请想象如下场景：

在某个决策会议上，有一项重要的项目决策需要讨论，W总给大家讲解了A方案，方案逻辑缜密、事实和数据清晰、有力地论证了A方案的可行性，得到了与会者的赞赏。大家一致同意批准实施A方案。

这是许多管理者脑海里都会有的理想决策场景。不过，这个场景实际上并不符合管理原则——面对一个高度复杂的议题，如果决策会议只有单一观点，没有不同观点的出现，不要急着下结论。

德鲁克在名著《管理的实践》中讲过一个故事：

通用汽车公司总裁史隆先生曾在该公司一次高级层会议中说过这样一段话：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策，都有了完全一致的看法了。”出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说：“现在我宣布会议结束，此一问题延到下一次会议时再行讨论。我希望下次会议时，能听到反对的意见，我们也许才能对这项决策真正了解。”一个月后，这次会议中提到的案子被否决了。47

讨论不同的观点是一个提升管理者视野的方式。令人惊讶的是，视力正常的人会对很多身边的事情视而不见，比如说窗帘的颜色、身边的家务事、某人的优点以及某个产品的显著缺陷。企业决策准备多个可行方案（通过专题讨论会得到）正是为拓宽管理者的视野，确保我们深思熟虑。当我们激动地奔着一个目标奔跑的时候，往往对路边的情景一无所知，这是人类认知的“盲点”，也是需要警惕的问题。

决策讨论会对企业一把手提出了额外要求——要有强大的包容心，而不是一颗暴躁的独裁之心。通用汽车公司的缔造者杜兰特（William Crapo Durant）雄才大略、具备极强的开拓精神。但由于他刚愎自用，在决策时完全听不进别人的意见，导致了一系列决策失误，通用汽车从1920年开始出现严重的危机，汽车销量急剧下降，周转资金不足，导致巨无霸通用汽车公司濒临倒闭。真正使通用汽车公司成为伟大企业的斯隆（Alfred P. Sloan）则非常善于倾听他人的意见，在1923年成为通用CEO之后，斯隆公开鼓励员工对各项管理工作和决策提出异议，以便听取不同意见。

在美国“猪湾事件”失败后，美国人总结此次行动失败的原因时发现，在讨论过程中没有任何反对意见，这是导致失败的重要原因。时任美国总统肯尼迪（John Fitzgerald Kennedy）汲取了教训，设置了“魔鬼代言人”的角色——总统会在幕僚中找两个人来扮演此角色，“魔鬼代言人”的任务就是故意和总统唱反调，以便能够发现方案制定过程中的问题和风险。48

用制度化的方式形成决策中的不同意见是极佳的做法。华为公司为了能够听到不同意见、达成有意义的共识，特意打造了两个决策意见体系——红军蓝军体系，红军体系是以现有战略发展路线为核心，蓝军体系则对当前的战略路线展开反向分析，寻求差异化、颠覆性技术和产品。围绕同一个问题，由两个体系各自提出观点，进行激烈的辩论——好的共识、好的决策在此基础上逐渐形成。

除此之外，挑战既有观点和想法，还能够有效打破“团体迷思”的怪圈。如果一个重要决策会没有不同观点需要讨论，管理者必须要警惕起来，这时不但不要急着下结论，还要想一想造成这种情况的原因是什么、源头在哪里？是否应该采取措施解决。