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1.如何甄选咨询意向客户
咨询师以帮助企业成长为己任，但并不等于是企业都能帮助。咨询师只能帮助那些渴望成长而又负责任的企业。咨询师不是万能的，不能是项目就接，不能是企业就去，更不能为了金钱曲意奉迎。否则，损害自己品牌事小，耽误企业发展事大。咨询师必须秉承原则和立场，只帮助那些可以帮助的人。谁是可以帮助的人？什么样的企业能够因你而改变？或者什么样的企业能够接受你的咨询？从企业角度，就是企业负责人选择咨询师；从咨询师角度，就是甄选客户。如何甄选客户？应该和年轻人相亲一样，在互相了解过程中决定是否进一步交往。（1）通信接触。中国的企业实在太多，优秀的咨询师实在太少，也就是说，供求比例严重失调。如果咨询师为凤，企业客户为凰，就只能是凰求凤了。只有当企业负责人认识到企业管理需要转型升级而主动寻找咨询师的时候，对咨询师而言，才具备了项目成功的前提。好的咨询师是不愁没有项目的，找上门来的客户往往超过咨询师可服务的时间范围。对咨询师而言，通信接触是选择的第一步。咨询师需要直截了当，了解客户是谁（在企业的岗位）、因何找、想要的结果是什么。同时了解企业规模、行业性质、股东结构、经营管理层主要角色特点、询问人在企业的决策权限有多大，咨询项目要想取得成功，最好是咨询师和企业负责人对话。企业负责人有意，对话可以继续，否则就此结束。（2）互相吸引。企业负责人有管理改善的迫切愿望，又认同咨询师的观点和方法；咨询师感受到企业负责人的真诚（对咨询师的主要观点和擅长的领域如数家珍），则接触可以更进一步。（3）面谈了解。谨慎的企业负责人会提出见面要求，希望当面沟通，顺便面对面考察咨询师。对此，咨询师应该持欢迎态度、积极配合，商量见面地点、沟通见面时间。也有的企业负责人在面谈阶段，就希望和咨询师签订协议。对此，咨询师切不可草率答应。双方可以就合作时间、合作方式、服务内容展开讨论，但签订协议还为时尚早，甚至报价也不可以，因为你还不了解企业。“耳听为虚，眼见为实”，不到企业调研，负责的咨询师是不会报价的。（4）企业调研。在双方互相认可的前提下，企业负责人可以邀请咨询师到企业调研。如果企业负责人不懂咨询项目洽谈流程，咨询师可以主动提出到企业调研。企业负责人应该拒绝免费调研（只有没事干的才有时间免费调研）；咨询师必须要求有偿调研。有偿调研才会让企业真正重视，这也是优秀咨询师筛选优质客户的法宝。优秀咨询师的时间宝贵，如何判断企业客户对你是真心认同，还是虚假吹捧以求价格便宜？收费调研、有偿诊断，可以立即区分出来。专家把脉必须先挂号，这就是优秀咨询师收费诊断的专业逻辑。一旦企业客户愿意付费邀请咨询师调研，咨询师必须书面告知企业调研诊断的流程、配合事项，以及调研后必须出具专业诊断报告。能不能合作，诊断报告出来之后再谈（企业调研流程另文介绍）。（5）专业判断。咨询师通过到企业实地考察、与企业不同员工座谈、通过梳理企业战略，阅读企业现有成文资料（制度标准流程等），对企业存在的主要问题表象，背后发生的原因进行综合判断，用一句话概括目前影响企业发展的主要阻碍或主要矛盾是什么，同时给出方向性解决思路。专业诊断如果获得企业负责人及中高层核心骨干的认可，则项目合作就有了基础。否则，咨询师只有选择放弃合作。（6）合作决定。咨询师号了企业的“脉”，诊出了企业的“病”，给出了“治疗”方案，企业负责人认同并有决心配合专家治疗，则合作可谈（如何签订合作协议，另文介绍）。否则，咨询师只能选择放弃。咨询师绝不可无原则地迁就企业负责人，如只解决其中某一模块，或者帮助老板赶走某几个“碍事的元老”或“老油条”即可，或只优化流程不改变薪酬模式等。凡出于老板私心的项目注定都是不可能成功的项目。当然，从咨询师角度，凡是盯着钱去接项目，同样也是不可能成功的。“选择大于努力”，对一线员工说，是误人子弟；对咨询师、企业负责人而言，则绝对正确。选择优质客户、优秀的咨询师，是项目成功的关键。
2.加加酱油
加加食品用一种带孔的酱油瓶盖，开始闯入酱油市场。2002年，加加做了一件当时所有酱油企业都没有做过的事情，打广告。加加获得了央视两个月的“标王”。这两个月里，加加酱油的广告每天准时在中央一套7点报时，在7点半新闻联播结束时出现在全国观众眼前。“一个酱油瓶盖，突破百年历史。”加加的这句广告语，最终引爆了全行业的包装革命。此后的创新不断推出，“加加酱油，一瓶当作两瓶用”“炒菜用加加老抽，凉拌用加加生抽”，这些耳熟能详的传播口号，不断强化品牌，并成功引导一个家庭同时使用两瓶酱油。2010年，加加食品发现全国面条消费激增，推出针对面条的全新调味淡酱油品类——面条鲜。面条鲜的产品定位明显区隔于现有酱油品种，在“吃面就用面条鲜”的广告引导下，市场表现迅速升温，在2010年实现销售额2000万元。
第三章我们遵循什么规则：指导原则
销售薪酬激励计划涉及所有关键利益相关方的利益。即使各方已经就销售薪酬激励计划需要实现的目标达成一致，实际设计依然可能是一个博弈过程。各利益相关方会基于各自的立场和利益，提出不同的观点和意见，试图影响设计过程和决策，以期制订对自己最有利的计划。很多时候，设计团队中最有权力或影响力的人主导设计。他们可能有最响亮的声音，却不一定有最具价值的想法。最终的计划或试图面面俱到，解决所有问题，因而失去重点和激励效果；或有失偏颇，引起销售人员或职能部门之间的矛盾。例如，高级管理层将控制销售费用作为优先事项，试图在销售薪酬激励计划中控制销售人员的薪酬成本，这么做可能导致销售人员的士气低落。因此,销售薪酬激励计划目标设定后，销售薪酬设计人员需要继续与关键利益相关方合作，制定一套指导原则(GuidingPrinciples)，帮助引导和规范接下来的设计过程。
一、建群需要三思
建500人微信大群，群建来做什么？500人从哪来？这些是首要回答的问题。1.建群的目的​ 粉丝集中营。将品牌的粉丝集中在一起，提供互动交流、品牌体验和售后服务等社交平台。​ 举办活动。为了一场活动，建群方便统一服务，并容易交流。​ 内部沟通。单位或团队内部交流平台。​ 行业交流。搭建行业相关人士交流的社交平台。​ 教育学习。利用微信群进行培训和学习交流。​ 社交活动。跨界建群，认识更多的朋友。社群配套。微信群作为社群的一个组成部分，方便社群成员交流。2.找到核心发起人一个人建群不容易，邀请朋友一起来参与，就变得有趣了。建群可以理解为办一家企业，首先找到联合创始人，愿意在该群共同承担风险把控方向的，可视为核心发起人。核心发起人和强关系成员为什么要一起参与？将责权利明确清楚，定好共同目标和运行规则，保证群运行通畅。3.找到潜在的微信好友怎么建？找到适合本群的潜在微信好友。为建群目的服务，将建群目的相关的资源全部梳理一遍。比如查看微信好友，多少人和建群目的是相关的，做好标签，标上群名。发布信息，一对一通知、朋友圈通知、群通知，将要设立的群目的、参与方式、参与好处传达出去。查找名片夹、通讯录、记事本，看有没有和建群目的相关的人，该加微信的加微信，该打电话的打电话，该Q的Q对方，现在大家都比较忙，再加上信息爆炸，一定要主动联络，且珍惜对方的时间。4.如何持续运营微群我这里分享快营销快友会的一点经验，供您参考：​ 群主：一票否决权；​ 副群主：联合发起人，2-5人，参与决策；​ 群精神领袖：具有号召力，能带动气氛、创造话题，1-3人；​ 轮职群主：管理群大小事务，每月轮流；​ 群助理：常务管理，拉人、汇报、建议、踢人；​ 场控人员：现场秩序维护；​ 活跃分子：群积极分子，有机会培养为更重要角色，占比30%；​ 普通群成员。

6.2.2 ​ 培养关键性资源

研发体系的高效运转非常信赖研发团队，这里面不仅仅指研发人员的绝对数量，更为重要的是那些占据关键岗位，具备关键性技能的业务骨干。“良好的研发管理体系”声称可以“让不同的人做好相同的事情、减少对个人英雄的严重依赖”。实际上，采取“三个臭皮匠顶个诸葛亮”的方式，在很多情况下却是无奈之举，真正优秀的研发体系无不是以培养和提升研发关键性能力为己任，将人力资源看作自己最宝贵的智力资产。关键性资源仿佛足球场上的梅西和C罗，要么可以一锤定音，要么可以力挽狂澜、要么可以决定胜负；他们能够很好地融入团队，就会令球队充满灵性、熠熠生辉、生机勃勃；球队失去了他们，或者他们没有很好地融入球队，尽管仍然可以正常运转，但是却无法奉献出赏心悦目的表演。关键性的研发资源是什么呢？对于不同的行业、不同公司，甚至不同阶段，关键资源都将会有所不同。可能是资深的技术专家、深孚众望的产品总监、富有经验的项目经理，也可能是熟知产品的测试骨干、才华出众的架构师、精通制造的工艺工程师。研发体系好比一部紧密咬合、精密运转的机器，一旦某个环节出了问题，整部机器就会停工，而不仅是产品略有瑕疵。随着公司的发展，关键性资源的匮乏往往成为约束研发体系运作的瓶颈。获取关键性资源的手段无外乎外部招聘和内部培养。前者简单易行，立竿见影；如果市场上无法招聘到合适人才，或者公司无意打造“雇佣兵集团”，那么就要诉诸内部培养：规模不断壮大，公司需要建立梯队式的关键性资源池，以支撑业务发展。关键性资源如何培养？最简单的方式就是培训，内容包括专业技能、流程制度、管理体系等。但实践证明，单纯的培训，无论课程设置得多么全面完整，受训人的提升并不明显，往往是谈论概念时头头是道，上手工作时踌躇不前。美国总统小布什37曾如此评价实战的价值：“阿富汗战争教给美国的东西，远远胜过精英集团和智囊团体十年来提供的所有意见。”军事理论家约米尼38也有着如此深刻的洞察：“假如让我考核选拔将才，那些能够把敌人行动判断得清清楚楚的人，我会把他们列在第一等；而对于深通战略理论的人只能摆在次一等。因为理论讲起来头头是道并不困难，而要真正实际实行，并非那么容易。”为了迅速培养人才，除了理念灌输，更重要的是综合运用案例研讨、工作实践、自我学习、教练指导等多种手段，帮助备选者在短期内熟悉新的工作方式，积累经验，提升能力，成长为岗位所需的人才。接下来，我们展示了一个产品经理培养的案例。企业在管理模式创新或者转型期间，需要一批懂业务、懂管理的产品经理。培养产品经理，首先就要搞清楚产品经理的职责所在。在案例中，该公司的产品经理需要负责：组织市场调研，根据公司业务战略制定产品战略，并管理和拉通相关领域完成产品开发，通过合适的方式将最终产品销售到顾客手中。其职责定位如图6-8所示。图6-8产品经理岗位职责我们再来分析一下产品经理重要的工作项目。如图6-9所示。图6-9产品经理典型工作一个新晋的产品经理，顺畅地执行这些工作，并非轻而易举的事情。我们培训的目标就是在尽可能短的时间内，让备选的项目经理初步理解自己的职责所在，并且熟悉产品管理的基本套路，能够抓住重点，让产品线运作顺畅。伟人曾经教导我们：“一万年太久，只争朝夕。”市场竞争日趋激烈，作为产品线的领军人物，面对战场上武装到牙齿的敌人（也就是竞争对手），至少应该让其持有趁手的武器，而不是带着烧火棍仓促上阵。培养产品经理就需要从上述工作实践角度出发，综合使用十八般武艺，主要的培养方式如图6-10所示。图6-10产品经理的培养方式这样，我们就拥有了两个维度去培养产品经理：一是能力维度；二是方法维度。其中，能力维度包括产品经理角色认知、市场需求管理、产品规划管理、产品上市管理、研发项目管理与多项目管理、业务决策管理、组织模式管理、绩效管理、产品经理领导力等。方法维度包括课程培训、案例研讨、管理实践、自我学习、顾问辅导等多种培养方法。将这两个维度交汇起来，就是我们培养产品经理的全部秘诀。如表6-2所示。表6-2培养产品经理的秘诀接下来需要将表6-2中每项空格填写清楚，明晰培养各项能力的具体细节，这里体现了培养体系设计者的专业能力。我们以“产品规划管理”专项能力培养为例，详细展示具体的行动步骤。如图6-11所示。图6-11产品规划管理的行动步骤然后就是将每项培养活动落实下去，包括准备相应材料/素材、课件开发、案例收集、制定培养计划、成果检验等，整个培养过程需要具有一定紧迫性、前后逻辑贯通、张弛有度，并且对培养结果有明确的验证标准。这样的培养才能真正起作用。对于规模较大的公司，将会建立完整的关键性人才管理体系，并不局限于培养，而是包括了人才盘点、培养、选拔、使用、评价等一系列步骤，目的是源源不断地造就和输送关键人才，支撑公司发展。限于篇幅，此处不再赘述。
【附录】家电行业价格战史
前车之鉴，后事之师。家电行业价格战历史可供定制行业参考。家电行业是中国改革开放以来发展最快的消费品行业之一，30年间先后经历了计划定点生产、市场化改革、价格战和并购潮。家电行业从无到有，再到市场集中度的不断攀升，直至出现巨擘鼎立局面，是时代背景和市场规律的综合产物。从改革开放初期至整个80年代，家电行业处于起步阶段，产品严重供不应求，需凭票购买。对于地方企业而言，只要能够引进生产线，无论产品质量好坏，均能获得高额利润。众多国企、集体所有制企业纷纷上马家电项目，家电企业如雨后春笋纷纷涌出，几乎每一个省乃至较大的地级市都有当地家电品牌。与此同时，由于很多企业计划经济特点浓重，不具备现代企业制度和市场经验，这为后续行业大洗牌埋下伏笔。随着经济体制改革和对外开放的深入，家电产能迅速提高，需求增速却逐渐下降。地方家电品牌开始开拓全国市场，为提高市场份额，家电的各个细分行业开始爆发了一系列价格战。1.彩电行业：价格战旷日持久，恶性竞争致行业利润微薄为抑制1988年开始的抢购倒卖之风，1989年国家推出电视特别消费税，需求萎缩导致产能过剩，行业集中度在价格战推动下快速提升。四川长虹趁概率先发起第一次价格战，每台彩电降价350元，市场份额迅速扩大，销量荣登1990年榜首。在这个过程中，单纯引进生产线但缺乏现代制度的企业逐步退出市场。经过第一轮洗牌后，1995年彩电CR10已超过70%。1996年前后，由于技术革新，占彩电总成本60%的显像管成本大幅下降，四川长虹趁机对产品进行降价发起第二次价格战，其他企业纷纷跟进，地方性电视企业逐步凋零，市场由长虹、康佳、TCL、海信等巨头瓜分。长虹价格战大获成功，份额从22%上升至27%。随着康佳、TCL等降价，长虹价格优势不再明显，为维持原有市场份额，1999年长虹再次降价，平均降价18%。但是，连续小幅降价使消费者形成降价趋势预期，一定程度上影响了长虹品牌形象。另外，对经销商补贴不足导致部分经销商拒卖长虹彩电，长虹市场份额不升反降，净利润初现较大幅度下滑。为扭转市场份额下降的趋势，长虹2000年挑起第四次价格战，降价幅度达35%，虽然销量重回第一，市占率回升至25%，但2000-2001年两年净利润降幅均超过50%，价格战再次失败。之后，价格战转移至背投彩电这一高端市场。为扩大高端市场份额，2003年长虹挑起第五次价格战，背投彩电平均降价25%，行业再次进入恶性竞争。该政策导致长虹2004年计提约10亿元存货跌价准备，是2004年亏损的重要原因（另有25亿元亏损来自美国Apex公司的坏账准备）。作为发展最早的家电子行业，彩电行业历经多次价格战洗礼后，2005年CR10超过90%，但是旷日持久的价格战使得整个行业利润微薄。受制于黑色家电的消费电子属性，行业技术更新换代快，龙头企业优势不稳定，毛利率并未随集中度提高而提高。其他家电子行业在发展过程中大多吸取了彩电行业价格战的教训，转向品牌和渠道竞争。2.空调行业：暴风雨后归于平静，千亿巨舰迎风起航我国的空调产业发展较彩电相对滞后。由于耗电量巨大，改革开放初期空调属于限制发展产业，因此中国的家用空调产业发展较彩电相对滞后。直到1987年春兰开发出第一台柜机，1988年华宝开发出第一台分体壁挂机，空调才正式产业化。华宝和春兰统治了空调行业从20世纪80年代末到90年代中期的近10年时间。1994年，空调产能开始过剩，第一次价格战爆发。春兰由于1994年底启动摩托车项目，占用了企业过多资金与精力，空调业务市场份额逐渐萎缩，逐步退出空调行业第一阵营，而格力凭借出众的成本管控和营销能力，在价格战中胜出，登上1995年销量榜首。第一次价格战后，杂牌企业退出市场，空调行业形成了全国性龙头与地方性中小品牌共存的竞争格局。春兰出局后，空调行业迎来短暂的平静发展期。然而，1998年另一巨头华宝由于自身管理问题，出现巨额坏账，在政府的干预下，被科龙收购。科龙收购华宝后，主推科龙品牌，广告也全部投向科龙品牌，华宝逐渐没落，格力、美的和海尔进入行业前三。2001年，格林柯尔接手科龙，2002年发起了空调第二次大规模价格战。价格战使得居民空调保有量大幅提高，行业利润却步入冰点，在龙头企业价格战的挤压下，地方性中小品牌逐步出局。然而，科龙为压缩成本牺牲了产品质量，并未得到市场认可，于2005年被海信收购。此次价格战反而帮助格力、美的和海尔进一步巩固了市场地位，形成了直至今日的三足鼎立格局。经历2002-2005年的价格战之后，品牌价值渐成竞争焦点，行业未见大规模价格战。2005年之后，空调行业集中度不断提升，CR3超过50%，CR10超过90%，行业竞争转为龙头企业之间的竞争。在经历2002-2005年价格战的惨烈教训后，龙头企业继续厮杀意愿不强，品牌价值成为竞争焦点，降价多以短期促销为目的，行业未见大规模价格战，加之家电下乡政策和节能补贴带来的需求增长，格力、美的、海尔空调毛利率逐年上升。空调行业由此还诞生格力、美的两个两千亿市值巨头。3.厨电行业：品牌价值为重，价格战未起硝烟厨电行业竞争集中在龙头企业的产品与品牌之间，未见激烈价格战。相比彩电和空调行业激烈的价格战，厨电行业的发展波澜不惊，龙头企业竞争以产品和品牌为主，未出现激烈价格战。厨电主要包括吸油烟机、燃气灶、消毒柜等。我们以份额最大的吸油烟机为例，探讨厨电龙头的崛起过程。与彩电、空调等行业相比，油烟机行业在发展初期缺乏国家层面的规划，加之行业门槛较低，家族企业、乡镇企业是行业主要参与者，缺乏实力雄厚的国有企业。因此，从20世纪80年代末起步至90年代中期，油烟机企业大多品牌意识薄弱且扩张意愿不强。同时，由于杂牌企业众多，市面上产品大多质量较差，产品质量是否稳定成为决定销量的关键，帅康凭借率先推出吸力更强的厚式油烟机，登上1996年销量榜首。玉立、帅康、老板是当时三巨头。油烟机行业发展至1996年，油烟机仍然外形丑陋，漏油、噪音等问题突出。1996年方太成立，推出质量稳定、设计精美的油烟机产品，同时斥巨资在央视投放广告。帅康、老板接着跟进，正式将行业带入品牌时代。由于油烟机使用寿命较长，且与厨房装修紧密相关，消费者对外观与质量的要求更高，“方老帅”凭借高端的品牌形象推动销量节节攀升，成为21世纪初油烟机行业代名词。与此同时，玉立没有跟上发展趋势，在品牌化的过程中掉队。厨电的真正快速发展始于2000年以后的房地产开发热潮。“方老帅”继续在央视投放广告塑造品牌形象，产品设计优良、外形美观，市场占有率逐年上升。然而，帅康由于尝试多元化发展，在房地产、光伏项目上投入过多精力，油烟机市场份额逐渐萎缩，退居第二梯队。老板和方太凭借品牌形象优势，市场份额继续提高，形成今天的双寡头格局。
（六）采购商素描
图9-11采购商素描图9-12非淘宝店主图9-13非淘宝店主在采购商中占比我们可以看到自己这款产品的采购商是以淘宝店主为主还是非淘宝店主为主。如果以淘宝店主为主，那我们就要研究淘宝店主的日常习惯。如果以非淘宝店主为主，那么就要从其他渠道了解客户。图9-14的采购单价可以让我们看到客户喜欢的价位是多少，以及有多少人喜欢某一价位。我们可以根据这个来给我们的产品定价。我们还可以看出平均一位客户在店铺里消费这类产品的金额大概是多少，依据金额大小，我们可以算出应该生产多少数量的宝贝放到1688大市场上。图8-14某产品采购客单价从关联信息中我们可以知道：我们是否可以做关联营销，如何去做！做什么行业或者什么类型的产品和这类型宝贝关联度最高，且受客户欢迎。图9-15某产品采购关联行业对于皮靴这款产品，若要知道几月是它的淡季旺季，我可以通过阿里指数得出以下数据：8月份开始是旺季，采购商淘宝类居多，9月至12月采购商与批发商差不多，此时我们应该依据市场变化来变换款式和价格，来应对市场的变化，以让自己立于不败之地！图9-16皮靴数据概况我想知道什么款式及属性的皮靴在市场上好卖，那么我可以通过图9-17、图9-18、图9-19、图9-20、图9-21的步骤得出结论：风格为欧美或休闲，款式为圆头或尖头的粗跟或坡跟，材质为牛皮或者真皮的马丁骑士靴好卖！图9-17鞋头形状图9-18流行靴款图9-19鞋面材质图9-20风格图9-21鞋跟形状另外，我们要检查价格及款式是否符合市场规律，是否受市场欢迎。看图9-22、图9-23、图9-24，我们可以得出以下结论：客户接受价位在107~203元间，成交价在107元左右的新款、时尚潮人、创意款、厂家直销款受市场欢迎！图9-22皮靴热门营销属性图9-23皮靴价格带分布图9-24用户喜欢的价位在我们的标题中如何选择有用的关键词？这是一个很好的问题，我们举个例子，大家举一反三就明白了。图9-25搜索排行榜图9-26转化率榜我们可以依据图9-25和图9-26得出以下结论：上升榜中选搜索趋势高、搜索指数大的词作为关键词；热搜榜中选搜索指数大、全站商品数少的词作为关键词；转化率榜可以选搜索转化率高、全站商品数多的词作为关键词。新词榜看不看无所谓，除非自己的品牌或词能上去。如何知道每天我们会有多少交易与流量？一般阿里巴巴会依据供应商最近的流量和交易指数来给这家配备相应的流量和交易指数。若要想知道自己和别人的差距在哪，必须要看以下两个地方。一是交易，主要看这里的交易指数（当然还要看上升榜、热销榜、最新上榜）。二是流量，因为流量关系到每天会有多少客户到店铺当中，且和转化率有很大关系。所以这里需要看的是流量指数，且可以看7天或者是30天（建议参考30天，这样就能明白为什么别人占据榜首位置久居不下了）。图9-27交易指数图9-28流量指数从图9-27和图9-28中我们或许还看不出什么规律，但这里有一个公式，可以让你很清楚地认识到，要出现在前50名内，要达到多少流量及多少交易指数。具体做法是：将前50名的流量指数（或者交易指数）加起来，然后除以50，这样就可以得到前50位的平均值。有人会问，如果我的流量指数还是不够怎么办？我们可以通过营销推广来提升我们的流量和交易指数。绝大部分人都以为，只要排在第一页就会有客户，就会有成交，因为客户大多不愿意翻到5页之后去找商家。那究竟怎么才能排在第一页且保持稳定呢？这就要从我们大市场来做分析。我们来看一下案例，还是让案例告诉我们怎么做吧!第一步，在首页搜索框中输入关键词，如皮靴，紧接着在综合排序那一排选择价格和自己产品适当或者相近的来看数据！图9-29选择价格第二步，打开首页的每一款产品，去查看详情页中的成交信息（包括成交数、重复采购率、采购人数、采购数量、成交时间）。记住，一定要详细记录下首页所有竞争对手的这些数据，它的作用有以下几点：（1）找出自己和竞争对手在产品主图或推广图上的差距。（2）找出市场的所有成交规律。（3）分析自己的产品和竞争对手产品的区别以便做差异化营销。（4）便于自己制定销售战略。（5）方便自己对排名进行卡位，换句话说，我想要排第一页多少名，我基本上能卡到差不多的位置。（6）便于结合生意参谋和阿里指数的数据打造爆款。（7）可以清晰地知道自己应该用什么营销方式。（8）细化到详情页做出差异化卖点。（9）利于自己及时调整适合与市场做竞争的款式。（10）精准了解大市场上相似款式的成交时间分布，以便自己的准确时间推算。图9-30成交量图9-31采购重复率当我们知道这些数据后，接下来要做的一件事就是算出大市场的平均值，进行精准卡位。具体是：算出大市场里一个月的成交总数、成交金额、采购重复率。做法为：成交总数÷60家=成交数，成交总金额÷60家=平均金额，成交总重复率÷60家=平均重复率，成交时间用excel表格记录详尽时间。明确了这些便可以对自己的排名精准卡位。
二、互联网用户在发生变化
用户在发生了什么变化呢？我举几个例子，我们讲消费升级、我们关注用户，关注哪些用户呢？哪些消费群呢？第一个是新生代、年轻人，80、90后成为消费的主流，他们在我们整体消费经济里面贡献了60%的增量，这是超级巨大的板块。而中老年人的消费不增长了，他们不是一个增量是一个存量了；第二个增长很快的是中产阶层里面的上层以及富人是增长很快的；第三个增长最快的还是互联网的板块，互联网板块整体增长还会继续保持在30%到35%的速度高速发展。今天因为整个互联网经济非常庞大，所以他的增速放下来了。但是你知道我们的传统经济、地面的零售体系增长有多慢吗？超级慢！比如家乐福、沃尔玛、联华、华联这类的超市他的增长都不到3%，甚至是负增长了。而互联网还保持着30%多的增长，你说快还是不快？传统的卖货体系里面，只有便利店在保持着9%在增长，其他几乎没什么像样的增长了，了不起能保持和我们的GDP5%到6%一样的增长就不错了。所以想一想未来中国的经济的增长的三驾马车，就靠这三驾马车了，一个是新生代、年轻人、80、90后的消费，一个是中产阶层的上层以及富人这个阶层，以及互联网的用户，互联网的消费这三驾马车推动中国经济在十三五的高速的增长，保持在5%到6%的增长。我们十三五经济的增长，这里面的巨大的增长就来自于这三大板块。我们看看这三类最主要的阶层，他们的习惯是什么呢？这三类人会更宅，会宅在家里，办公甚至也在家里。换句话来讲，就是不愿意去开车或者远行去讨生活了，他们会更懒，都不愿意做饭，点外卖到家里，点厨师到家里来做饭，购物都不喜欢逛街，在淘宝上，在京东上等体系里面完成他的消费。而他们的支付方式早已不是过去的银行卡、ATM机了，也不是现金，他们用的是微信和支付宝，更多的是微信支付。他们早已习惯用手机上网，而不是用电脑上网。“更宅、喜欢网购、泡在手机”这三种用户习惯，就构成了今后我们生意的连接方式，我们的产品，我们的卖货体系朝着这三个特点去设计，我们就把握住未来。
确保费用投入效果最大化
在白酒营销趋同、品质趋同，竞争白热化的今天，各企业差异化的营销势能在不断下降，单靠模式及营销手段的创新便能取得飞速发展的时代已经一去不复返。现在企业更多比拼的是把有限的资源用到极致化，掌握市场不同发展阶段费用投入力度及侧重点，聚焦资源在市场发展的突破口，保持费用投入持续稳定，从而打好组合拳，取得事半功倍的效果。费用投入过大，一旦管控没有跟上，很有可能造成价格体系崩盘；费用投入力度过小，市场氛围可能不足，无法进行市场破局或突破市场瓶颈。按照市场费用投入的效果，我们可以简单分为无效投入、高效投入、低效投入。即便是同样的费用投入方式及力度，在不同的市场发展阶段可能会产生不同的效果，所以，我们需要分不同市场类型、不同发展阶段来进行投放，确保费用投入效果最大化。一、杜绝无效投入无论在市场任何发展阶段，以下情况皆为无效投入：1.常年促销、无底线促销白酒黄金十年时期，酒厂最大的任务就是把货压到经销商、压到终端便万事大吉，在行业扩容的环境下，确实也非常有效，客户总能够想办法处理掉。在惯性思维及业绩压力的综合作用下，很多中小酒厂或者区域管理者，往往从春季促销到冬季，这次进货送家电，下次进货加大力度送旅游，不断加码，只为压货。这就会形成恶性循环，最后的结果就是“不促不销，促了也不销”，很多市场做到一定程度，销量便遇见瓶颈开始下滑就是这个原因。酒类产品促销一定要以一定的主题活动、节日促销为主（端午或五一、中秋国庆、元旦春节），全年渠道促销次数不超过三次，促销力度最大在春节档期，其次在中秋国庆档期，最后在端午或五一档期。每次实际渠道打款发货时间不超过30天（时间仅为举例，具体时间要根据企业情况而定），但是为了抢占渠道资金，所有活动方案、宣传物料、人员培训应当在活动实际开展前15天完成。名烟名酒店促销活动设计思路要以消费者拉动为主，渠道终端为辅（强势区域也可以取消促销），原则上消费者层面促销占比要高于70%，禁止仅针对渠道开展促销。名烟名酒店渠道促销力度绝对不是越大越好，当然面对现实没有促销也不行，名烟名酒店永远是“高价进高价出、低价进低价出”，对于某产品终端老板的预期利润率是一定的。提高产品价格的方式不是靠促销而是靠动销，供小于求时，供需矛盾的经济规律便会发生作用，价格自然而然便会上扬。渠道促销的核心是酒厂掌握市场销售、价格、市场发展的平衡点后，确定一定比例促销力度（比如一瓶酒最高10元促销力度），一旦确定后就是三年五年不断坚持，销售压力再大也不要增加促销力度，不仅不增加，而且要不断地逐渐减少，几元钱几元钱地减，最后随着品牌力的提升及消费者忠诚度的增加，最终取消促销，实现“从完全渠道促销，到消费者促销为主、渠道促销为辅，到完全消费者促销，到取消一切促销”的良性发展。现在白酒行业已经出现一种新的发展趋势，那就是取消各类促销，厂家将原本的促销资源用于消费者投入及品牌建设。因为虽然厂家投放的各项政策本意上是培育消费者或增加终端利润，但实际上只是厂家自欺欺人的想法或者一厢情愿的想法，绝大部分的促销投入基本上都转化为了进货成本，从而渠道终端低价出货，加速流转，直接导致价格下滑。2.消化库存（含经销商库存、渠道库存）市场为了消化经销商库存或为了消化渠道库存而再次进行的促销投入，视为无效投入。因为这说明之前的市场投入没起到应有的效果，要么是方案制定有问题，要么是市场没有将方案落地，需要公司再次投入资源来消化之前的货物，属于资源重复投放。二、严控低效投入市场多年运作不见起色，或者费效比过高，很大一部分原因在于费用的不合理使用，低效投入过大。1.开发期（1）占销售比过大、金额过大的硬广投入（比如一上来便是户外大牌、高炮）；（2）大面积的门头牌及陈列投入（很多中小酒企在市场开发初期喜欢大面积投放门头牌费用，营造无处不在的氛围）；（3）大规模进行网点开发（为求速度，近乎将产品白送，前几年河北区域很多酒厂喜欢搞现金陈列，进多少便通过现金陈列费用进行返还）；（4）无节制的非目标消费者赠酒（现阶段，简单通过赠酒来培育消费者几乎不太可能）；（5）非目标消费人群品鉴会（为了吸引渠道进货，渠道进货搭赠品鉴会）；（6）大力度的渠道促销（盲目对标其他企业品牌促销力度，没有最大，只有更大）。2.发展期、成熟期（1）非目标消费群的家宴活动，不分群体大力度的家宴政策，或持续时间较长（家宴本来是阶段性的氛围营造手段，变成了全年性的促销手段，直接拉低消费者成交价格）；（2）以压货为目的的渠道促销，政策容易变现的促销政策；（3）无节制的非目标消费者赠酒、重复品鉴（赠酒政策变成折价工具）；（4）无针对性的会议赞助、赠酒；（5）大量资源投入在酒店渠道。3.垄断期（1）无针对性的会议赞助、赠酒；（2）非目标消费群的家宴活动，不分群体大力度的家宴政策，或持续时间较长；（3）无节制的非目标消费者赠酒、重复品鉴；（4）没有战略意义的地方性广告投放；（5）普通网点长时间的陈列活动。三、提升高效投入市场在开发期、发展期、成熟期、垄断期各阶段的投入侧重点及力度应有所不同，核心是要将资源聚焦在市场突破口，进行针对性的投入。高效投入策略如下：（一）开发期开发期市场高效投入策略：单点突破，集中资源在某一区域、某一渠道做到第一，通过点状辐射快速启动市场。1.团购渠道（1）围绕对我们产品认知度相对较高的重点品鉴顾问（3～5名）进行公关，通过组织回厂游、品鉴赠酒、品鉴会、销售积分等方式进行利益分享，以提高积极性。（2）当地符合品牌调性的高端事件、高端会议、政府主要领导参加的会议、当地10强企业相关会议等相关活动进行品牌植入及赠酒。（3）集中资源开发有优势的三个系统，每个系统至少做好10个拥有独立采购权的企业或部门，不断沿着线路开发。2.名烟名酒店渠道（1）对区域内所有终端进行梳理分类分级，根据城市规模、市场容量及终端数量等情况筛选出15～50家有号召力的核心终端，进行一店一策的针对性集中性投入，如品鉴会支持、赠酒支持、周边游支持、门头牌支持等，调动其积极性。（2）在核心街道、核心终端进行门头牌投入，店内品牌元素与门头牌保持统一。（3）原则上只对核心终端投入陈列费用。（4）渠道促销可以终端为主。3.商超渠道、酒店渠道若无强势资源，本阶段可不进行开发。（二）发展期发展期市场高效投入策略：渠道快速实现增点扩面，通过事件营销营造热销氛围，促进市场快速放量增长。1.团购渠道（1）全面拓展消费领袖家宴、高端会议等宴会市场，营造热销氛围。（2）品鉴顾问级别及数量进行快速扩充，原则上高级品鉴顾问不少于20人、中级品鉴顾问不少于30人，普通品鉴顾问不少于50人。（3）继续对当地符合品牌调性的高端事件、高端会议、政府主要领导参加的会议、当地10强企业相关会议等相关活动进行品牌植入及赠酒。（4）在前期开发团购单位基础上不断进行延伸深挖，对区域内重点团购单位进行摸排梳理，进行系统公关及维护。针对竞品核心团购单位进行定点爆破。（5）资源型客户引入，按系统按线路进行团购客户招募。（6）扩大酒厂游客户的范围，组织核心团购单位、政府领导、企业高端社会名人等有影响力人员去酒厂参观考察交流，加深其对企业品牌历史文化的理解。2.名烟名酒店渠道（1）大面积开展门头牌建设，原则上每个核心街道、核心区域、符合条件的核心终端均制作企业门头牌。（2）大面积开展店内氛围营造工作，尤其是高端酒行的柜眉等。（3）进行区域联盟体建设，联盟体类似于公司的小型经销商，数量为渠道目标网点数量的25%以上，可签订年度合作协议，给予不易折现的销售返利。建立核心联盟的目的在于通过其社会网络进行消费者建设，并通过深度合作稳定区域价盘。（4）本阶段促销活动原则上以消费者拉动为主，渠道促销为辅，核心在于帮助渠道进行产品动销。3.酒店渠道（1）对目标网点做好产品展示、包间元素植入、品鉴基地建设等工作。（2）对当地宴会型酒店、五星级形象酒店进行选择性合作。4.商超渠道选择有资源的目标店进行合作，注意精品柜促销人员的客情维护及利益分享，做好产品价格标杆工作，塑造产品旺销形象。（三）成熟期成熟市场要板块化操作，全区域、全渠道全面进行渗透及扫盲，拉大与追赶者的差距。1.团购渠道（1）当地前30大企业的接待用酒必须全部拿下。（2）战略性开发目标消费领袖、核心团购单位，尤其是对竞品的消费领袖、核心团购单位进行转化，可适当前置性投入。（3）对核心消费领袖、品鉴顾问进行系统性的客情维护及投入，如生日礼品、赠酒、节日问候等。（4）对团购单位进行划分，交由有优势资源的团购客户公关及维护，严禁交叉供货。（5）继续对当地符合品牌调性的高端事件、高端会议、政府主要领导参加的会议、当地10强企业相关会议等相关活动进行品牌植入及赠酒。（6）扩大事件营销的范围及力度，如公益拍卖、爱心助学、演唱会、高尔夫赛事等，充分做好事前宣传及后期的二次传播。（7）战略性开展消费者圈层建设，如高尔夫俱乐部、高端汽车车友会、足球俱乐部等。2.名烟名酒店渠道（1）加强与核心店的情感联系，可采取联谊会、拓展活动、境内外旅游、节日礼品等形式。（2）加强对团购型终端的扶持，控制批发型终端的货源。所有的奖励、政策支持均与市场秩序、价格执行挂钩。（3）加强对核心店的陈列、地堆等展示投入，但均须与销量挂钩，具体比例可根据市场情况而定。（4）中小型终端亦须进行开发，原则上所有终端均须有我们产品售卖。（5）当地连锁酒行渠道进行针对性的支持及投入，做好价格标杆及产品展示工作。3.酒店渠道（1）对目标网点做好产品展示、包间元素植入、品鉴基地建设等工作。（2）对当地宴会型酒店、五星级形象酒店进行选择性合作。4.商超渠道（1）选择有资源的目标店进行合作，注意精品柜促销人员的客情维护及利益分享，做好产品价格标杆工作，塑造产品旺销形象。（2）强化与商超团购部门的合作力度，将其视为小型团购商进行运作并给予支持。（3）可针对消费者开展实物促销活动（如送毛巾、酒具等），节庆促销可安排临时促销员或发展兼职促销员。（四）垄断期垄断期市场在成熟期市场的各项措施基础上，进一步强化人员的服务能力，强化核心网点利润率及市场秩序，注意消费升级的引导及新品培育。尤其是要做好对竞品的动态快速反应、及时应对。
第六节 舒客刺白药：牙齿上的攻坚战
云南白药牙膏出道五年，硬把“高露洁、佳洁士、中华、黑人”长期把持的市场改写成“4+1”格局。之后牙膏市场再次陷入板结，直到奇招迭出的舒客前来叫阵。放眼全国商超，牙膏柜台黄金位置总是高露洁、佳洁士等“高富帅”坐镇。国产品牌拿不到消费者视线自然停留的最佳位置，便派促销员驻店当活招牌。顾客一旦路过货架，就有促销员往自己的品牌带，消费者若稍有犹豫，另一个品牌的促销员便会见缝插针将人引导走。这种虎口夺食若频率过高或动作做得太明显，双方促销员眼色相交难免带着杀气，然后发生口角乃至最后肢体接触都屡见不鲜。据说，某年火并郑州某卖场的大事件，便以吃亏的一方报复性地逐家挨户围殴对方的卖场人员为爆点，配合“凡是同时代理云南白药牙膏与舒客的经销商，从现在起必选其一，做云南白药，就不要做舒客；否则坚持做舒客，就不要做云南白药！”这样一个火药味十足的通知进入高潮，然后又悄无声息地转向暗潮涌动——经销商们表情轻松，这样的摩擦发生在每月每年，习惯了就好，什么强硬通知都只是做做姿态而已。只是传言中的两位主角——舒客年销售额不过5亿元，云南白药牙膏早突破10亿元，并非一个重量级别的选手，为何会缠斗不休？这场不对称的战争，有没有看头？
二、第二阶段：商超队伍组建
从2001年下半年开始，我的商超业务才独立，而且也仅局限于省会郑州，因此，郑州就成了商超组建的发源地和根据地。刚开始就我1人，一边协助原有国营经销商做市场，一边开发专业人士做超市的客户。与客户的沟通和超市的谈判，以及策划促销活动跟进等工作，都是我一人完成。后来随着现代终端逐渐增多，超市业务人员也开始增加，到2004年底时，郑州的商超业务人员发展到了7人，每个人基本上都能独立操作商超系统，豫北商超部门正式成立，整套商超业务谈判和商超业务规范已经形成。公司还设置了商超省级经理、地级商超主管，到2014年整个豫北市场的商超销售队伍达到了近30人。
1、跨文化管理，一定要迈过去的坎
　海外人力资源管理工作与一般企业人力资源管理工作最大的不同，就是文化差异，这个差异是影响海外人力资源管理工作的主要障碍。在跨国企业中，企业的管理者和员工来自不同文化背景，不同的文化在企业内部一定会遭遇“冲突”；当然，这也为文化融合创造了很好的机会。企业的跨文化人力资源管理，也就成为了企业人力资源管理者的一个重点工作方向。　　跨文化人力资源管理主要存在如下问题：　　（1）语言障碍导致的沟通问题语言是文化中的一个重要组成部分，一般而言，不同的文化体系也都有自己的语言系统和语言习惯。而语言又是企业内部和外部交流与沟通的媒介。语言不同给企业跨文化的人力资源设置了天然屏障，也是一些企业人力资源管理效率不高的主要原因之一。在国际化企业中，管理者和被管理者母语各不相同，语言问题为员工沟通和反映问题形成了障碍，因此国际化企业应该设定一种官方语言作为企业内部管理所采用的统一语言，至于设定什么样的语言作为统一语言，就需要管理者综合考虑。一般而言，企业应该选择英语作为企业内部沟通的语言，包括内部IT系统，邮件交流的语言。（2）文化冲突造成的管理障碍文化差异是造成文化冲突的最根本原因，文化差异又是以价值文化为核心的社会文化差异。文化冲突极易因这种核心差异而起。不同文化背景下的员工都有各自的价值观，这种价值观念是短时间内无法改变的，他们总是对本民族文化引以为豪。人们总是喜欢将自己的文化视为正统文化，他们也总是觉得外国人的言行举止难以理解。而事实上，另外一个国家的人也是这样看待他们的。因此这种对文化的极度忠诚就成为产生各种冲突的源头。在跨文化企业的经营管理中，这种文化冲突也成为他们无法回避且较难管理的一个重要问题。美国学者戴维·利克斯指出，“总结跨国公司的失败教训不难发现，文化的差异所造成的冲突都是一个重要原因或者源头”。　　（3）文化沟通机制不畅缓解文化冲突，避免文化差异所造成的文化冲突，必然要结合一定的文化沟通机制来解决；而事实上，这种文化的沟通机制在企业内部不能有效的发挥作用是导致跨国公司失败的一个重要原因。所谓文化的沟通机制主要是指文化针对文化的差异性，通过文化的培训和各种交流活动的举办增强不同文化背景下人员之间的彼此了解，深刻体会和理解对方文化的魅力，从而做到互相尊重、互相学习的理想效果。也只有在这样的基础上，企业才能更好的融合两种完全不同的文化，使其能够统一在企业既定的发展目标之下，使他们能够为企业的发展贡献更大力量。但是在当前跨文化企业中，这方面的工作却存在明显的不足，而且造成这方面不足的体制原因都是人力资源部门所做的文化沟通工作不力。不同文化背景下的人缺乏相互了解的机会与时间，他们只能在工作中进行业务上的交流，除此之外再无其他交流的机会。这是导致文化冲突不断，企业经营效率不高的重要原因。更进一步的是，沟通机制的不畅还会对企业的其他战略造成重大影响，例如企业品牌战略、市场战略、资源战略等。对于人力资源工作者来说，经常看到来自不同文化背景的员工，因为受其自身文化价值观念的影响，在人力资源工作场景中而显得不那么“配合”，其实是有着其文化背景的根源的。人力资源工作者应当接受、正视这种差异，努力去让不同文化背景的员工认识到这种差异，相互尊重，求同存异，发挥出不同视角交融、不同文化协同的更大价值发挥之效。
  
    
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