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5.促销礼品展示
促销礼品也可以看作是物料的一种，在进行阶段促销活动时，可以将礼品整齐排好放在店面内入口处，让从店门口经过的顾客清楚地知道正在做促销活动，以此吸引一些喜欢“占小便宜”的顾客。必要时，这些促销礼品还可以放置装饰花、气球，加上拱形门，增加喜庆气氛。促销礼品可用堆头的形式做一些展示形状，并在周边设置安全缓冲带以维护好礼品。礼品的选购遵从实用、大气、精致三个原则。如餐具、床上用品等是常用的促销礼品，新房乔迁也实用，为了显示促销礼品的价值，促销品可标上价格。
促销管理的三阶段
促销活动，包含促销计划管理、促销过程管理和促销效应评估三个阶段，这三个阶段工作如下：1.促销活动前期准备工作（1）促销方案的审定：促销方案是促销活动实施和行动的指导。促销方案的好坏直接关系到活动的成败，因此，在实施促销活动之前应对方案进行审定和修正。①审定方案是否严密、可行。主要包括促销活动的执行方式、人员组织安排、执行时间、执行场所、活动设备等。②审定方案是否有针对性。审定促销方案的定位、目标消费者、活动执行时间是否合乎促销目标。　　③审定方案是否有一定的适应、协调能力。促销活动对竞争者是否有竞争力，是否适应市场前景；是否适合自身品牌的发展，是否对市场带来积极的影响等等。　（2）促销活动的具体安排：区域市场经理或主管依据审定后的促销方案，进行促销活动的组织、实施，对促销方式、人员安排、场所、活动设备进行安排。具体为：　　①人员的组织安排：以市场区划为单元，结合当地的市场环境决定人员。　　②广告、宣传品的准备和布置工作：主要包括道具、宣传品、媒体等，必须提前在促销活动开始之前准备、布置完毕。　　③促销货物的准备：促销产品种类、价格和预计销量及续补量。　　④时间安排：把握促销时机，对促销时间进行细分，做到促销时间合理把握。　（3）确定各自权责范围和信息反馈体系：　　①明确区域经理（主管）、业务主办、业务员各自权责范围。②信息反馈表单的设计和准备，主要包括《销售表》、《经销商和客户反馈表》、《任务追踪落实情况表》等。2.促销活动中的监督和管理工作促销活动执行过程是对活动全程进行监督和管理的过程，其中监督工作主要包含以下内容：　（1）计划方案执行情况。　（2）人员执行情况。　（3）物资控制情况。　　（4）实施中的不良倾向。　　如果发现实施中同计划方案有偏差，或方案同实施有较大误差，区域经理（主管）就必须立即进行促销活动的调整，以改进促销方式、方法，必要时甚至可以终止促销活动。3.促销活动后的分析、评估和总结工作一项促销活动经过精心策划、严密组织、认真实施以后，完成了使命，然后就要对促销活动管理工作进行分析、总结：　（1）促销活动的分析、评估。　　①对促销活动销售量、销售额进行统计和汇总。　　②对促销人员的业绩进行评估和奖罚。　（2）促销活动的总结：归纳促销活动成功的经验或失败的教训，提出改进措施，为以后的促销工作积累经验。
第五节 产品卖点培训的要点
为什么导购员对卖点运用的理解出现这么大的误区，卖点运用的本质是什么呢？通过分析不难发现主要是以下四个原因。一、提高导购员对顾客需求点的把握能力有时候产品的特点很多，但哪一点最能打动顾客，让其动心购买呢？这是卖点运用的关键。顾客的需求点有哪些？如何才能对症下药呢？在实际销售工作中我们经常会运用到一种叫做“三位一体探问答”的方式来保证我们卖点运用的准确性。首先，判断顾客的品味。人的品味和文化修养密切相关，无非是高雅、通俗和低俗三类。其次，分析顾客的需求定位。看顾客的心理接受价位是哪一个档次，喜欢什么样的家装风格，喜欢什么样的产品风格。最后，了解顾客的方位，如家庭装修进度、家居位置布局等。通过“三位”的探问分析，我们才能发现顾客的隐性需求是一般性功能需求、感性的情感需求，还是理性的价格需求。人的需求就像大海上的冰山，看不见的需求都隐藏在水面之下，挖掘出顾客的需求，你的产品才能打动顾客，那么顾客的需求主要有哪些呢？一般性功能需求点:产品的款式风格，是否环保健康，是否有价格优惠，功能是否实用，材料工艺是否靠谱等。感性的情感需求点：品牌知名度高不高，品牌形象是不是时尚，品牌荣誉多不多，品牌口碑如何，设计理念是否独特等。理性的价格需求点:付款方式怎么样，退货是否方便，是否有完善的售后条款，质量是否可靠，电器是否安全等。二、提高导购员对卖点运用的认知所谓卖点，从导购员角度看，就是为所卖的产品寻找最强有力的消费理由。不少经销商认为现在产品同质化很严重，品质也差不多，卖点上所能作的文章也已经不多，作为终端制胜武器的作用不大。其实同质化卖点永远不会存在，问题不在于销售时要不要为产品寻找卖点，而在于怎样才能找到最佳的终端卖点。例如，维生素原B5是什么，很多人并不知道。不过，这并没有影响宝洁公司对潘婷洗发水的大力宣传，因为顾客认为维生素原B5肯定和某种新技术开发出来的元素有关，这就够了，就能够作为产品的技术卖点，不解释使其具有神秘感效果可能还更好一些。卖价高达10多元一对的金霸王电池就是以品质作为卖点并在上面做足了文章。金霸王电池经常宣传它的耐力第一，给人们造成品质最好的深刻印象，为人们不惜高价购买创造了极佳的消费理由。价格比国产的金火车电池贵４倍，那么它的耐力是金火车电池的４倍吗？不一定！据一份资料介绍，两者耐力的差别其实很小，可金霸王电池卖点的寻找与宣传确实高明，这一点不得不令人佩服。世界上没有十全十美的产品，但可以有百分之百满意的服务。如果能够在终端销售中把握顾客服务这一趋势，就可以克服竞争者的价格优势，就有能力向大企业挑战，并且获胜，提高顾客忠诚度。一旦拥有这个服务卖点，你就比对手多拥有一项强大的竞争优势。三、加强导购对卖点演绎手段的运用卖点要打动消费者就要在消费者心中产生投影，才能留下深刻印象。现代整合营销强调要根据消费者购买诱因，在每一个消费者与品牌的接触点，为消费者提供一个具有竞争力的利益点，而且关键是“用同一个声音来说话”，以此强调品牌的个性。同样的道理，在产品与消费者接触的每一个接触点，每一个导购员都要用同一种声音来强调这个产品的核心卖点，以此给顾客留下深刻印象，所以产品终端卖点的演绎手段就需要多元化。在完成每一款核心产品的功能卖点提炼、支撑性卖点梳理和情感卖点策划后，就要为这些卖点创意制作在终端的运用工具。例如，我们层在服务某品牌时就为其终端卖点开发了六大落地工具，分别是：核心卖点牌，支撑卖点POP，情感卖点视频，多元化画册，体验看板和引导标贴。四、强化导购对卖点的系统运用有了好的卖点与演绎工具是不是终端的成交率就可以有效提升呢？其实这就好比士兵打仗，再好的武器如果让未经训练的士兵操作，也是浪费资源。卖点运用缺乏训练已经是终端的一大顽疾，死记硬背功能卖点固然能让导购员增加信心，但是，在实战中自言自语，“驴唇不对马嘴”的卖点背诵怎么能打动顾客呢？如今关于卖点运用的训练更强调情景模拟，将各种卖点话术、各类助销道具与实际情景有机联系，达到“学完就能用，用了就有效”的效果。
（二）什么是SQE
供应商质量管理工程师（SupplierQualityEngineer，简称SQE）。1.SQE在企业中扮演的角色SQE在企业中扮演以下角色：消防队员；工程人员；审核员；④辅导员；⑤协调员；⑥检验员；⑦项目工程师；⑧供应商开发人员。2.SQE的工作职责SQE工作职责说明图见图1-1所示。图1-1SQE工作职责说明图（1）推动供应商内部质量改善具体内容如下：推动供应商成立完善的质量保证小组。供应商过程变更及材质变更的确认管控动作。新材料及变更材料的管控。④推动厂商导入常用的质量工具，如SPC、六西格玛（6Sigma）等品管手法。⑤材料质量目标达成状况的改善及检讨。⑥不合格项目的改善确认动作。⑦材料异常的处理及成效的确认。⑧往来供应商的品质管控。⑨供应商风险评估（资深SQE）。（2）推行执行SQM的系统程序文件具体内容如下：供应商的评监，择优选择厂商。（不一定所有的SQE都能够做到）供应商的定期及特殊审核的执行。供应商的辅导，提升质量。④执行供应商的奖罚措施。（不一定所有的SQE都能够做到）⑤建立完善、规范的材料进料检验程序。⑥外协厂商的作业指导书、工程图的制定。（3）报表执行具体内容如下：每月的供应商等级评比。每年的供应商等级评比。供应商项目跟进会议的召开。④8DReport的发出与时效管控及改善效果的跟进。⑤供应商质量月报、报表、信赖性报表的跟催及确认。3.优秀SQE需要掌握的知识结构具体内容如下：QC七大手法。8DReport编写。辅导稽核技巧。④五大工具：测量系统分析（MSA）、产品质量先期策划（APQP）、统计过程控制（SPC）、失效模式及后果分析（FMEA）、生产件批准程序（PPAP）。⑤各类质量体系，如ISO9001、ISO/TS16949、ISO14001、ISO17025等。在新的环境下，供应商管理的角色越来越多地由专职人员来承担，一个标志性的职能就是供应商质量管理工程师（SQE）的诞生。SQE的应运而生已经有数年了，目前企业对这一职位的需求在不断增加。但是，对于这一职位往往是只有要求而没有规范，靠SQE的自主经验以及和采购人员、产品品质人员的共同协调，很多SQE的上岗是由以往的工作转行，没有接受过系统培训。
后记
如何实现公文高效写作，这并非新话题。从事文秘工作十多年，我始终重视公文写作技巧和规律的研究、总结和思考。特别是2018年开通“木木谈写作”微信公众号，陆续更新公文写作的心得感悟后，获得了广大同行的关注和肯定，给我的写作与思考注入了新的动力。我决心将这些心得感悟系统整理、撰文成书，主要源于两个因素：一是在应邀为党政机关和国有企业的公文写作讲座和交流中，经常被问及如何才能实现高效写作，以及让我给大家推荐一些学习研究公文写作的参考书。二是北京博瑞森图书的马优编辑的鼓励支持，马优编辑具有敏锐的前瞻视野和丰富的行业经验，就公文写作图书的市场现状和需求进行了深入专业的调查研究，在图书策划上做了大量工作。这些都让我深切感受到，广大文秘朋友需要一本以探索研究实现公文写作高质高效方法的图书，加之自己在日常工作实战中积累了一些有益的经验，这些都给了我写作本书的责任、信心和底气。实现高效公文写作，我认为关键在写作的思想、理念、方法和实战技巧的研究，并非单纯地对文字本身的研究，这个观点我觉得有必要再次强调。因此，在本书写作过程中，主要以交流思想、碰撞智慧、分享感悟为主，是提升公文写作能力水平的“2.0版”。本书初稿写了15万字，一开始担心大家阅读后操作性不强，觉得很多内容都有必要介绍，后来经过反复考虑，真正阅读此书的读者，主要是从事文字写作行业的文秘朋友，大多具有一定的写作基础和功底，因此决定只讲“干货”，不拖泥带水，遂将本书压缩精简12万字以内。在写作思想上力求新鲜独到，在案例分析上兼顾古今中外，在技巧方法上聚焦核心关键。本书中，我提出了“五环写作法”“三个研究”等观点，我认为这是文秘朋友需要长期坚持的一项基本功和必修课。想必认真看完本书的读者，一定会对公文写作有新的感受。特别要说明的是，在本书写作过程中，我专门访谈了一些领导、专家和学者，他们的真知灼见给我极大启发，还吸纳了一些业内人士的有益观点，在此一并向你们致敬并致谢。公文写作“文无定法、文无第一、文无止境”，由于作者水平有限，本书疏漏偏颇之处在所难免，恳请广大读者批评指正，不胜感激！2022年8月30日
三、园区区域选址的定式与非定式
一次产业地产论坛期间，几位知名产业地厂商的老总聚在一起讨论起各自的园区拓展城市领域，大家普遍在一线城市做城市更新、在二线城市做产城，而对于三线城市和四线城市兴趣不大，不愿投资拿地介入。从产业地产的投资回报逻辑来看，的确，在一二线城市做园区，其集群效果与产业层级、物业租售效率与回报更高，毕竟一二线城市经济实力、产业基础、企业数量与水准、产业生态环境更好。但从产业园区本身的建设集群和城市区域转型升级发展来看，一个城市需要建设产业园区、需要集群发展，产业地产商不来投资，区域仍然需要政府及城投公司（或类似实体企业）联手推进园区建设，园区是区域的希望。根据操盘经验，一线城市锚定主题特色园区，不一定做城市中的最大最好，但一定特色鲜明、亮点突出。二线城市要做区域标杆园区，力争成为最好，并依托标杆效应吸引和争夺产业资源、社会资源。而三四线城市以建设专业化园区为宜（尤其是基于区域产业基础建设的专业化园区），越专业越可能创出市场，而产业宽泛、业态多元的综合性科技园与文创园在三四线城市出彩的机会并不多，在三四线城市工业园通常具有较大的市场机会和发展空间，如果城市属于强发达一二线城市的卫星城，也可探索建设新产城。三四线城市被业界称为“被爱情遗忘的角落”，不太受知名产业地产商的关注与厚爱，反而为中小产业地产商提供了机会。在合宜的区位建设合理规模和相宜产业的园区，不要太追求产业的高大上，不一定祭出非常复合的运营服务，建筑产品要适用，价格区间应合理、优惠政策须到位，这就挺好了。定式思维与非定式选择，园区区域选址在寻求定式与非定式之间的平衡，是个多因素、多变量的评估指标体系。其实，选址的定式与不定式，与所做的园区产品、资源整合能力及投资回报要求等密切相关。
三、SaaS4.0业务场景持续重构与产业互联网
王甲佳时间链理论创始人企业的数字化转型是对企业组织资源方式的不断重构，具体的外在体现是对业务场景进行持续地再构造，以确保组织在市场上服务能力高于一般的同行。现实意义的业务场景到底是什么？它的构造需要哪些资源？这些资源是什么形态？这些亟待明确。业务场景的连续性要求再构造过程必须注重流程的严谨。随着泛IT的渗透进程加快，行业SaaS将引领企业转型大势。从属于大工业（尤其是消费资料生产的大工业）的能力单元从有限的供应链中释放出来，融入更广阔的供-需网络中，增强其复用概率，必然带来生产力在本质上的大解放。企业为什么要转型？市场竞争力下降了，但是企业还想活，那就需要换套路继续玩，这就是转型。结果往往是企业的市场环境变化更快，于是转型就成了常态，就成了一个挂在企业家和高管嘴边常用的专门的词汇。企业转型到底是什么东西呢？众说纷纭。我想理解的是转型是对业务场景的重新构造。对业务场景的组成元素的排列组合方式进行结构性调整，并适当进行的元素的吐纳，以形成企业经营系统所需要的新的序参量。 企业经营系统的序参量是什么？就是优于同业竞争者的资源组织方式与基于技术特质的特殊能力所构成的核心竞争力。企业需要优秀、可持续、自适应的经营系统，这需要企业当家人及其核心团队具有极强的构造能力。建构什么呢？服务客户乃至客户的客户的体系。这个体系越来越以场景化的方式呈现。换言之，这个系统的序参量就是业务场景构造力。企业的业务场景到底是什么？企业业务场景就是连续剧，不完全被剧本控制的连续剧。为客户提供一个可以依赖的价值交付环境，并渗透到客户价值创造过程。我初步总结它有三个特点：一是连续发生。这和ToC的离散特性相对，ToB场景具有流程化（生产）的特性。大部分情况下，具体的业务场景不是孤立存在的，有上下游及环境“呼吸”的特性，场景要素及场景价值的输出输入有内在规律。二是效能诉求。这应该属于企业这类组织特有的经济性。经济组织的利润产生是基于服务效率的。简单地说，就是规模经济，我的一种服务能力可以在单位时间里多次服务，产生更多订单的交付，固定成本迅速被分摊，赚得就多了。这应该是一个长期存在的道理，这也是和ToC有极大差异的，C的许多场景并不讲究直接的经济性，甚至更多的是在花费。三是外部衍化。完全是从趋势角度看的。“缓慢、坚定、不可逆”是否明显是我们对趋势进行研判的前提。现在的情况是“缓慢”不再是一个必然特征了，有些场景的变迁，可能就是“快速”的。但是“坚定”依然存在。企业管理的管理对象是谁？自然是内部。当我们用管理的手段与视角去看企业场景的时候，往往有太多悖论。换了视角，也就是外部性的视角，就不一样了。所谓外部性，就是企业作为一个组织者，以所管辖的价值链为基线，外购能力贡献的比例大于内置能力贡献的比例时候，就是外部性特征明显的时候，“管控”就要变了。连续发生就是连续构造。场景成为构造能力的输出物，成为企业与客户互动的界面或者载体。
附5：安全生产周会组织流程图
图4-5安全生产周会组织流程图2.合并计划很多企业没有计划管理，有的企业有计划管理，但是分开进行的。销售计划、生产计划、资金计划、采购计划分别由不同部门不同岗位员工各做各的，导致生产与销售不匹配，资金与采购付款不匹配等诸多问题，由此产生的计划调整、临时申请、会议协调接连不断，企业效率低不说，信誉也连带受损。流程优化后，企业增设了计划管理部，新增计划部经理、计划专员，综合统筹制订企业四大计划，不但资金运用效率提高，生产均衡也得到保障，而且企业对外交往的诚信也大幅提高，采购签约也顺利很多。不少企业的培训计划、招聘计划等也是各单位各做各的，造成时间冲突、内容冲突的不少，浪费人力、物力，这些也可以合并。3.合并检查考核管理落后的企业，检查多、处罚多，基层员工不堪重负。管理部门的员工都有权下基层搞检查、开罚单。安全检查、环保检查、5S检查、劳动纪律检查、设备设施检查、班组建设检查、宣传栏检查等，派出检查的员工属于不同的处室/科室，一线员工应付检查占用不少时间，工作效率大打折扣。有家企业，流程优化后取消了各种重复检查，每月只保留一次综合大检查（各处室/科室员工可以微服私访，但不得打断员工的正常工作），同时取消了现金处罚，改为加减分，与绩效考核挂钩。结果，企业的生产效率提升，产品质量提高，安全事故下降为零，各种违规违纪现象也大幅降低。
第三章产业地产如何“防雷避坑”
产业地产、产业园区是多元跨界的行业领域，这个领域既久也新，经营当中、操盘之中，隐藏着繁多的暗雷深坑，一不留神，就可能触雷掉坑、身陷惨境。产业地产有哪些雷，有哪些坑？又该如何防雷避坑？笔者小作分析，总结出以下“顶层设计之雷”“政府公关之雷”“操盘团队之雷”和“项目选址之坑”“产业规划之坑”“招商营销之坑”“运营服务之坑”“园区复制之坑”等八个关键雷坑，提示大家参考。
第三节、人员的日常管理
戴明循环(DemingCycle)又称PDCA循环。原本是用在质量管理方面的，全面质量管理就是用该模型建立和发展起来的。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（action）。在质量管理活动中，要求把各项工作按照做出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决的工作方法。该循环也经常用在企业管理当中，那么，用在人员管理当中，结合个人的工作体验，其本质目的是针对销售市场的特点，根据匹配的市场销售代表，通过目标管理结合过程管理的经验总结。在团队管理过程中，个人通过多年的经验，认为将PDCA理论引入到日常工作管理中来，对我而言收获颇丰。具体分析如下：1、P（Plan）--计划：每个月的月例会上，制定出每个代表下个月的目标，当然目标的选择需要遵循以下SMRT原则：具体的，可衡量的，可以达到的，目标具有相关性，有明确的截止期限，本人认为还需要加上一个有挑战性的，没有挑战性的目标是没有激情的目标，不足以激励销售代表内在的动力去完成。简单的举例说明如下：小张7月和8月的平均业绩是45万，9月份制定的销售业绩目标是50万元。具体的目标是50万元，这个目标是可以通过销售流向数据来衡量的，明确的期限就是9月1日到30日，9月份的目标是结合前两个月的目标得来的，具有相关性。作为目标来说50万是可以达成的，但是不是很容易达成的，具有一定的挑战性才能达成的。在制定完整体的目标的以后，需要根据市场情况，根据市场特点，客户结构，客户发展情况，产品情况等，再次细分之后，尤其需要针对重点客户制定出能够支撑该目标完成的具体的行动计划。制定详细计划的步骤是：分析现状，找出问题；分析各种影响因素或原因；找出主要影响因素；针对主要原因，制定措施计划，就是经常用到的5W1H方法，详细分析如下：Why：为什么要制定该措施，说明制定该措施的原因；What：达到什么目标，将目标明确出来；Where：在何处执行，哪些客户，哪些产品；Who：由谁负责完成，确定责任人；When：什么时间完成，规定一个截止的期限；How：如何完成，通过做什么事情，或者采取什么样的手段来完成。2、D（Do）--执行人（代表）执行：就是代表按照计划去做，落实计划。执行力包含完成任务的意愿、完成任务的能力、完成任务的程度。对销售代表个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对药企而言执行力就是经营能力，简单来说就是行动力。结合刚才说到的案例，在制定目标的时候，销售经理需要清楚的和代表确认该目标，在这里，目标不是考核，不能把考核指标和目标的概念相混淆，任何时候都需要一个具有挑战性的目标，但是一旦当指标就是目标的时候，代表的积极性会备受打击，指标是为了拿到收入的，目标是为了调动代表的积极性的，也可以通过高目标帮助代表拿到增长奖励。一旦大家认同的目标，不仅能够帮助代表完成业绩，更能够提升代表去迎接挑战的积极性。只有代表清晰的认可了自己的目标，执行力才会更高，他也愿意去为了实现这个目标去努力，这个过程主要体现了团队成员的执行力。3、C/S（Check/Study）--检查或研究执行人的执行情况：在日常管理过程中，一般是通过每周或者每旬追踪销售目标达成进展的方法进行追踪，同时找出存在的问题，并进行适当的对策略进行调整。类似于过程管理当中的事中控制，需要朝着目标完成的过程中，适当的进行中间节点的控制。比如每旬进行跟进，确保目标能够按计划，按进度完成，如果目标完成的进度没有达到预期，可以在过程管控中及时给予干预。追踪销售业绩可以采取的表格是旬报表，每十天追踪一次销售情况。此表不同于周总结的地方是，周总结是行为管理和过程管理。旬报表是业绩追踪表，比如有的代表是处于这种状态：月底时候一看数据，这个月怎么完成这么差，一脸懵逼，这个月完成这么好，都不知道为什么。因此，通过旬报表管理，对当月目标进行事中控制。及早发现问题，及早解决问题，避免到月底核算时候一片茫然，旬报表的设计内容可以如下参考：分代表，分产品，分客户，分旬进行追踪销售数据，上旬的数据就是上旬的数据，中旬的数据是上旬加上中旬的数据，下旬的数据是整个月的数据。该环节的目的是确定方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。4、A（Action）--效果，对检查的结果进行处理，认可或否定。目的有两个，一是总结成功经验，制定相应标准；二是把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环。我们一般将这个过程认为是一个总结的过程，在月例会中会总结过去成功的做法，制定下一个月的目标和方法。每个销售代表都应当学会自我总结，定期不定期的通过总结分析，才能知道自己的优势与不足之处，才能有所提高。通过成功方法的分享和交流，让团队成员之间相互学习，相互借鉴成功的方式和方法，以便提高团队各成员的能力。在检查效果的过程中，更多的是个人总结能力的提高，也是团队能力的提高。业绩很多时候是靠压力压出来的，但是当团队具备强有战斗力的话，更多时候是团队成员共同奋斗和共同激励的结果，总结过去成功的地方，将成功的经验在团队内部分享。反思失败的地方，提出解决的方案，对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。或者对于可能出现的问题及时提醒，避免再次出现错误，做到防患于未然。
一、新产品开发战略定位方面的误区
战略是指路明灯，战略是方向和取舍。一些企业在新产品开发方面朝三暮四、浅尝辄止，或者遍地开花、广种薄收，为了开发新产品而开发产品，最根本的原因就是战略缺失。有效的战略定位能使企业明白自己该做什么，不该做什么；能使企业为其目标顾客创造出独特的价值；能使企业将有限的资源聚焦能产生最大绩效的几件事情上。缺乏清晰明确的战略定位的企业，在新产品开发方面可能“赢得一场战斗，但很可能输掉整场战争”。由于战略定位的缺失，导致新产品开发步入以下误区。1.新产品开发简单抄袭与模仿，缺乏创新这是企业最容易出现的新产品开发误区。很多企业根本没有市场调研，也没有针对目标消费者的研究，往往是看到市场上什么产品好卖就推出类似的产品，把跟随成功的产品作为新产品开发的一种方式，没有自己的思路。企业推出的所谓新产品与市场上已经成功的同类产品相比，只是在包装或规格上有所不同，更有甚者就是“赤裸裸”的模仿与抄袭。实际市场营销中，最常见的现象就是大量的企业一味模仿照抄知名企业的产品类别、包装、规格等，在实际的产品推广过程中主要通过打价格战，低价竞争。所谓的新产品，毫无新意可言，没有竞争力，在业内和消费者中不能形成好口碑，自然很难取得成功。小提示：新产品开发进行跟随在品牌或企业刚开始切入市场时是一个可行的方式，但品牌有一定的知名度之后，必须走出自己的路线，要使新产品具有独特的市场竞争力，不要习惯于简单的模仿和抄袭。否则，开发的新产品不仅没有新意、没有竞争力，不被消费者认同，由于习惯了跟随，使企业丧失了自主创新的能力，品牌缺乏原创的能力，还会永远步人后尘，在业内和消费者中不能形成好口碑，从而无法赢得美誉度。2.新产品开发过分标新立异，忽视产品的特性和本质与简单模仿不同的是，随着市场竞争的日益加剧，在供过于求的时代，企业知道同质化的产品在竞争中获胜是非常困难的。为了从严重同质化的产品中脱颖而出赢得消费者，很多企业为了实现产品的差异化，在产品开发上开始注重对产品独特概念的提炼，追求新产品的“新”“奇”“特”，结果推出的新产品过分标新立异，很多新产品包装的确新颖，也能够瞬间抓住消费者的眼球，但产品究竟是什么、产品的核心诉求点是什么，消费者要看半天才能弄明白。很多新产品过分追求新概念诉求，推出的新产品概念太新或太专业化，目标消费者对产品诉求的概念根本不知为何物；这些新产品的概念与产品并无关系，这样的新产品自然是让消费者敬而远之，迟早会被淘汰出局。小提示：新产品开发标新立异，追求差异化，本身是没有过错的。如果这个差异化只是简单地停留在包装和概念等低层次的差异化上，没有从产品的本质上进行提升，这种差异化生命力往往不强，只是在做无用功。为了吸引消费者，新产品开发一方面要从技术、科技含量及行业壁垒上下功夫；另一方面要结合产品的特性深挖和提炼独特的概念，围绕产品的特质做文章，通过创新及差异化，细分目标市场与消费者，从而寻找新的消费群，这才是新产品开发的王道。3.新产品开发与企业定位、品牌路线不相符一方面企业在发展过程中总会给消费者留下相对固定的形象，即该企业是做什么的、主要生产哪种类型的产品。出于对消费者需求变化、竞争环境变化及企业发展现状的考虑，很多企业采取多元化或经营方向转型的战略，如卖糖果的企业转型卖饼干，企业推出的新产品与企业原有的产品类别相差甚远，自然会大大出乎消费者的意料。由于对企业根深蒂固的印象，目标消费者自然怀疑新产品的“专业程度”，接受程度自然打了折扣。另一方面任何一个企业的品牌都有一条清晰、准确并坚定不移的品牌路线，这个品牌路线就是品牌定位、品牌诉求、品牌风格等融合而成的品牌发展方向，是一个事关企业长期发展的战略性、方向性的问题，也是一个品牌在消费者心目中“是白不是黑”“是甲不是乙”的区别于竞争对手的个性化体现和认知。新产品开发是策略性问题，应该不断强化品牌在消费者心目中的个性，为品牌做加法，而不是减法。因此，新产品开发必须与品牌路线相符。小提示：在开发新产品过程中，一定弄清楚企业的定位，有所为有所不为，懂得取舍，清楚自己的品牌路线是什么，并且让新产品开发围绕企业的定位和品牌线路展开，这样才不会让消费者对企业开发的新产品、广告表现等摸不着头脑。
二、微信快营销伴随着微信迭代而迭代
微信快营销，是指基于微信平台进行的营销，包括粉丝互动、产品销售、产品推广、公共关系维护、品牌形象塑造、客户服务等一系列营销形式。微信最先连接个人，之后开始连接企业，现在用小程序连接服务。随之微信营销兴起，第三方微信营销平台登场，公众号、朋友圈和小程序的繁荣增强了微信的媒体属性及商业属性，其后微信营销走向多元化，微信快营销也是为此而得名。基于微信开放平台提供丰富的企业营销插件，包括基础展示类、互动营销类等，形成了以企业为中心的“展示——互动——吸粉——沉淀——交易——分销——客服”等微信营销闭环，企业能够自主使用第三方营销插件来实现与粉丝的互动、管理、商品展示与交易，同时还可以通过微信及硬件等连接线上和线下。
  
    
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