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决策概念和源头
作为汉语，“决策”一词最早出现于韩非子的《孤愤》：“智者决策于愚人，贤士程行于不肖，则贤智之士羞而人主之论悖矣”；后来亦发现。于《史记·魏其武安侯列传论》：“魏其、武安皆以外戚重，灌夫用一时决筴而名显”；宋曾巩《本朝政要策·黄河》：“然水之为迹，难明久矣，非深考博通，心知其详，固难以臆见决策举事也”。清黄景仁《平定两金川大功告成恭纪》诗：“沉谋密断丑莫侦，万里决策无抢攘。”通俗地讲，决策就是在不同的方案、不同的资源、不同的标准中进行选择。
8.形成制度
第八步是形成制度。6S的各项标准、机制在仓内不断地推行，渐渐形成6S管理的体系和习惯。但在企业层面，并没有将它作为真正的制度。如果仓内的管理者更换，对于6S管理的关注度下降，那么必然造成机制逐步荒废，习惯慢慢退化，这对6S管理是非常不利的。因此，6S在仓内基本成型，操作基本稳定后，要对这些标准和机制进行制度化操作。在企业的层面进行制度备案，有对应领导的审批确认，使其固化成仓内必须操作的标准制度，这样对于6S在仓内的长期执行是比较有利的。小结企业推动6S失败主要有两个原因：第一，没有按照八步法推动，可能使用了其中一部分的管理策略，但是并没有做全。这是不行的，这八步法是环环相扣、逐步推进的，只做几项，不足以支撑其做到6S管理。第二，应该是绝大多数企业失败的主因，这些企业没有做到持之以恒。我前面强调过，这份坚持比方法重要。因为这件事是需要在仓内养成习惯，使员工服从管理，保持良好的环境。那么，没有持续不断地输出是不现实的。毕竟改变一个人，远比消灭一个人更复杂、更困难。
案例十六： LED照明——挑战传统，创新破局
合作客户：深圳深明光电科技有限公司客户对接：深明光电总经理王英
二、阿里排名首页的不传之秘
说到排名，很多人是既爱又恨，爱的是想要把自己的排名做到阿里巴巴的首页，恨的是自己有这个心没这个能力，想要做好但是又没有方法，只能干着急，盼望别人给方法或者技巧。可天上不会掉馅饼，要想做好排名就必须了解阿里巴巴平台的规则及大市场的客户爱好。说到这里就需要了解几个东西，第一个就是流量推送的技法，在阿里排名规则中有哪些规律可循呢？当然，任何事都可以找到规律，并且找到规律会事半功倍。经过几年的总结，我们发现流量规律：流量推送规律=买家或者客户主动停留在店铺宝贝时间+买家或客户被动停留在店铺某个宝贝或者是主页时间+坑产（停留10分钟或者10分钟以上时间）。大家要思考一个问题，日常生活中为什么很多人看到美女都喜欢多看两眼？美女的回头率为什么比普通人高一些？这个概念和电商是否有重合之处？仔细想想确实有重合点，之前讲过做电商就像谈恋爱，而排名就相当于男方挑对象。正常来说一个男孩挑“女朋友”时会看哪些地方呢？比如脸蛋、身材、长相、穿着，或者是身上的配饰等。这些是否又和排名有关系？有！我们先把排名公式告诉大家之后再来一一对照，看是否是这个道理？公式为：排名=点击率+转化率+动销率+坑产+笔数+收藏加购+停留时间+时间周期！首先，排名和生活中找女朋友的场景是否筛选一下类似，因为可能手头不止一个选择。接下来的这些就会和生活场景对照。比如点击率，我们就会想到这是否相当于人的“脸”，转化率相当于美女的脾气及修养，动销率相当于美女是否出得厅堂入得厨房？坑产、笔数、收藏就相当于见面后给人的感受或者评价如何？停留时间和时间周期就相当于穿着是否得体？能否让人多看你几眼，甚至回头率比别人高？图3-3支付转化率如图3-3所示，我们看到支付转化率越来越低，但是有一个规律必须知道：那就是支付转化率再低也要高于市场平均转化率。
1.“零售业商业地产”是否需要定位
论及“零售业商业地产”超常规战略定位，首先需要回答如下两个问题：“零售业商业地产”是否需要定位？“零售业商业地产”如何定位？一直以来，这两个问题困扰了许多投资商和开发商。其导致的结果表现为同质化，甚至是你死我活的竞争。仅就竞争而言，不同的商业投资，城市综合体对其都需要实行差别化定位。只有寻找到了个性化的发展渠道，才能给未来的发展预留出足够的空间。这不只是随口说几句而已，而是需要一群专家们通过研究与分析才能够实施这种差别化战略定位。而那些同质化的商业（商业地产）往往就没有这种战略定位策划的过程。所谓的个性化指的是什么呢？指的就是独特的商业味道。比如，沃尔玛和家乐福的商业味道是不同的，其中包括它们的商业主张、商业模式、业态组合、种类配置、售卖方式、商业动线等。消费者是不会理会这些专业的知识体系的，但这些专业的知识体系却能够生成具备商业味道的最基本的东西。同时，这些专业的知识体系的不同又能够让它们都拥有属于自己的生存空间。经过研究，我发现仅就“零售业商业地产”而言：如果你没有定位，那么就会吸引毫无准备就去购物的消费者；如果你随意定位，那么就会吸引闲逛的消费者；如果你精准定位，那么就会吸引特定的消费者。从这个意义上讲，“零售业商业地产”也是需要定位的，只不过它的定位方式与方法是不同的。在“零售业商业地产”开发的过程中，超常规战略定位分为三部曲：“发现味道、演绎实施、味道营造”。另外，也可以从设计的角度来解决“零售业商业地产”的定位问题。除此之外，还可以从战略策划的角度来解决“零售业商业地产”的定位问题。什么样的商品味道就会吸引什么样的消费者。在“零售业商业地产”这个领域，无论是高档商业还是中档商业抑或是低档商业，商品味道、品牌味道、设计味道无处不在。那么，如何确定纯属个人独特的有个性的味道呢？这就需要“零售业商业地产”进行战略性地定位与策划。
先把天地立起来
“天尊地卑，乾坤定矣。”这句话大家非常熟悉了。我们理解客观世界中的一切事物，天底下最重要的是什么东西？从易学的角度来说，最重要的就是“定乾坤”。实际上，这个话对民间影响也非常大。古人说话文绉绉的，你问什么事情做得怎么样了，他就说“乾坤定矣”，意思就是这个事情做得差不多了，八九不离十了。男女之间介绍对象，觉得差不多了，快要成亲了，也会说“乾坤定矣”。所以古人是很有文化的，一句口头话用的都是《易经》当中的语言。现代人就没文化了，一见面劈头就问，那件事情你搞定没有？你弄好没有？用的都是“搞”、“弄”这种很粗俗的字眼。我们和古人比，还真的是粗俗不堪的。我有个写诗的朋友到美国去访问，说是国外的诗人在他面前很紧张，他觉得很奇怪。中国的现代诗绝大多数都受西方诗歌的影响，你到国外是去学习的，怎么人家还会紧张呢？后来人家对他说，你是从一个有着五千年文明的国度来的，中国古人从皇帝到乞丐都出了许多大诗人。我们建国才一两百年，怕你从心里看不起我们，把我们当粗人啊！这个朋友一听，一下子头就昂起来了，以前还总觉得自己面对西方文学很自卑的。其实，当代的中国诗人往往对传统诗词的格律、平仄等都不太懂了，还谈什么自信啊！这几天今年的诺贝尔文学奖正在评奖，一百多年来，硬就没有一个中国人能够得到诺贝尔奖，大多是西方人，日本、印度虽然也有得过，却是相当少。所以，报纸上也有评论说，诺贝尔奖快要变成欧洲杯了。这确实是东西方文化的隔阂，他们确实不太了解。我们东方文化非常悠久、非常深厚，影响面也很广。西方当代的文学运动，很多都是从中国古典诗歌中得到启发的。比如有着全球影响的“垮掉派运动”、“意象派运动”等，都是受到唐诗、尤其是古诗中禅文化精神的影响。只不过，我们现在和自己的文化传统割裂开来了，从礼仪到哲学思想再到文学艺术等各方面都比不过人家，我们对祖先留下来的东西很生疏、很陌生了。上面说的是题外话。《系辞》首句是讲乾坤，《周易》八八六十四卦，乾坤二卦是排在最前面的。在易卦里面，八个单卦是以乾坤二卦作为“父母之卦”，其它各卦都是乾坤二卦交互作用产生的。单卦仅仅是易卦的基础，是基本的符号，在《说卦传》里只能作为自然现象存在，还不具备一个完整的卦象。如果要对我们的社会人生真正起作用，就必须要形成重卦。在重卦里面，乾坤二卦也是居首，所以，“定乾坤”是整个易学里面最重要的事情。乾坤二卦代表的是天地。我们看万事万物，不管是人还是生物，还是非生命的东西，都是在天地之间产生的，是在天地间得生，在天地间得养。如果离开了天地，就没有这些芸芸万物了。同理，离开了乾坤二卦，也就没有《易经》了，所以“乾坤定矣”，是第一重要的事情。
六、生命周期与私营企业
生命中每一阶段的演进与个人事业情境息息相关。一个年轻小伙子和一位中年人，他们的才智、恐惧、需求和目标当然是不同的，因此，他们对私营企业的兴趣和需求会随着年龄的变化而有所改变。四十几岁的中年人和二十岁的小伙子在职务、薪资和地位上的要求程度自然也有所差异。同样地，一对夫妻在初建家庭、小孩长大到父母过世等各个阶段，他们生活的重心当然也就随之改变。心理学家丹尼·黎文逊在《生命的历程》一书中说到，男人到了“四十”岁左右就会患上“中年危机症候群”。那时候就好像第二度青少年期，他们对自己的能力、成就和目标感到怀疑，等到突破这个阶段后，就会变得更成熟；蜕变之后，所在乎的是能够“遗留”什么给后代子孙，更知道自省内敛，当然也就成为下一代的良师益友了。私营企业的经营方针一般都要受股东个人和家族成员的影响。一家私营企业就有如一个家庭，必须经过人生各阶段的成长过程。所以，不管读者是处于哪一阶段，现在就是一个很好的时机来了解和评估，然后调整计划。企业的发展，基本上可分为以下几个阶段：(1)婚姻：私营企业发展的第一阶段是婚姻，因为当一对男女结婚时，双方就会把彼此不同家庭背景的观念、理想、需求、问题和价值，带到一个新组成的家庭。如果企业刚好在这时候成立，或者在起步阶段中，那么整家公司的经营形态和特性就会反映出夫妻双方独特的性格。(2)子女诞生：在企业的第二阶段，子女的诞生往往会使经营管理的方式发生重大的改变。因为老板娘在小孩出生之后三到五年之间，通常会把时间花费于子女的抚养而必须停止到公司上班。企业主在这个时候，尤其是处于事业积极发展的阶段，时常因是否让太太继续参与事业经营的决定而伤神。太太在这个时候也会时常面临选择“照顾小孩”还是“协助丈夫发展事业”的矛盾，进而产生心理负担。小孩尤其是在一岁半之后也开始懂事而且有自己的需求，所以尽早让小孩了解事业的发展，将有助于家庭的和谐。我们建议：可以时常把小孩带到公司，让他观察父母所做的事情。这会使小孩逐渐从“了解”到“明白”。在将来父母与小孩沟通时，可减少许多误解。(3)小孩青春期：在这一阶段，小孩都在寻求他们的人格发展，同时企业主本身也开始对子女有些期望，尤其是在将来经营权转移的问题上。在这个时候，更积极和详细的沟通很重要，尤其是关于企业主对小孩继承事业和小孩在短期之内可参与经营事项的沟通。(4)发展和学习期：这是私营企业发展最长的时期，需要经过各种不同的评估和调整。我们发现：有很多私营企业的下一代，往往在缺乏充分准备的情况下，尤其是很多时候在甫从学校毕业的情况下，就即刻进入私营企业参与经营。这对下一代而言，好像是最自然且最容易的事情，但是这样的做法，可能会使私营企业在将来付出很大的代价，因为企业主将无法从内部的评估系统来了解下一代的经营能力，除非企业主本身具备此能力。另外一种可行方式是下一代还未进入私营企业之前，先到其他较有制度的公司上班，接受训练和磨炼之后，才参与公司经营。(5)成熟期：这是私营企业的最后阶段，因为子女已经长大，知识和经验较完整，同时经过长时间的沟通和了解之后，成长的子女已决定要留在企业发展，准备将来的接管工作。这时，企业主就要开始考虑自己在转移经营权之后，个人退休后的财务需求和控制，同时，也要考虑财产的均衡和合理的分配，把相关的文件如信托契约、遗嘱拟定好。私营企业也必须经历这几个过程，从初创期、扩张期、成熟期，到最后的蓬勃发展期，或甚至倒闭关门也无不可能。企业的每一个阶段，就好像个人的成长历程一般，成功或失败的概率各半。所以企业主越早了解各阶段对家庭成员的需要和影响，在做规划时，越能拟订出一个更合理和完善的计划，不然对家庭成员之间的关系和事业都会有不利的影响。图1-4Gersick模型(1997)：私营企业三维度的发展模式
第四节运营协同
运营协同某种意义是指建立一种三支柱的内部客户上下游的关系，让三者能够配合也要相互约束。目前普遍采用SMF（ServiceManagementFramework）服务管理框架，这个框架将需求作为订单，服务和解决方案作为交付产品，而约束二者的是SLA（ServiceLevelAgreement）服务水平协议和ChargeModel收费模式。具体如图13-2所示。图13-2SMF服务管理框架从运行的逻辑解释为：业务将预算和需求，包括计划内和计划外的需求提交给BP，或者BP可以从业务视角跟业务沟通并提出需求，然后BP将这些需求通过下单（无论什么形式）给到中台，根据事情的难易程度交由CoE或者SSC来完成；在执行需求的过程中，HR和业务都有商定一定的交付标准和KPI，HR必须遵守这些约定，这些KPI会作为SLA的一个重要的标准；在完成这些订单后，HR会记录这些订单并根据SLA的内容和收费模式向业务收取服务费用；这里的收费模式也需要跟客户共商后达成统一的规则。下面我们来详细梳理一下SLA和收费模式。
（二）“风口猪”战略找大势
那么，风口猪战略的核心是什么？是找大势。你不一定要有核心能力，但可以判断有哪些能力可以造出势来，顺着大势去走，主动融入大势中，就能抓住发展的机会，这就是我们经常讲的傍大款，伴大船。那么如何找大势呢？第一条路，跟随重大技术突破，因为一个核心技术突破会引领一个产业，比如新能源电池真的突破了，电动汽车未来就会是常态。第二条路，跟随重大社会变迁，如互联网时代。第三条是重大的政策，比如，“一带一路”。找大势为什么提到“一带一路”呢？因为“跟党走”是很多企业的成功之路。温氏集团董事长温鹏程总结成功经验时，重要的一条就是“跟党走”。前几年，开人民代表大会时，大家在边上热火朝天地聊天，温鹏程董事长却在认真阅读工作报告，报告说要搞环保，他就抓环保了，对畜牧设备进行改造，符合环保的要求。没过两年，很多零散的、不符合环保要求的养猪场被停产，而温氏抓住了这个机会。曾读过一本书叫《美国世纪》，总结美国的成功来自四个红利：土地红利、战争红利、全球化红利和创新红利、知识红利。现在中国也在极力推动全球化，该如何理解“一带一路”的全球化红利呢？以康师傅为例，据说康师傅的老板原是在台湾做粮油生意的，一次他来大陆，在火车上吃方便面，有人问他：“你吃的什么东西这么香？”就这么一句话，他脑洞大开，认为到大陆来投资方便面会很赚钱。于是乎，康师傅就发展起来了。这其实谈的是机会！中国企业，一方面需要找新的增长点，另一方面，未来一定会面临全球化竞争，所以中国企业要确立新的领导思维——世界级企业领导力思维、全球化企业领导力思维、产业领导力思维、思想领导力思维、使命领导力思维，世界级与全球化是摆在中国很多企业面前的课题。
一、产品售前服务
产品售前服务，首要的基础工作是顾客信息的收集和建立。
第一节为何要政策统一
政策统一就是在一个大公司里，或者在一个集团公司里有很多业务单位或者法人单位由于各种原因有很多政策有差异，甚至差异很大。比如有些公司可能历史背景不同，有些可能是新收购的，有独资、有合资，盈利状况可能差别很大，这些都可能造成薪酬福利、绩效管理、人才招聘解聘、合同管理等有差异，甚至发薪日或假期多少都不一样。而改变这些政策是不容易的，可能会受到很多人的抵触，甚至处理不好可能会有冲突等。通过前面的流程梳理得出，传统的80%以上的日常HR工作都可以实现共享或者外包，这些可以共享的工作需要通过标准化和系统化的方法可以实现最高的效率和成本的节约。同时，这样的标准化可以提高决策的透明度、准确度和速度，如果再往前一步，我们完全可以利用这些庞大的标准化和海量的数据信息做分析和加工，为决策带来红利。流程的标准化始终离不开政策的统一。如果80%以上的HR工作可以标准化，就意味着以前传统的政策也可以理解为是常规性的和基础的。同时，从很多业务型HR部门建设的案例中，我们可以看出，很多日常运营相关的选用育留等政策在集团内部完全是可以统一的，尽管有些细微处不同，但不影响大部分的政策统一。政策统一不是为统一而统一，目的是将大部分常规性的政策统一来提高服务效率，这样BP和CoE可以将更多时间、精力抽离，由此来设计更重要的方案或者设计更重要的新政策。
【范本5-3】项目立项审批表
表5-1有限公司项目立项评审表项目负责人日期项目名称项目基本情况项目企业基本情况注册地址成立时间注册/实收资本股本结构股东名称股份数量（万股）比例（%）主营业务其他项目产品/服务基本情况项目简单介绍项目发展阶段行业环境行业的生命周期、行业的市场潜力、行业的集中度、行业壁垒、行业中的市场力量（竞争对手）规模增长速度销售、资产、利润、高新技术产品规模增长质量经营效益（近年平均销售毛利率、利润率、成本利润率、总资产报酬率）经济效率（总资产周转率）增长的驱动因素企业家能力、核心技术人员、技术创新能力、技术商品化能力、融资能力其他企业综合能力评述研究开发能力市场营销能力企业管理能力其他主要财务数据（单位：）　20××年（最近一年）20××年（最近两年）20××年（最近三年）销售收入销售成本净利润总资产净资产未来几年财务预测（单位：万元）第一年第二年第三年第四年第五年销售收入销售成本净利润总资产净资产项目融资计划资金需求数额资金使用计划融资完成后的股权结构股东名称金额持股比例合计项目小结项目立项评审意见项目立项评审会结论
  
    
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