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7.官吏的品秩勋爵
唐代的职事官、散官、勋官、爵位是既区别又对应的。其名称、品阶、对应关系见附表。职散之分是唐代官僚制度的一大发展。散官又名本官、阶官，是官吏的身份标志和等级标志，在唐代划分为九品三十级。职事官是统领政务事务的岗位，是官吏所负职责的表现，亦分为九品三十级，职事官所带品位谓之本品。散官因人而设，职事官按事而定。“凡九品已上职事，皆带散位，谓之本品。职事则随才录用，或从闲入剧，或去高就卑，迁徙出入，参差不定。散位则一切以门荫结品，然后劳考进叙。”438同一官员，自身所带的散官与其所任的职事官不一定是同一品级，职高者为守，职卑者为行。这种“以职为实，以散为号”的品秩制度从隋建立，到唐完善划一，是帝制时代的品秩制度成熟的标志。唐代官吏品秩勋爵表品级文散官名称武散官名称勋官爵位职事官例（京）职事官例（外）正一品亲王三公从一品开府仪同三司骠骑大将军郡王国公太子太师正二品特进辅国大将军上柱国郡公从二品光禄大夫镇国大将军柱国县公左右仆射大都督正三品金紫光禄大夫冠军大将军上护军侍中中书令中都督从三品银青光禄大夫云麾将军护军县侯御史大夫上州刺史正四品上正议大夫忠武将军上轻车都尉县伯尚书左丞中州刺史正四品下通议大夫壮武将军尚书右丞下州刺史从四品上太中大夫宣威将军轻车都尉秘书少监大都督长史从四品下中大夫明威将军少府少监上州别驾正五品上中散大夫定远将军上骑都尉御史中丞长安万年令正五品下朝议大夫宁远将军县子太子中舍人中州别驾从五品上朝请大夫游骑将军骑都尉秘书丞上州长史从五品下朝散大夫游击将军县男太常丞上州司马正六品上朝议郎昭武校尉骁骑尉太学博士京兆县令正六品下承议郎昭武副尉太子文学中州司马从六品上奉议郎振威校尉飞骑尉起居舍人上县令从六品下通直郎振威副尉侍御史下牧监正七品上朝请郎致果校尉云骑尉四门博士中县令正七品下宣德郎致果副尉太子舍人都督诸曹从七品上朝散郎翊麾校尉武骑尉太常博士中下县令从七品下宣义郎翊麾副尉国子主簿下县令正八品上给事郎宣节校尉监察御史录事参军正八品下徵事郎宣节副尉下署令京兆县丞从八品上承奉郎御侮校尉左右拾遗上县丞从八品下承务郎御侮副尉律学博士中县丞正九品上儒林郎仁勇校尉校书郎京兆主簿正九品下登仕郎仁勇副尉正字下县丞从九品上文林郎陪戎校尉弘文校书中下县主簿从九品下将仕郎陪戎副尉算学博士中下县尉另外，唐代在官吏品位分类的同时，已经在职事官中诞生了职位分类的萌芽。所谓职位分类，就是以事为中心的岗位类别划分，而不是以人为中心的等级划分。唐代首先把职事官分为京官和外官两大类，凡中央衙司职官与王公辖官为京官，而州县镇戍岳渎关津等地方官为外官。其次又按职务性质和所需资格条件把职事官分为清望官、清官、普通官三类，以清浊归类，分别管理。三品以上以及中书门下两省侍郎、尚书左右丞、六部侍郎等职掌枢要的官职为清望官，中书舍人、给事中、谏议大夫、拾遗、补阙、监察御史、秘书丞、著作郎等言谏文秘官职以及博士、助教等文化官职，其资历有较高要求，为清官。其他钱谷刀笔之职，为普通官。清浊分流，在任职资格、升迁途径、管理方法等方面迥然有别。这种分类方法，对保证官吏职能、优化官吏队伍，有着较大的作用，而且对后代产生了深远的影响。勋制与爵制依附于官僚制度。勋来源于北朝，本是用来酬劳战功的。“勋官者，出于周、齐交战之际。本以酬战士，其后渐及朝流。”439隋唐的散官，实际上有一部分就是以前的勋官演变而来。高宗时，重新厘定勋品名号。“自是已后，战士授勋者动盈万计。每年纳课，亦分番于兵部及本郡当上省司。又分支诸曹，身应役使，有类僮仆。据令乃与公卿齐班，论实在于胥吏之下，盖以其猥多，又出自兵卒，所以然也。”①爵位由来已久，唐代爵位分为九等，最高等亲王专授皇子，郡王以下可分给异姓功臣。凡封爵，均有相应的阶品和食邑封户。但所食封户为虚封，只有附加“食实封若干户”方为实封。一般爵位封赏较滥，而实封控制严格。封爵可世袭，承袭者一般降一等，实封一般减半承袭。唐初封爵，多用赞誉文字，如英国公、卫国公等，以后则以得姓之地封爵，如郭子仪封汾阳王，裴度封晋国公等。在唐代，检校试宪方式已经由官职任用制度为品秩待遇制度。检校原为摄理性质，因此，一直到唐初，检校某官就标志着该人实际上执掌所检校官职的职权。中唐以后，检校成为地方使职的官衔标志。使职本身无阶品，于是以检校某官作为其身份的品秩名号。使职所带检校衔，从三公、仆射、尚书，到郎中、员外郎、散骑常侍等都有。这种检校官，带衔者与所检校的职务无关，只是标志其具有所检校职务的官身和品秩。试官原来本是试任某官性质。到武则天执政时，试官性质发生了变化，与检校、员外、判摄等均成为在正官定额外增加员额的一种任职。“长安二年，举人授拾遗、补阙、御史、著作佐郎、大理评事、卫佐凡百馀人。明年，引见风俗使，举人悉授试官，高者至凤阁舍人、给事中。次员外郎、御史、补阙、拾遗、校书郎。试官之起，自此始。时李峤为尚书，又置员外郎二千馀员，悉用势家亲戚，给俸禄，使厘务，至与正官争事相殴者。又有检校、敕摄、判知之官。”440中唐以后地方使职所带试官衔，性质与检校相同。宪官本为御史台之职。中唐以后，地方使职亦有兼宪官衔者。其所兼衔从御史大夫，到御史中丞，直至三院御史均有。地方使职兼宪官者，不仅仅是寄衔，尚可纠举刺察，所以有“外台”之称。唐代后期地方使职检校带衔，大体也有规律可寻。重要节度使如剑南西川、淮南等，往往带同平章事为使相；一般节度使大都检校六部尚书或兼御史大夫；观察使则多检校散骑常侍或兼御史中丞。方镇幕职也分高低，高者为郎官、御史，低者为校书郎、评事。方镇将校则多带金吾将军等衔。
讨论二 经营与管理，剑柄合一，方成利器
嘉宾：彭剑锋、苗兆光、陈明李志华特邀主持：李志华策划及主持：尚艳玲经营与管理，正如彭剑锋教授所说，在理念层面上，两者不应该分开阐述，因为它本来是一体两面、阴阳两极。但在实践中，又的确处处存在管理过度或者淡化管理的情况。在企业实践中，究竟存在哪些认识误区？如何正确理解经营和管理的关系，又如何把握好两者的统合和平衡？经营思维下，管理是成本还是资本，是能力还是资源？第七期“华夏智库3+1论坛”专题讨论了基于实践层面的经营与管理。
47.Mergers and Acquisitions from A to Z《并购大全》
有人说“并购是一门技术活”，因为它需要穿针一样的细心和绣花一样的耐心；有人说“并购是一门科学”，因为它要求深厚的理论知识及扎实的专业功底；有人说“并购是一门艺术”，因为其能给人带来无比的愉悦及无尽的财富；而《并购大全》说“并购既不是科学，也不是技术，并购是一个方法，是一个让企业变得更强大、更加焕发青春活力的过程。”本书的作者安德鲁·J.谢尔曼既是一位公司的CEO，又是一位实务律师，同时还是一位教授，其多重的身份致使其对于各参与方在交易中所扮演的角色及考虑问题的角度都十分了解。同时，也正是因为这种复合型经历导致本书无论是从体例上，还是表达方式上，都非常的“接地气”，通俗易懂，为入门级的读者省去了不少麻烦。买卖不简单，利益是关键。戈登说过“贪婪是好的。”对于每天穿梭于华尔街或者金融大厦的商人们而言，攥在手中的钱才是是实实在在的。本书毫不避讳利益最大化这一问题，作者分别从买卖双方的角度出发，字字句句都是在教会读者，卖方应该如何将公司卖个好价钱？如何扬长避短？如何达成最大化自己的价值？买方应该如何买到一家好的公司？如何节省成本？如何发挥出所购买公司的最大潜力？……“条条大路通罗马，主要看您怎么走。”对于卖方，本书告诉各位，不要瞻前顾后，您要做的就是找到可能的潜在买家，尽可能地遮盖和掩饰出售公司所带来的风险与所存在的问题。本书侧重于与大型、巨型企业相比，体量较小，总资产、营收较少，交易对价较低的中小型企业。但是，正是由于中小型企业这些特点，所以其可选择的潜在买家的范围更广泛，交易方式更加灵活，并购以后的企业潜力也更大。能不能卖更高的价钱，实现“物超所值”，关键在于如何“粉饰”自己，如何让自己看起来更加有吸引力。而作为买家，您要做的就是锁定有潜力的目标公司，尽量地用最合适的价格达成交易，确保购买的风险降到最低，这时有经验的买方会最大化发挥自己的“第六感”，并通过详尽的尽职调查来充分了解自己的“猎物”是否有不良资产？是否有呆账坏账？企业文化如何？员工是否积极向上？是否利于交易后期整合？在所在行业里是否处于有发展前景的位置？等等。“时间就是金钱，效率就是生命。”本书告诉各位，供应商和客户也想保护自己的利益，而在买卖中，关键员工与双方的战略关系，可能是这场交易里最有价值的物品，等待太久，关键员工走了；等待太久，出现了更好的卖家；等待太久，评估报告信息可能已经滞后；等待太久，黄花菜都凉了，谁还和您做生意？作为买方，您需要尽快地发出初步意向书，签署排他性协议，为自己留出适当的应急反应时间；尽可能详细地对目标公司进行估值，来确定其未来潜力及发展空间；尽早确定交易结构和支付方式，降低可控的风险并且及时预见可发生的风险；最快了解关键员工的信息，做好目标公司人员的安抚工作及后续安排方案；甚至包括对方CEO的个人喜好等。而作为卖方，您同样也应该迅速行动，迅速地与潜在的买家进行接洽，对于有意愿购买且价钱合适的买家释放出最大的诚意，对于自己的资产负债表及现金流量表做出合理的估算并尽快交给对方。若最后谈判破裂，或者找到了出价更高的卖家，也要尽快地与对方商定退出机制、“分手费”的金额与支付方式等。“好风凭借力，送我上青云。”当买卖双方都明确自己的目标以后，就要开始进一步的动作了。对于买方而言，您买了这家公司，或者买了这家公司的一个部门、一个生产线之后，您将会得到什么？是良好的营运能力？更深入的市场腹地？更好地满足客户需求？更高的净利润？自身股价的上涨？为下一次买卖做准备?……而同样的，对于买方，您也许是为了抛弃一笔早已名存实亡的业务，为了开拓新的市场而准备资金，为了自身的企业转型，又或者是企业濒临破产前的救命稻草……无论是因为什么，懂得发现并且利用现有的资源，都尤为重要。本书告诉您，好的投资银行可以帮助您找到更好的潜在交易，给您最为“经济实惠”的建议及较为充裕的资金；好的律师团队可以为您提供更详尽的尽职调查，更精细的风险测评及更保险的法律建议；好的审计估值团队可以帮助您更加了解目标现状，既得利益、预估利益及更加专业的盈亏分析报告。善于借力，假他人之手获得自己想要的东西，即节省了时间，又降低了“意外”的发生概率，降低了“错误”成本，提高了成功率，何乐而不为？“黑猫白猫，能抓老鼠才是好猫。”合资企业还是战略联盟，资产收购还是股份收购，这些和企业“生存还是毁灭”一样，都不是一个问题。只要交易又能赚钱，又合法合规，那么这样的交易就是好交易。本书的最后一章无疑是一个“重磅炸弹”，企业在并购成功以后的不断增长才是交易的最终目的。但是市场上大部分的并购类书籍都忽视了这一问题。而作者结合自身丰富的经验及扎实的基础，探索出了在不同情况下，适合企业不断向前的“康庄大道”。“现金流是王，但后期整合才是王后。”大部分的专业书籍都花了很多的笔墨去强调估值及资金的重要性，往往对于整合问题一带而过。但本书却是“一条红线签到底”从始至终都在强调整合的重要性。数据显示，70%并购交易失败在于整合，所以无论是财务整合还是人员方面的整合，都不容忽视。除以上几点之外，本书还涵盖了并购交易里可能涉及的文书范本和在签订各种协议中应该注意的问题，注重并购周期与商业规律对于交易活动的影响。同时本书第11章还介绍了如何对付“交易杀手”们，以及进一步阐述如何改变现状，解决问题，让交易回到正常的轨道上来。一叶障目不可信，本书也非万能之册，尽管优点众多，但其相对而言，图表较少，案例分析方面较为不足。但瑕不掩瑜，此书语言简单易懂，节奏愉悦轻松，内容丰富翔实，让读者阅读起来不仅感觉赏心悦目，且能真正掌握吸收并购技巧，实在为一本不可错过的上上之作！
二、搜索引擎营销
市面上大部分关于搜索引擎营销的书籍都是狭义的搜索引擎营销（SEM+SEO），而广义搜索引擎营销内涵更多。这是本书的主要内容，放在下一节单独讲解，并在后面的章节逐步展开。
第三节评估客情的3个指标
客情关系究竟好不好，我们也可以用比较系统和专业的方法来评估。以下两种评估客情关系的方式不是为了让我们觉得和客户的关系不好，更多的是让我们从哪些维度或者方面来加深我们和客户之间的客情关系。1.评估客情关系的三个指标表9-1评估客情关系的三个指标个人关系密切度生意关系密切度信息工作反馈度客户档案双向熟悉掌握行踪了解家庭等每周拜访产品首推陈列信息产品销量合作黏性等客户自身经营信息产品的库存、流向信息竞品的销售信息产品的动销建议等①个人关系密切度在个人关系层面，我们对客户有多了解。比如客户档案的一些基本信息、电话号码、微信等联系方式，还有客户的年龄、生日等。双向熟悉，不仅是你认识客户，客户是否认识你，是否知道你的全名。掌握客户的行踪，指的是客户一般在工作之余去哪些地方等，了解客户的家庭情况，比如是否结婚，是否有小孩，几岁，在哪里上学，妻子或者丈夫是做什么工作，是不是本地人，房子是租的还是买的等。了解得越详细，未来我们在做客情的过程中就越顺利。比如你知道客户的孩子在上小学，开学的时候就可以送书包；你知道客户的孩子每天吃一个水煮蛋，你就可以送土鸡蛋。这里我们可以借用“麦凯66”这个工具来检测我们对客户的了解程度。客户信息：姓名、昵称、职务、生日（阴阳）、微信、电话、身高、体重、五官特征、籍贯、现居住地。教育背景：最高学历、是否在乎学历、专业、参加过什么社团、得奖情况、论文、擅长的运动、是否服兵役。家庭背景：婚姻状况、配偶姓名及工作、配偶的兴趣爱好、子女的情况，教育程度，子女的爱好、结婚纪念日。业务背景：之前的工作经历，目前和公司有没有熟人，关系怎么样，怎么看待我们公司、长期和短期的事业目标是什么，客户目前最关注的是个人前途还是公司前途。特殊爱好：政治面貌，客户是否看重。是否热衷社会活动、宗教信仰，是否热衷，对客户来说特别保密不宜谈及的话题、客户对什么话题特别关注，感兴趣生活方式：身体健康状况、饮酒习惯（酒类和量）、吸烟情况、偏爱的菜式、是否反对请客，嗜好和娱乐方式、度假方式、观赏的运动、车子厂牌、喜欢读什么书、喜欢什么话题、喜欢引起什么人的注意、喜欢如何被这些人重视、最有成就的事情是什么，你如何形容客户？客户与你：客户与你合作时最担心的是什么？在客户眼中最关键的问题是什么？你是否需要改变你的习惯来给客户做推销？客户是否在意别人的意见客户内部是否有矛盾，你如何帮忙化解？你的竞争对手对于以上问题有没有比你更好的答案？你对客户越了解，客情关系也好做，越精准。②生意关系密切度在业务开展方面，我们的产品表现出来的状况和客情的程度。比如拜访的频率，我们是否会经常跟客户见面，产品是否被客户首推，客户是否给以较好的陈列位置，产品的销量是否是同类中比较突出的，我们和客户的合作黏性是否很强。黏性指的是我们和客户的互动是否沟通，比如高层的互动、活动的开展、邀请参加某些会议等，基层的比如在门店开展促销活动、邀请门店店员或者诊所医生参加采摘活动、农家乐活动等。③信息工作反馈度通过合作，客户能否给我们透露信息来判断我们和客户之间的客情程度。比如客户是否会给你透露公司的经营情况。我在实战中就遇到过这种情况，产品通过商业供给某连锁药店销量很好，我就想直供获取更大利润，可是采购提醒我不可这么操作，因为他们公司结款信誉很差，这就体现出客情关系。公司要补充哪一类新品，客户主动告知你。产品的库存信息和流向信息，愿意给你提供这些信息，帮助分析产品的销售情况。竞品的销售情况，包括销量、政策、最近要搞得活动等、给你提供应对方案。产品的动销建议，就是给你出主意。但是一定要认真识别，有些销售人员只做连锁总部的维护工作，所以产品销售不好，就问总部采购运营怎么办，采购运营就是让投资源，这种建议一定要慎重。有些是要认真听取的，比如曾经有采购跟我讲，我们公司是不允许厂家给店员带金，可以从来没有说不准给店员带礼物，真是醍醐灌顶。以上我只是从这个维度简单做了解读，大家可以从这三个维度结合自己的工作，做进一步的思考。2.客情关系等级评估表你和客户的关系究竟处在哪一级？大家可以做个测试，对照一下自己还需努力的方向。如表9-2所示。表9-2客情关系等级评估表等级表现评级依据1级1.客户不知道我们的产品在终端有售2.客户不知道我们销售什么产品3.客户不知道我们是做销售的占其中1条2级1.客户知道终端有这个产品在销售2.客户知道我们是做什么产品的3.客户知道你叫什么名字4.能听我们讲解产品的卖点5.愿意友好地同我们交流6.对待产品的态度是不拦截也不首推占其中3条3级1.客户愿意参加我们的联谊活动2.客户积极配合我们的营销活动3.客户愿意主动推荐我们的产品4.客户能准确地说出产品的卖点5.客户愿意让我们帮忙与工作无关的事情占其中3条4级1.愿意做我们的产品代言人2.能够答应我们的要求而拒绝别人3.能够提供竞品的相关信息4.愿意让我们和他的家人或者朋友有所接触5.能够外出时给我们带礼品6.愿意和我们分享个人隐私占其中2条5级1.能够为我们或者我们的产品讲话2.主动给我们介绍新客户3.为产品的动销主动提供帮助占其中1条
第五节、流向管理
【借题发挥】
OTC销售要学会察言、观色、攻心销售是什么？有专家说，销售就是“察言、观色、攻心”。我觉得没有多大的问题，但不管销售什么，首先是建立在专业性的基础上，你比客户更懂，你比客户更了解产品。销售是一个动态，而不是静态的，意思是说，负责药品采购或者销售的人是会变的，变得是他们的心智。他们随着时间的推移，或者你的行为的变化，他们对你推广的态度也是会发生变化的。那么，经常会有业务员会问我：“鄢总，一个客户我跟了5次了，客户还是没有成交。”我说：“你每次跟进是不是说一样的话，办一样的事？”他回答是的，我说：“那就对了，你的语音和行为没有发生变化，自然你的结果也不会发生变化。”那么，语音和行为发生变化的依据是什么？就是我在这里想说的，通过“察言、观色、攻心”来改变销售的结果。察言是什么？就是说，你要学会听懂客户的话，他想表达的真实意思是什么。比如我在拜访一个连锁药店采购的时候，谈到上量这一块儿，我说：“你们不是规定门店店员不能带金吗？”采购说：“是的，是这么要求的，但是我们从来没有说你们不可以送东西给他们的。”这个就学问大了，我一下子明白终端该怎么搞了。还有，就是采购经常问，30扣可以供货吗？我说可以。采购问：“那你为什么40扣供货给我们？”我说要服务好你们。他说：“行，就40扣做！”这都是要听懂话。在办公室时，在一个开放的平台之下，我们听到的多是面子上的话，或者是官话、套话。要听到真实的话，我们还是需要私下电话联系的。一句话，只要采购不是老板本人，谁都想雁过拔毛。这你就懂了吧，要学会听懂客户的话。观色是什么？就是我说的观察力。你要会观察客户，观察客户的喜好，来突出自己的与众不同，寻求到合作的机会！每个人都有自己的喜好，但你满足他的喜好的时候，他会觉得你和他是同一类人，这样，你们更容易交流。曾经碰到某采购就是爱喝可口可乐罐装的，所以，第二次拜访，我也带一盒罐装的。他说：“小伙子不错，你挺用心的啊。”一下子就建立起了良好的客情！也有人带别的饮料，但是效果就差远了。当你关心他的时候，他就开始关注你。所以，拜访客户的时候，你要留意他桌上放着什么饮料，抽的什么牌子的烟，看他的朋友圈了解他的爱好和关注点，那么你的业务开展起来将容易很多。攻心，就是占领客户的心智。客户每天接触的销售代表实在太多，就像每天我们接触到的广告信息一下多，如何在客户的心目中留下深刻的印象？留下的速度有多快，决定了你和客户之间建立感情的时间需要多久，印象有多深，看你观察客户透不透彻！所以，察言，观色的最终目的就是通过与众不同来占领客户的心智，让自己跟客户能有合作的一席之地！所以，销售中，我们要做一个有心人，听懂客户的话，读懂客户的行为，然后拿下客户！
（三）方法三：1年期留人办法
一个人到一家企业工作超过1年离职的，主要原因都不是薪资待遇，而是主管的领导方式方法及自身魅力出了问题。很多情况都是业务员进步了，在这个阶段的主管没有进步。如果是薪资待遇问题或者是工作环境问题，基本上在试用期就走人了。小路在2008年3月进入某公司做业务员，由于比较好学、做事认真勤奋，他的主管也比较喜欢他，什么事都会交给他去完成。小路也从来不推，认为是锻炼自己的好机会，可是1年后，小路觉得主管思想老化，自己的建议总是得不到采纳，这让小路感觉很郁闷。于是小路就找到主管的上司姚经理谈自己的想法，还有想辞职的想法，但是在姚经理的开导下，小路还是留了下来，后来姚经理也发现小路的主管的确能力不足、指导不到位。因此，在这个时间段，企业有必要安排领导对员工的关心交流周期，给予员工与直接主管或者部门主管甚至企业老板直接互动的双向交流机会，及时发现问题和解决问题。老板要对部门主管经理提出必要的要求，甚至要签订军令责任状。如果是领导没有关心员工，或者是员工进步了而主管没有进步，抑或没有及时在政策内解决员工关心的问题而导致员工流失，老板就要对其进行严厉的问责。在案例中，如果不是小路主动找姚经理谈心，或者姚经理没有认真听取小路的倾诉并加以挽留，小路可能就真的辞职了。（四）方法四：3年期留人办法在一个企业工作满3年或者超过3年，这样的员工对企业的产品、企业文化、人文关系、工作流程和部门工作对接等已经非常熟悉了，已经有了一定的业务技能和营销经验，部分员工会有离职换岗的想法，找一个要么是比原来的企业好的单位，要么是给予主管位置的单位，但是一般都不会轻易离职，他们知道这个阶段本来就有机会升主管。小时高中毕业，2009年10月应聘到汪老板的公司做业务员兼送货工。小时比较能吃苦，平时业绩不错，到2013年7月，小时发现来得比她还晚一年的两位同事都涨工资了，她却没有涨。于是小时找到汪老板要求涨工资，但是汪老板没有同意，说给另外两位同事涨工资是因为他们是男生，平时爱抽烟，给他们涨点烟钱，汪老板的这个理由让小时哭笑不得，随后才知道涨工资的原因是他们是汪老板的远房亲戚，小时一气之下就辞职了。从案例可以看出，没有特殊情况一般不会离职，后来一个偶然的机会见到小时，她说已经干了将近四年，什么都比较熟悉，也不想辞职，但是觉得汪老板做事不公平。在这个阶段离职的员工，都是与公司整体的环境氛围有关，比如企业内部用人关系复杂，越优秀越受到挤压，想要得到晋升需要有关系，或者没有公平的竞争环境。很多初创经销商和中小企业，刚开始用人都是亲戚，结构复杂，容易受到集体弹劾等，企业老板或者主管必须建立公平公正的工作环境和人才晋升制度，除了给予合理的薪资待遇和相应的职位，更多的要从企业的行为文化氛围层面多开展员工亲近活动，才能从根本上解决员工在这个时间段离职的问题。（五）方法五：5年期留人办法销售行业，每个人的职业成长，第1年基本上都是兴奋的，精力充沛，干什么都有劲儿；第3年觉得有经验，想换工作；第5年自我感觉良好，凭着积累的业务经验，大有升官拿高薪的冲动。职场上三五年是一个坎儿，是员工离职的高频率阶段，大部分员工如果在三五年内得不到发展、晋升机会，企业老板或者主管就要思考了，你的平台不适应老员工发展，也不能给老员工提供高升的机会，凭什么留住老员工？本身你的企业在员工的发展晋升通道设计上就存在问题，说得难听一点，哪怕是针对虚拟职位的晋升也行，可是你没有。赵×在文化公司一干就是4年，眼看着身边的朋友升职的升职、涨薪的涨薪，可是自己所在的文化公司发展不太好，人员流动频繁，一直找不到好的人才。赵×看着公司的现状，又坚持了半年就辞职了。所以，3~5年内离职的员工，大多数与职业发展有关系，要解决这个问题，首先要从员工的职业成长设计及企业平台搭建上入手。在一个企业服务3年以上的员工，一是基本上认同这个企业的人文和发展；二是业务上比较熟练，适应性比较强，公司一味地防止他们离职不是最佳办法。（六）方法六：8年期留人办法在一个企业工作8年以上的员工，如果有离职的想法，说明问题非常严重了。这个时候可能出现了两种情况：一是企业发展提供的平台远远不能满足员工的职业成长；二是员工工作麻木，新鲜感完全丧失，每天做重复的工作，往上走没希望。卢老板是做餐饮的，到2017年5月整整做了12年了，经营着8家连锁门店。当初应聘做服务员的高×，由于勤奋好学、刻苦努力，很快当上一家餐厅的领导，一路做到店长的职位。2017年7月，卢老板做出了一个决定，设置了两个新的副总经理岗位。其中，高×负责四个门店的经营管理，另外四个门店交给常经理管理。卢老板自己从经营管理中解脱出来，以此来留住两位跟着他一起打拼了12年的员工。所以，企业对待这个时期的员工，一定要特设一些岗位，哪怕是虚拟岗位也行，让其到新的岗位上，必要时采取轮岗或者挂职锻炼的游走模式，给员工制造新鲜感，以此来体现企业对老员工的关心及留人的诚意，这才是企业主管或者人力主管的工作重点。
第一章 医药营销行业政策大势观澜
（七）越俎代庖，腹背受敌——垫资施工
垫资施工，是指总包方利用自有资金为建设单位垫资进行工程项目建设,直至工程施工至约定条件或全部工程施工完毕后,再由建设单位按照约定支付工程价款的承包施工方式。主要表现（1）盲目承揽工程款收回无法律依据、资金来源无保障、项目资金未列入政府财政预算支出的政府投资项目，以及政府为降低负债，通过不具有资金支付能力的地方国有平台公司作为政府投资项目的实施主体，通过控股平台公司吸引总包方垫资施工。（2）重订单，轻风险，超越公司资金承受能力，未开展法律和财务专项尽职调查，未进行风险论证和集体研究决策，为民营企业垫资施工。（3）违反公司施工垫资管控制度规定,关于垫资额度的规定，签订超额垫资合同。（4）虽然符合公司施工垫资管控制度规定，并经公司充分论证、风险评估和集体决策同意垫资施工，但合同履行过程中未经批准擅自增加垫资额度，进行超额垫资施工。（5）在建设单位项目资本金未到位或融资未落地的情况下，盲目启动大规模垫资施工。（6）在建设单位无资金投入的情况下，以现金方式向建设单位提供履约保证金和预付款保证金，或超额提供保证金和诚意金，为建设单位项目贷款提供融资资本金，变相垫资施工。法律后果（1）垫资行为将造成公司应收账款金额快速增长，推高公司应收账款和资产负债率。一旦建设单位融资失败又无其他资金来源，或因其他原因无力支付工程款，总包方不仅项目垫资成本和预期收益难以收回，还将向下游分包方、供货商承担违约责任，“腹背受敌”，不利于公司可持续发展。（2）总包方为新能源项目垫资，可能将总包方置于两难境地。新能源项目具有短平快的特点，且发生垫资的新能源垫资项目的所有权（开发权）往往是没有投资能力的民营企业。一方面如总包方垫资完成了项目投产发电，如果依靠售电收益支付总包垫资款和收益如同“杯水车薪”，通过司法途径追索欠款，即使胜诉，也将面临漫长的强制执行过程，历时长、成本大且结果不可控；另一方面如总包方发生中途无力垫资导致停工的情况，不仅建设单位难以以未完项目获得贷款，且由于电站处于未完工状态，无法产生售电收益及获得国家补贴资金（如有），总包方的垫资款将更加难以收回。即使项目采取了股权质押、电费收益权质押等担保措施，走司法程序获得胜诉亦难以全额回款，因为未完工的项目通过司法拍卖的价值一般难以覆盖全部垫资款。（3）在垫资总包合同有效的情况下，虽然总包方短期内难以收回工程垫资款和收益，但收回垫资款和利息成本的民事权利受法律保护。而合同无效的情况下，垫资施工，无权索要垫资利息成本。例如新能源项目未通过招标程序选定总包方，则总包方在工程验收合格的前提下可以要求业主（建设单位）折价补偿，但无权要求业主（建设单位）支付垫资利息成本，将给总包方造成资金损失。防范措施（1）资信调查。谨慎采用垫资模式施工，如根据公司制度可以在限定的额度范围内垫资施工，应在实施垫资前,做好项目的尽职调查,包括核实项目的合法合规性,建设单位的资信调查,资金来源渠道的可靠性调查，以及建设单位不能如期支付垫资款和收益时解决措施的可行性论证等。还应对垫资承受能力进行分析，充分考量垫资的安全性和“事前算赢”情况，应量力而行而非盲目抢占市场，杜绝盲目垫资负债经营。（2）垫资担保。严格遵守公司关于垫资施工管控制度规定，经论证评估决策同意实施垫资承包施工的，建设单位除自身应具有充分的支付能力外，还应提供可靠有效的担保措施，如可变现的股权资产质押、固定资产抵押、国有控股银行提供的见索即付银行保函等，增加垫资回收保障。担保方式不能过于单一，同时优先选取容易变现的资产担保。（3）违约责任。在签订垫资项目合同时须明确约定垫资款的归还时间、利息及违约处理方法。（4）针对建设单位要求延期支付工程款的项目，要充分评估建设单位的履约能力，项目实施前制定并严格实施建设单位履约不能的风险管控预案。（5）建立风险动态监管措施。对建设单位资信、资金支付能力等款项回收风险相关的情况制定动态跟踪措施，加强对相关风险的全周期管理，根据风险变化及时制定或调整防范措施，高度关注担保物的价值变化情况等，发现风险应及时停止垫资施工，避免风险扩大。
二、建立赋能型的小组制
韩都衣舍的小组制，类似阿米巴经营模式。但它有许多创新机制。（1）小组制的总原则A.员工自由组合，组成三人小组，小组负责非标准化的环节，如选款、页面制作、打折促销等。B.标准化环节，如客服、市场推广、物流、摄影等由公司来做。C.人资、财务、行政部门等由公司负责，实行倒三角的三级管理，公司各部门为小组服务。D.公司层面成立企划中心，统筹全局，根据历史数据参考年度的波峰波谷节奏制定目标。将品类目标分解到各个小组，各小组在月度、季度、年度都有细分的考核指标。（2）小组成员的构成基本小组由三人组成：一个设计师负责设计；一个负责运营推广，传统商业叫导购；还有一个货品专员，负责采购和供应链的组织。小组成员可自由组合，不合适的人可以退出，也可实行重组。A.组长决定组员的奖金分配。公司对小组进行考核，根据考核情况分配资金，而组员的资金由组长分配。组长想留下组员，除了合理的分钱，还要提升自己的能力，带领小组创造业绩。B.允许1人小组存在。如果组员还没离开自己的组就与别人商量离组之事，就会影响现在组长的态度。所以，韩都衣舍设计了1人小组制，避免各种纠葛而影响公司的发展。C.建立重组的财产分割制度。韩都衣舍建立公平合理的财产分割机制，帮助小组和平分手和顺利重组。有了这样的机制，实现组员充分的自由竞争和组合，帮助员工努力提高自己的能力。（3）小组的权限在企划部制定的总目标下，各小组的权限：决定选什么款式、各款式多少个颜色、多少个尺码、相应的库存是多少、各款式售价的确定、参加什么促销活动由小组决定、打折节奏和程度也由小组决定。（4）公司对目标的控制公司按历史数据制定年度目标，再把目标分配到各小组，小组按目标任务获得可用资金额度。这样的机制下，小组会衡量自己的能力和风险后做抉择，不会乱报高目标。公司强制分配的任务没有风险只有可能的收益，小组也就愿意接受。（5）小组考核和奖励韩都衣舍的奖金制度是非常透明和清晰的。小组奖金=销售额×毛利率×提成系数，提成系统则与业绩完成率、毛利率、库存周转率等有关系。小组的奖金不是由公司来决定的，是自己干出来，各小组基本上可以算出来自己能拿多少钱，想多拿钱就多努力。公司每天早上会公布前一天的销售排名，小组会受很强的刺激。在这种机制下，组长以老板的思维方式去看数据，制定产品策略，并关注毛利和库存指标，积极主动提高业绩。韩都衣舍目前已有300多个小组，按小组数量设置主管、经理为小组协调资源，主管、经理的奖金与小组的计算公式一样，他们才有动力去帮助小组完成任务。
第二节工作推动仁心聚力
  
    
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