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第五部分顾客反馈信息报告
一、2017年客户满意度调查情况2018年1月对客户发出7份调查表，收回7份，回收率100%。调查结果总体评分：94.1分，比上一年度评分提升了0.1分，客户整体满意度较高。在调查在7个客户中，常×客户整体评分较低，主要是因为客户远，送货交通工具主要是快递，产品运输途中防护不到位导致纸箱变形，2018年改为司机单独送，提高客户满意度。二、2017年汽车客户业绩统计分析从上表看出，2017年年度综合得分89分，整体得分≥80分，能够满足客户的需求。
五、“被动”促销——从行为入手的隐性促销设置
1.广为人知，常伴左右消费者在选择商品时往往有一个先决条件，那就是这个产品在自己看来是知名品牌的。成为知名品牌，那么我们的产品就进入了一般消费者的采购备选列表。所谓知名度，其实是一个相对概念，消费者本身不可能在人群中去做调查统计，他们只是认同自己觉得知名的品牌。那么消费者会觉得什么样的品牌是知名的呢？在消费者生活中反复出现的，消费者就会认为它们是知名品牌。所以，首先要让我们的商品成为消费者生活中反复出现的“老熟人”，产生熟悉度，在此基础上，再通过制造小惊喜和小新奇让消费者持续关注。2.营造“饥饿”感人们的心理都有一种损失厌恶的机制，当大脑发现即将缺失一样东西时，会迅速做出避免缺失的决策。人们特别讨厌损失，不愿放弃已经得到的东西。利用大脑害怕失去的本能，我们可以制造“饥饿”感，从而驱动消费者的各种行为。
二、面向未来，洞悉领导力本质
文彭剑锋领导力是企业的第一战略性资源，也是企业的稀缺资源，就跟企业家一样。因为稀缺，所以珍贵。领导力在某种意义上是可遇不可求的，既是科学，又是艺术,更是一种智慧；既要有天赋，又需要后天的修炼。领导力在实践中，“运用之妙，存乎一心”，说是“只可意会，难以言传”也不夸张。世界领导力大师沃伦·本尼斯说过，领导力就像美，它难以定义，但是当你看到时你就知道了。这是讲领导力在实践中的拿捏和运用艺术，也是领导力的本质。一个人有没有领导力，尤其是有没有企业家精神，某种程度上来说是与生俱来的，当然也与其人生经历密切相关。企业家和企业家的领导力不是在课堂上能够培养出来的，也不是知识的积累可以造就的，而是“天赋+经验”。有很多企业家，你可能难以描述他究竟有怎么样的领导力，但当你看到的时候就知道什么叫领导力了。笔者个人认为，领导力虽然有科学思维在里面，但它本质上是一门艺术,是一种独特的智慧。就像那些名画，它也讲究透视法、结构法等科学技法，但最终呈现出来的是艺术、是感性，也是智慧。用科学思维可以把领导力拆分成几种要素，可以把它结构化，但是在实践中，领导力是领导者本人和情境完美结合的产物。领导力要真正创造价值，牵引并推动企业的发展，就是要在不同的环境和情境中发挥作用。在不同的环境和情境下，领导力发挥作用的方式不同。所以离开具体的环境和情境谈领导力应该怎么样，会显得苍白无力。
二、品牌IP化的特征与意义
1.用信息驱动招聘决策
招聘面试结束后，很多人基于自己的感觉做出招聘决策，而感觉往往是不靠谱的，很容易出现偏差。在招聘决策环节，为了让面试官们迅速达成一致意见，同时提升招聘决策的准确率，就需要用信息驱动招聘决策。面试官使用客观信息来表达自己的观点，比较容易获得其他人的认同并取得一致意见。我们需要在招聘面试过程中收集这些信息并汇总，通过分析识别信息的真实性，从而对候选人有一个全面的了解，进一步对他做出面试评价。那么，应该收集什么信息，才能对候选人做出评价？面试官可以收集以下几个方面的信息：（1）简历上的信息简历包含的信息非常多，其中比较有价值的是候选人接受大学教育、上班工作的经历及取得的成果，每一份工作的离职原因，还有近期的工作中候选人的岗位在公司组织架构中的位置及岗位职责等。另外，候选人的求职意向、家庭情况、自我评价等也可以提供有用的线索。我们仔细分析简历，就可以对候选人做出一个初步的评价，再结合后续面试环节进行验证，补充更多的信息，这样就能做到有效地利用各种信息来进行判断与决策，也能够快速提升招聘面试能力。（2）候选人面试言语表达的信息在面试过程中，面试官需要使用有效的提问方式挖掘有用的信息，以便对候选人做出面试评价。候选人当面提供的信息是最直接、充分的，面试官需要用心聆听，善于捕捉有用信息，并做出适当的追问。面试官要运用行为面试法、情境面试法获取候选人过去工作的信息，以及与未来工作相关的信息，特别是简历上没有的信息。面试官要把信息汇总，及时判断候选人的胜任能力，并对其担任该岗位能否取得绩效有一个预判。（3）候选人在面试环节透露出的其他信息除了简历信息和候选人在面试过程中提供的信息，还有一类信息也需要加以留意，并进行收集，就是候选人在面试环节透露出的非语言信息，比如接听电话的方式，面试是否迟到，着装与礼仪，肢体语言，面试后的跟进工作等，这些都是非语言信息，但给我们提供了一个识别候选人的独特视角。面试结束后，面试官要根据自身掌握的信息与其他面试官进行互动，从而得出更全面、合理的面试评价，并做出招聘决策。
一、分组竞赛
当人被赋予某个角色的时候，他会很快融入角色并发挥角色作用。小组竞争是培训设计里常用的组织形式，在培训期间，小组是最小的活动单元。各小组组员通过自荐或者他荐的方式产生组长，在组长的带领下开展学习。分组竞赛在满足了学员的归属感的同时，也能满足个人自我实现的内在需求，可以说在心理学各个方面来讲，通过分组竞赛能取得不错的效果。分组时要注意：同一单位的人员要被打散分到不同的小组里；高岗位的人员要被均匀地分到各组；稀有的女性学员也要被平均分配，这样老中青搭配的小组才能实现实力均衡，才能势均力敌。
34.你们做配件的都是暴利，还要便宜一大截
错误应对1.怎么可能，我们哪有暴利？2.我们都快倒闭了还暴利？3.这个行业的暴利时代已经不存在啦！问题诊断关于汽车配件暴利的说法已经广为人知。几年前我们这个行业还算是暴利，可如今有些商品简直廉价得要命。比如说轮胎，有些店铺一条胎的利润也就20-30元，这是什么概念？算上人工、房租、资金占有等因素几乎是亏本销售。可是消费者依然会认为其中水分很多。于是很多销售员就开始抱怨，甚至跟客户大动肝火，明明我已经无利可图，你还说我是暴利？造成这种结果的原因很多，其中行业的无序竞争、市场不透明操作都是造成消费者“误解”的原因，当然也有我们一些从业者“蒙一个是一个”造成的结果。“怎么可能，我们哪有暴利？”这是很多销售员最先的应对，急于撇清跟暴利的关系。可是真能撇清吗？一种思维在脑中形成就很难在短时间改变。急于辩解往往得不到消费者的理解。“我们都快倒闭了还暴利？”有些销售员喜欢用苦肉计、哭穷法，向消费者无限制示弱。但是作为一个较高端产品消费者，这样的讲法就显得不那么文雅。哭穷可以，但是不能说店铺快要倒闭，万一消费者信以为真，会觉得你的店铺靠不住，那就竹篮打水一场空了。“我们这个行业暴利已经不存现在啦！”这样的讲法似乎较为稳妥，可是细想起来经不起推敲。因为在很多销售员说这句话时容易给人造成悲观情绪。这种较为低落的情绪会影响做出客户购买决定。销售策略在销售活动中商家想获得更多利润，而消费者担心被宰，总是担心中间利润过多。这是亘古不变的商业法则，究其原因就是信任感缺乏。有没有一种模式让这种怀疑荡然无存？答案是否定的。我们可以用一种方法表明自己的清白，就像古代妇女的贞节牌坊，但我们不能全部杜绝。怎么应对消费者的怀疑心理？一个好的销售员总能找到合适的方法，化解这种情况，转化为销售机会。1.以退为进，化解疑虑当顾客指责我们利润过高时，没必要立马就歇斯底里辩驳。可以先退一步，就像功夫里的太极，当对方很凶猛的一掌打来时，最好的方法不是迎面赶上，那样虽然气概不错，但终究会粉身碎骨。其实最好的方法是以柔克刚，化解冲击力。销售也是一样，不是顾客的所有疑虑都需要立马解答。2.适当哭穷，阐述道理前面不是说不能哭穷，现在怎么又同意了呢？这里我们强调的是适当，其实“假戏哭穷”很多人都遇到过，比如您想张三借钱，张三有钱，但他确实不想借，经常会说：我前几天刚把钱拿来进货，现在钱全部堆在仓库；或者是现在生意非常难做，我现在正到处找人借钱等等。总之，哭穷有时是销售中的“show”。3.拿出现实证据其实商品有没有暴利，多少利润算是暴利？有时很难界定，在现在商业活动中暴利时代已经结束，特别是汽车配件更是如此。未来配件行业赚取的是合理的较高的利润，所以精明的销售员会在此时拿出证据，说明市场状况。语言模板销售1：您讲得很对，在很多人看来汽车零配件是利润很高的商品。我做汽配生意已经20年了，别说其他的，就轮胎而言，10年前一条胎利润少于300元我都不愿意搭理。那时候我们是追着厂家要货，谁能拿到货谁就能赚钱。可是现在是厂家求着我们进货，而我们也求着你们买货，别说300元利润，连人工在一起能赚50元就不错了。各行各业生意都难做，是不是（继续之前的销售）？销售2：多谢您吉言，现在生意真不赚钱。费用还很高，您看我这店铺房租一年30万元，员工工资一年差不多25万元，再算上水电、工商税务等运营费用，一年小80万元了。您说说我得做多少才能赚上来啊，所以现在基本是在给房东和工人打工，您说是不是？销售3：瞧您说的，我倒希望是暴利，可是您看我们都是明码标价，可以这么说，在整条街上敢明码标价的店几乎没有，就我独一份。为什么他们不标啊，其实就是想看客下菜呗。但我敢标，就是想让消费者明明白白消费，在我这消费心理跟明镜似的。咱不求一次赚您多少钱，只希望您满意的话，经常光顾，（继续之前介绍）。俞老师总结摒弃暴利思想，赚取合理利润。
24引爆产品的秘密
当一件事情只有很少几个人知道时，它不会流行起来。如果体验过一件事情后大部分人不推荐它，它也不会流行起来。如果一件事情没有一批带着宗教般热情的人去推广它，它也不会流行起来。几乎一夜之间，“数独”游戏流行起来。我先是在德国的一家报纸上发现它，没有几个星期，就有朋友告诉我许多中国报纸上也可以找到这个让人消磨时光的数字游戏了。又没有多久，我发现我周围已经有许多人迷上了“数独”，这其中就包括我的女儿和妻子。接下来，我发现“数独”被商家敏锐地捕捉到：先是看到了几本提供“数独”练习的书，然后是在从法兰克福回北京的飞机上，我看到卖得最好的免税商品竟然是“电子数独”：一台计算器大小的玩意儿，你带上它就可以随时随地玩数独了（我当然也买了一个送朋友）。让我陷入思考的不是以此衡量商家的素质。这其实是一个不争的事实：好商人和一般商人的区别在于前者更加敏感，更关注未来的事情，或者用德鲁克的话说：更关注“正在发生的未来”。“数独”从没有人知道，到突然流行起来，这就是一个“正在发生的未来”。让我思考的是为什么“数独”会流行起来？一个标准答案是：现代人有“数独”需求了。游戏的需求、智力挑战的需求、（在某些场合）打发时间的需求：“数独”满足了这些需求。但这绝对无法解释为什么现在“数独”流行起来：这样的需求在此之前就已经有了；而且即使是现在也有许多其他的东西可以代替“数独”。几个月前，我看了一本名为《引爆点》的书。这本书对“流行”的基本解释是：当一件事情只有很少几个人知道时，它不会流行起来；如果体验过一件事情后大部分人不推荐它，它也不会流行起来；如果一件事情没有一批带着宗教般热情的人去推广它，它也不会流行起来。“数独”在短短的时间里做到了这些，就像Google、Xing网已经做到的那样。玩过“数独”的人大都会向周围的人说它有多么好玩，像我这样有一点点影响力的人会拿它论事，但最关键的是：它的用户达到了一个临界数量（criticalmass），达到了引爆点（TheTippingPoint）！你的产品不太好卖吗？不妨试试“数独”的路子！注：“数独”是一种起源于日本的数字游戏。在一个9×9的方框内，你要用最快的时间把1~9这些数字填进空白处，而且要保证每一行、每一列、每个3×3的小方框内的数字都不重复。宋博士经营微博：◎十多年前第一次触网，当时非常流行的一句话是，一个传统企业如果不向互联网转型，就很难活过五年。十年过去了，很多传统企业还活着，大部分当时成立的互联网企业却死了，包括我自己参与的两个。站在今天的角度，这句话对时间的判断是错误的，但对于方向的判断依然正确。◎（转发）我总结一下我身边优秀的人的价值观吧。第一，尽心尽力；第二，不作恶；第三，感恩；第四，开放和合作性；第五，信仰家庭和企业组织；第六，律己恕人；第七，说到做到；第八，对不同层面的人都谦卑；第九，有远大的理想和乐观主义；第十，相信制度但非制度的原教旨主义。——侯小强
理念六：重要决策会没有不同观点不要急着下结论
请想象如下场景：在某个决策会议上，有一项重要的项目决策需要讨论，W总给大家讲解了A方案，方案逻辑缜密、事实和数据清晰、有力地论证了A方案的可行性，得到了与会者的赞赏。大家一致同意批准实施A方案。这是许多管理者脑海里都会有的理想决策场景。不过，这个场景实际上并不符合管理原则——面对一个高度复杂的议题，如果决策会议只有单一观点，没有不同观点的出现，不要急着下结论。德鲁克在名著《管理的实践》中讲过一个故事：通用汽车公司总裁史隆先生曾在该公司一次高级层会议中说过这样一段话：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策，都有了完全一致的看法了。”出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说：“现在我宣布会议结束，此一问题延到下一次会议时再行讨论。我希望下次会议时，能听到反对的意见，我们也许才能对这项决策真正了解。”一个月后，这次会议中提到的案子被否决了。47讨论不同的观点是一个提升管理者视野的方式。令人惊讶的是，视力正常的人会对很多身边的事情视而不见，比如说窗帘的颜色、身边的家务事、某人的优点以及某个产品的显著缺陷。企业决策准备多个可行方案（通过专题讨论会得到）正是为拓宽管理者的视野，确保我们深思熟虑。当我们激动地奔着一个目标奔跑的时候，往往对路边的情景一无所知，这是人类认知的“盲点”，也是需要警惕的问题。决策讨论会对企业一把手提出了额外要求——要有强大的包容心，而不是一颗暴躁的独裁之心。通用汽车公司的缔造者杜兰特（WilliamCrapoDurant）雄才大略、具备极强的开拓精神。但由于他刚愎自用，在决策时完全听不进别人的意见，导致了一系列决策失误，通用汽车从1920年开始出现严重的危机，汽车销量急剧下降，周转资金不足，导致巨无霸通用汽车公司濒临倒闭。真正使通用汽车公司成为伟大企业的斯隆（AlfredP.Sloan）则非常善于倾听他人的意见，在1923年成为通用CEO之后，斯隆公开鼓励员工对各项管理工作和决策提出异议，以便听取不同意见。在美国“猪湾事件”失败后，美国人总结此次行动失败的原因时发现，在讨论过程中没有任何反对意见，这是导致失败的重要原因。时任美国总统肯尼迪（JohnFitzgeraldKennedy）汲取了教训，设置了“魔鬼代言人”的角色——总统会在幕僚中找两个人来扮演此角色，“魔鬼代言人”的任务就是故意和总统唱反调，以便能够发现方案制定过程中的问题和风险。48用制度化的方式形成决策中的不同意见是极佳的做法。华为公司为了能够听到不同意见、达成有意义的共识，特意打造了两个决策意见体系——红军蓝军体系，红军体系是以现有战略发展路线为核心，蓝军体系则对当前的战略路线展开反向分析，寻求差异化、颠覆性技术和产品。围绕同一个问题，由两个体系各自提出观点，进行激烈的辩论——好的共识、好的决策在此基础上逐渐形成。除此之外，挑战既有观点和想法，还能够有效打破“团体迷思”的怪圈。如果一个重要决策会没有不同观点需要讨论，管理者必须要警惕起来，这时不但不要急着下结论，还要想一想造成这种情况的原因是什么、源头在哪里？是否应该采取措施解决。
第四节从合伙制升级到平台化
把企业做成平台，企业才能做大。这个平台到底包括哪些部分？有另一个平台化经营模式。企业做成平台化，平台包括四个部分，支柱、面板、背板、天花板，这也是我的归纳总结。企业做成平台，有很多种模式，其实不仅仅是互联网平台。
掌刑之职，不可轻授
我们再看周敦颐先生下面进一步的分析：“情伪微暧，其变千状。苟非中正明达果断者，不能治也。”前面说了欲动情胜，小人欲念一动以后，感情战胜了理智，就会引起纷争。对于这个情，我们也是要区别对待，毕竟于人于事，既有真情实情，也有伪情，即虚情假意。“情伪微暧”，说明这个是伪情，而且伪装得很真实，达到了非常暧昧的程度，让你分不清楚这个情到底是真是假。在人的情志里面，确实是非常复杂，千变万化。我们说人有七情六欲，有喜怒哀乐忧恐惊，这还只是大体的划分。在人的七情六欲里面，还可以有很多细小的划分。如果一个人不能对自己的七情六欲做主，不能够掌控自己的七情六欲，任其发之于外的话，就会引起很多很多的矛盾，就会出现利害相攻的情况。面对这种状况，如果产生了严重后果，那就要动之以刑。那么，什么人才能掌握这个刑的尺度呢？这里就点明了，动刑的主体必须是“中正明达果断者”，必须是具有中正、明达、果断的素质，只有这样的人才能够掌握司法。中正，就是不偏不倚，不失位，能够公平、公正地处理事情，不偏向任何一方。但是，只讲中正还不行，中正只是一个人的品德问题，主观上的中正，还需要明达的智慧配合才行，所以，还要有智慧，能够明辨是非曲直，对人情事故通达无碍。智慧明达，就能够照见事情的来龙去脉，明了整个事件最初是如何生起？中间是如何发展？最后的结果又是如何？以及如何才能解开这个结？等等。那么，有了品质上的中正，有了智慧上的明达，这样行不行、够不够呢？还不行，还必须要有果断的性格，处理事情要干净利落，不拖泥带水。作为司法人员，你掌握了众生的生杀大权，如果没有果断的性格，哪怕你再如何聪明，再如何中正，但为人处世犹豫不决，缺乏决断精神，那么在公堂之上你就会表现得优柔寡断，就担当不起这个生杀重任。所以，中正、明达、果断这三点，是每一个主刑之人、掌握司法大权之人，所应该具备的重要素质。这是保证司法公正的前提和基础，而且是缺一不可。
四、关于人工智能、大数据
第一，关于人工智能。百度公司董事长兼CEO李彦宏登上了美国《时代周刊》杂志的封面。在封面上，《时代周刊》称李彦宏为创新者，并称其所带领的百度正在成为美国硅谷的巨头。《时代周刊》的作者称李彦宏正在帮助中国赢得21世纪。百度目前是仅次于谷歌的第二大搜索引擎，并且在中国占有80%的市场份额。对于人工智能和无人驾驶技术的重视，让百度的发展速度越来越快。李彦宏不认为人工智能对于人们是一个重大的威胁。人工智能的发展会要求中国政府始终对世界保持开放，即使是美国在特朗普政府的领导下也不会改变这一政策。在1992年，情况就大不相同了。这位今天的百度首席执行官当时还是一个窘迫的中国学生，正在美国申请计算机图形学研究生课程。面试时，教授问他：“你们中国有电脑吗？”这着实让这位年轻人大为震惊。“我当时非常尴尬，”现年49岁的李彦宏在北京总部的顶层办公室里接受采访时微笑说：“我想着，有朝一日我会证明，中国的计算机行业会变得特别强大。”八年之后，他做到了。2000年时，李彦宏创立了百度，一个今天在中国占有80％市场份额的搜索引擎，并已成为全球第四大最常被访问的网站。这家公司名字源于13世纪的一首中国诗。百度已经成为一个超过600亿美元市值（目前为880亿美元）的商业巨头，而中国公司在这个区间的只有腾讯和阿里巴巴。百度地图为千家万户的车辆导航，百度搜索为广大学子答疑解惑。再没有人问李彦宏中国有没有电脑了。事实上，中国如今已经令硅谷辗转难眠了。国际咨询公司麦肯锡最近发布的一份报告称，在全球262家科技“独角兽”和市值超10亿美元的私营初创公司中，三分之一是中国培育的。中国正着眼于下一个科技前沿——人工智能。2017年前三季度，百度的收入为90亿美元，其中约12亿美元又投入到研发中，大部分用于人工智能。他相信百度掌握了中国最大的优势——规模，就能主导全球人工智能市场。从最基础层面来看，人工智能系统基于经验数据复制人类学习过程——无论是驾驶模式、财务习惯还是含糊的语音指令背后的真实意图。数据越多，就可以把算法训练得更好，对于一家服务于人口最多国家的公司来说，这个优势很明显。“中国是一个庞大和统一的市场，”李彦宏说，“所有人都说着同一种语言，遵守同一套法律。”第二，关于大数据。滴滴大数据杀熟事件：是指互联网厂商利用自己所拥有的用户数据，对老用户实行价格歧视的行为。同一件商品或者同一项服务，互联网厂商显示给老用户的价格高于新用户。“大数据杀熟”引起网友热议，有大V爆料滴滴出行也存类似行为。滴滴CTO和官方回应 滴滴出行CTO张博在滴滴内网发布公开信称，滴滴从未有过任何“大数据杀熟”的行为，以前没有，以后也永远不会有。张博还向网友解释，滴滴打车价格不会因人、设备、手机系统而异。不过“预估价”和“实付车费”会因为行程真实状况而有所差异。实际情况又如何？ 微博大V爆料，广大网友纷纷跟进，发出自己各种遭遇。微博大V表示，和同事试着用不同账号看了一下价格，果然在同样出发点，同样目的地的情况下，打车费用不一样。加V认证滴滴员工也做出了回应：“算法不稳定，爱用不用”“杀你，咋滴啦”……大家还是看看下面这个图。疑似水军出现 ：通过查看他们的资料，你会发现，他们没关注任何人也没有一个粉丝。同时，某些汽车的好评、手机的好评他们几乎都在。看他们的动态，谁在刷好评一目了然，他们头像也很一致。住宿、出行和票务为何成为“大数据杀熟”重灾区 ？在网友的反馈中，住宿、出行与票务等领域是“大数据杀熟”的重灾区。这些市场往往具有以下三个特点： （1）定价不够透明，除了通过相关平台查询或者到店咨询，用户难以获得公允准确的价格信息。 （2）价格变动频率较大，门票、机票、旅馆房间常有季节性的价格波动，甚至同一天的不同时段，价格也有所不同。 （3）市场格局相对固定，一超多强或均势多强格局已经形成。本质上，价格歧视是垄断与竞争不充分的体现，一超多强或均势多强的市场格局是造成这一现象的根本因素。 在共享出行领域，经历两次合并的滴滴占有87%以上的专车市场份额，99%以上网约出租车市场份额；而在在线票务领域，淘票票、猫眼电影和微影时代三家市场份额相差无几，共同占据了超过六成市场。如何避免相关企业滥用自己的市场支配地位，损害消费者的利益，是值得相关部门思考的。《人民日报》指出，这种“同一时刻对同一产品的差别定价，尤其是将消费者蒙在鼓里随意加价的情形”，已经构成违背消费者知情权的价格欺诈，不为价格法所允许。 我的评论 ：滴滴一家独大，什么事情都来了！我一般很少去比较，记得当时优步还在的时候，有时候打车会有一个浮动加价，换一个账户，加价少很多；后来的滴滴变成了高峰时段的加价和消费，更厉害了。你说，有没有杀熟？最好的解决办法是要有竞争，没有竞争靠自律那就要考验人性，人性很难经得起考验的。所以，美团加入打车竞争是好事，对司机和乘客都是好事。同理，滴滴加入外卖也是好事，有利于服务质量和整体生态的优化，只要不是恶性竞争就好。滴滴做外卖，美团做打车，谁的机会大？营销人都应该知道，一个营销事件或者策划要成功，不管创意多惊艳，策略多完美，最终是要讲逻辑的，逻辑不成立，营销就会失败。网上无论PC端还是移动端，一搜，除了水军和软文，没有不骂滴滴的，一家互联网企业做成这样，也没谁了。背后的本质是什么？那就是，自从打车市场基本只剩下滴滴一家重量级选手之后，打车的天就变了。滴滴为什么从人见人爱，到人见人恨？就是因为没有相当量级的竞争者与之竞争，而美团加入打车市场，滴滴当然会调整竞争策略，对整个市场的服务质量都有好处，司机和乘客就会有好处。滴滴和美团分别进入到对方的核心领域，意欲攻城拔寨。有人问我的看法，我说：无论结果如何，这都是好事。向对方的核心领域进攻：美团进军打车，滴滴进军外卖，大家都向对方的核心业务发起进攻。滴滴还向共享单车下手了，在深圳，这几天深夜陆续投放了2万辆青桔单车，不过一天之后，就被禁止投放。滴滴的外卖也将登陆无锡市场，这对美团来说，也不会是好消息。既然战火已经点燃，只有接招。滴滴刚刚融资了100亿元，有的是钱，外卖得补贴大战即将开始，但竞争也需要有一定的秩序，垄断的对立面就是恶性竞争，也会从根本上损害市场的长期发展，并造成不可持续性。从竞争的角度来看，适度的竞争对市场是有好处的，垄断一定会造成服务质量下滑和相关者的利益受损。打车的竞争，最后投资者也要收入投资，那资本只能协商整合，投资者的钱还是要拿回来的，羊毛出在羊身上，最终提价，服务变差，相关者利益都会受到损害。这是什么逻辑？第一，为了抢占更多的场景、流量和入口，在场景化的流量和入口上，抢占生态圈的竞争优势和机遇未来的大数据。如果能够跟新零售、区块链结合，想象空间是不是更大呢？第二，赢者通吃。有人说，二元竞争，什么麦当劳、肯德基；可口可乐、百事可乐……那是传统营销。互联网的逻辑就是只有第一，没有第二。就算做了老二，那也只能分得残羹冷炙了。你看看滴滴做成第一之后，快的没有了，陈伟星搞区块链去了，uber退出中国市场了，补贴没有了，优惠也没有了，从此乘客和司机“暗无天日”。你会要说，百度、360、搜狗，还有天猫、京东，怎么回事？这根本不是一回事儿，京东和天猫模式也不同，百度和360，在搜索上还不是一个级别。所以啊，互联网，羊毛最初出在狗身上，猪买单，但最终还是羊毛出在羊身上，只是，后来的羊买单。第三，最好的防守就是进攻。在互不信任的时候，只有进攻才能降低风险，占据主动，因为你根本无法判断对手的意图，只有进攻，打出别人的意图。滴滴和美团，谁的机会大？很多人想当然地以为，滴滴的机会大，美团的机会小。因为滴滴估值更高，资本更雄厚，沉淀的用户更多，有司机、乘客等。所以，大家的直觉，认为外卖做起来很简单，打车做起来很难。其实不然，原因如下：首先，作业方式不同，外卖涉及两次交接，看似简单，其实流程要复杂得多。其次，运营维度不同，外卖三个维度多于打车（两个），每个维度形成优势都需要付出巨大的时间、努力和代价；同时，真正形成优势后，壁垒也就形成了。最后，无论是滴滴还是美团，都是为了完善自己的服务链、平台和生态。美团是在自己的应用覆盖吃、喝、玩、乐的基础上把各个场景（餐饮、娱乐、酒店、城际交通枢纽）用本地出行（打车）串联起来并形成闭环。而滴滴则是刚好相反，用打车融合到吃喝玩乐的本地生活中，也是抢占场景和入口，形成生态闭环。个人觉得，美团还是有机会的，但需要制定更加完善的策略，烧钱刚开始也是无法避免的。如果有足够的资金（应该没事，大家都靠着大山呢，弄来弄去，还是腾讯和阿里），加上天时、地利，还是有一出好戏看的，也是有一些胜算的。虽然谈不上美团打车干掉滴滴打车，至少大家在一段时间内可以享受到打车优惠券和订餐券了，那也不是坏事啊，互联网赢者通吃，类似企业不能只有一家存在，这也是一个天大的悖论了。
  
    
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