王甲佳 时间链理论创始人

企业的数字化转型是对企业组织资源方式的不断重构，具体的外在体现是对业务场景进 行持续地再构造，以确保组织在市场上服务能力高于一般的同行。现实意义的业务场景到底是什么？它的构造需要哪些资源？这些资源是什么形态？这些亟待明确。业务场景的连续性要求再构造过程必须注重流程的严谨。随着泛IT的渗透进程加快，行业SaaS将引领企业转型大势。从属于大工业（尤其是消费资料生产的大工业）的能力单元从有限的供应链中释放出来，融入更广阔的供-需网络中，增强其复用概率，必然带来生产力在本质上的大解放。

企业为什么要转型？市场竞争力下降了，但是企业还想活，那就需要换套路继续玩，这就是转型。结果往往是企业的市场环境变化更快，于是转型就成了常态，就成了一个挂在企业家和高管嘴边常用的专门的词汇。

企业转型到底是什么东西呢？众说纷纭。我想理解的是转型是对业务场景的重新构造。对业务场景的组成元素的排列组合方式进行结构性调整，并适当进行的元素的吐纳，以形成企业经营系统所需要的新的序参量。 

企业经营系统的序参量是什么？就是优于同业竞争者的资源组织方式与基于技术特质的特殊能力所构成的核心竞争力。企业需要优秀、可持续、自适应的经营系统，这需要企业当家人及其核心团队具有极强的构造能力。建构什么呢？服务客户乃至客户的客户的体系。这个体系越来越以场景化的方式呈现。换言之，这个系统的序参量就是业务场景构造力。

企业的业务场景到底是什么？企业业务场景就是连续剧，不完全被剧本控制的连续剧。为客户提供一个可以依赖的价值交付环境，并渗透到客户价值创造过程。我初步总结它有三个特点：

一是连续发生。这和To C的离散特性相对，To B场景具有流程化（生产）的特性。大部分情况下，具体的业务场景不是孤立存在的，有上下游及环境“呼吸”的特性，场景要素及场景价值的输出输入有内在规律。

二是效能诉求。这应该属于企业这类组织特有的经济性。经济组织的利润产生是基于服务效率的。简单地说，就是规模经济，我的一种服务能力可以在单位时间里多次服务，产生更多订单的交付，固定成本迅速被分摊，赚得就多了。这应该是一个长期存在的道理，这也是和To C有极大差异的，C的许多场景并不讲究直接的经济性，甚至更多的是在花费。

三是外部衍化。完全是从趋势角度看的。“缓慢、坚定、不可逆”是否明显是我们对趋势进行研判的前提。现在的情况是“缓慢”不再是一个必然特征了，有些场景的变迁，可能就是“快速”的。但是“坚定”依然存在。企业管理的管理对象是谁？自然是内部。当我们用管理的手段与视角去看企业场景的时候，往往有太多悖论。换了视角，也就是外部性的视角，就不一样了。所谓外部性，就是企业作为一个组织者，以所管辖的价值链为基线，外购能力贡献的比例大于内置能力贡献的比例时候，就是外部性特征明显的时候，“管控”就要变了。

连续发生就是连续构造。场景成为构造能力的输出物，成为企业与客户互动的界面或者载体。