，每个咨询公司都有自己的敏捷建模产品，就产品而言，可以分为三个流派：

流派1：胜任力卡——行为卡系列，也就是一张胜任力卡片包括若干张行为卡。举例来说：

胜任力卡：凝聚团队。

行为卡1：建立信任——有效地通过正式或非正式的网络，广泛地与团队成员建立信任。

行为卡2：团队协作——在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与团队成员达成共识。

行为卡3：协调沟通——根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点。

使用时，需要先找到胜任力卡，再进一步确定行为卡。

流派2：胜任力卡——等级卡系列，也就是胜任力卡片对应描述重要性的卡片，等级卡中可以分为重要、比较重要、不重要。在敏捷建模过程中，可以作为胜任力分类的依据。举例来说：

胜任力卡：沟通协调。

等级卡：重要、比较重要、不重要。

使用时确定胜任力卡后，进一步确定它的重要性。

流派3：只有胜任力卡。这个流派的卡片描述中包括行为特征，所以是操作比较简单的卡片建模，实际使用中只要确定卡片就可以了。

当然，在实际操作中，不同流派又有变化，比如流派1和流派2可能混合起来，既有行为卡也有等级卡。流派2中的等级卡会变成对胜任力的评价卡，也就是分为初级、中级、高级。评价卡的目的，是为了确认目前团队中人员达到的等级。

我曾经对比多家咨询公司的胜任力卡片，发现以下几个特点：

第一，胜任力卡片千篇一律，缺乏特色。这印证了卡片建模尽管敏捷，但只能是容易上手的工具，缺乏深度定制，更无法反映企业文化。比如缺少体现家文化的卡片，缺少体现力出一孔的卡片。

第二，缺乏符合社会潮流的胜任力项，例如工匠精神、互联网思维等。胜任力项的名词是可以有中国特色的，例如人才培养也可以是授人以渔，创新突破也可以是迭代更新。中国汉字博大精深，有多种组合，单用过去的词汇不可能完全呈现词汇的涵义，是否可能出现同种卡片多种词汇呢？比如同样表达任务导向，卡片上同时有以终为始、使命必达这样的胜任力项，以供选择。

第三，卡片只是停留在人才标准的阶段，没有打通“测+培”。可否在卡片上标明胜任力的可培养难度和适宜的培养方式。这是项目中经常犯的错误，导致胜任力项目的落地性差。

尽管说了一大堆缺点，敏捷建模由于便捷性、低成本仍然受到众多客户的欢迎。尤其在客户对胜任力的认知良莠不齐的情况下，接受敏捷建模的可能性很高。因此在卡片数量有限的情况下，如何优化卡片建模，增加组合并打通发展端，这是人力资源工作者需要思考的。