资本使用率最优。过多地采购物料,会占用企业资金,占用仓内场地,这些最后都会转化成成本的浪费。此外,物料在仓存储存在一定的保存风险,如长时间未使用的包装物被鼠蚁咬噬,或受潮遇火,这些物料的损失最终也会转到成本上。反之,仓内可用的物料太少,也会造成物料短缺,无法完成仓内操作。物料的种类很多很杂,而且多是低值物品,商家很少会配合进行零库存运营的。因此,绝大部分情况下需要物料保有一定的库存,以便保障仓内生产的顺利进行。而物料计划,就是解决这个问题。针对历史使用量,以及未来一段时间的订单预测,来制定物料的采购量。而这个‘未来一段时间的界定’,就是依靠物料的采购提前期,也就是采购单确认时间+生产时间+在途时间。如此周期性地制定采购计划,以最大限度地接近实际需求量。当然,每一种物料的情况不一样,采购策略也不是千篇一律的。有周期性定量采购的,有价格导向批量采购的,视不同物料的特性而定。合理的采购计划,使物料的在库库存处于够用,而不积压的状态。从计划的角度出发,降低物料的部分成本。
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