研发体系的高效运转非常信赖研发团队，这里面不仅仅指研发人员的绝对数量，更为重要的是那些占据关键岗位，具备关键性技能的业务骨干。“良好的研发管理体系”声称可以“让不同的人做好相同的事情、减少对个人英雄的严重依赖”。实际上，采取“三个臭皮匠顶个诸葛亮”的方式，在很多情况下却是无奈之举，真正优秀的研发体系无不是以培养和提升研发关键性能力为己任，将人力资源看作自己最宝贵的智力资产。

关键性资源仿佛足球场上的梅西和C罗，要么可以一锤定音，要么可以力挽狂澜、要么可以决定胜负；他们能够很好地融入团队，就会令球队充满灵性、熠熠生辉、生机勃勃；球队失去了他们，或者他们没有很好地融入球队，尽管仍然可以正常运转，但是却无法奉献出赏心悦目的表演。

关键性的研发资源是什么呢？

对于不同的行业、不同公司，甚至不同阶段，关键资源都将会有所不同。可能是资深的技术专家、深孚众望的产品总监、富有经验的项目经理，也可能是熟知产品的测试骨干、才华出众的架构师、精通制造的工艺工程师。研发体系好比一部紧密咬合、精密运转的机器，一旦某个环节出了问题，整部机器就会停工，而不仅是产品略有瑕疵。

随着公司的发展，关键性资源的匮乏往往成为约束研发体系运作的瓶颈。获取关键性资源的手段无外乎外部招聘和内部培养。前者简单易行，立竿见影；如果市场上无法招聘到合适人才，或者公司无意打造“雇佣兵集团”，那么就要诉诸内部培养：规模不断壮大，公司需要建立梯队式的关键性资源池，以支撑业务发展。

关键性资源如何培养？

最简单的方式就是培训，内容包括专业技能、流程制度、管理体系等。但实践证明，单纯的培训，无论课程设置得多么全面完整，受训人的提升并不明显，往往是谈论概念时头头是道，上手工作时踌躇不前。

美国总统小布什37曾如此评价实战的价值：“阿富汗战争教给美国的东西，远远胜过精英集团和智囊团体十年来提供的所有意见。”

军事理论家约米尼38也有着如此深刻的洞察：“假如让我考核选拔将才，那些能够把敌人行动判断得清清楚楚的人，我会把他们列在第一等；而对于深通战略理论的人只能摆在次一等。因为理论讲起来头头是道并不困难，而要真正实际实行，并非那么容易。”

为了迅速培养人才，除了理念灌输，更重要的是综合运用案例研讨、工作实践、自我学习、教练指导等多种手段，帮助备选者在短期内熟悉新的工作方式，积累经验，提升能力，成长为岗位所需的人才。

接下来，我们展示了一个产品经理培养的案例。

企业在管理模式创新或者转型期间，需要一批懂业务、懂管理的产品经理。培养产品经理，首先就要搞清楚产品经理的职责所在。在案例中，该公司的产品经理需要负责：组织市场调研，根据公司业务战略制定产品战略，并管理和拉通相关领域完成产品开发，通过合适的方式将最终产品销售到顾客手中。其职责定位如图6-8所示。

图6-8产品经理岗位职责

我们再来分析一下产品经理重要的工作项目。如图6-9所示。

图6-9产品经理典型工作

一个新晋的产品经理，顺畅地执行这些工作，并非轻而易举的事情。我们培训的目标就是在尽可能短的时间内，让备选的项目经理初步理解自己的职责所在，并且熟悉产品管理的基本套路，能够抓住重点，让产品线运作顺畅。伟人曾经教导我们：“一万年太久，只争朝夕。”市场竞争日趋激烈，作为产品线的领军人物，面对战场上武装到牙齿的敌人（也就是竞争对手），至少应该让其持有趁手的武器，而不是带着烧火棍仓促上阵。

培养产品经理就需要从上述工作实践角度出发，综合使用十八般武艺，主要的培养方式如图6-10所示。

图6-10产品经理的培养方式

这样，我们就拥有了两个维度去培养产品经理：一是能力维度；二是方法维度。

其中，能力维度包括产品经理角色认知、市场需求管理、产品规划管理、产品上市管理、研发项目管理与多项目管理、业务决策管理、组织模式管理、绩效管理、产品经理领导力等。

方法维度包括课程培训、案例研讨、管理实践、自我学习、顾问辅导等多种培养方法。

将这两个维度交汇起来，就是我们培养产品经理的全部秘诀。如表6-2所示。

表6-2培养产品经理的秘诀

接下来需要将表6-2中每项空格填写清楚，明晰培养各项能力的具体细节，这里体现了培养体系设计者的专业能力。我们以“产品规划管理”专项能力培养为例，详细展示具体的行动步骤。如图6-11所示。

图6-11产品规划管理的行动步骤

然后就是将每项培养活动落实下去，包括准备相应材料/素材、课件开发、案例收集、制定培养计划、成果检验等，整个培养过程需要具有一定紧迫性、前后逻辑贯通、张弛有度，并且对培养结果有明确的验证标准。这样的培养才能真正起作用。

对于规模较大的公司，将会建立完整的关键性人才管理体系，并不局限于培养，而是包括了人才盘点、培养、选拔、使用、评价等一系列步骤，目的是源源不断地造就和输送关键人才，支撑公司发展。限于篇幅，此处不再赘述。