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一、传统中的光态语言

光既普照万物，使万物处于亮处，又惠赐热量，使万物生机盎然。阿恩海姆称光为人之感官所能得到的一种“最辉煌和最壮观的经验”496实恰如其分，光喻、光态语言成为传统哲学描述形上本体常见之手段实不足为奇。　　　　　《旧约·创世记》开章明义：“起初，上帝创造天地。地是空虚混沌，渊面黑暗，上帝的灵运行在水面上，上帝说：‘要有光’，就有了光。”这里光的出现先于一切万物(包括一切发光的星体)，此处之光不应与日光、月光等物理之光相混淆，这在《约伯记》及《以赛亚书》中是得到明确区分的：“在上帝面前，月亮也无光亮，星宿也不清洁”497；“日头不再作你白昼的光；月亮也不再发光照耀你。耶和华却要做你永远的光……”498光与上帝划起了等号：“上帝就是光，在他毫无黑暗。”499因此，这光乃上帝之光、真正之光，它使一切被造之物得到光照、得到生命：　　“他的光亮一发，谁不蒙照呢?”500在《福音书》中耶稣径称信奉上帝之人是“世上的光”(《马太福音》)、“生命的光”(《约翰福音》)，此世上之光、生命之光无疑乃上帝“大光”之所赐，所以人应懂得珍惜与保护：“你的眼睛就是身上的灯。你的眼睛若瞭亮，全身就光明；眼睛若昏花，全身就黑暗。所以，你要省察，恐怕你里头的光或者黑暗了。”501“大光”“世上的光”“里头的光”等种种光喻奠定了西方哲学光态语言的基调。　　　　在古希腊哲学中运用光态语言阐发哲学思想最得心应手者莫若柏拉图。柏氏哲学之关键概念ιδεα，通行译法为“理念”，但依陈康先生之考，实应译为“形”或“相”。在我看来，形、相实乃传神之译，因为“形”(“相”)显然是视觉与光态语言中的词汇，这恰与光喻、“洞穴喻”有相互牵发之妙。正如眼睛可以看到具体事物一样，心灵之眼睛也可看到“形”(“相”)。然而虽然眼睛有视之能力，具有眼睛的人也一直在利用这一视的能力，虽然也有可视的东西存在，但如果没有一种特别的“第三种东西”存在，那么人就会什么东西也看不到。这“第三种东西”就是光。而光来自太阳，“太阳不仅使看见的对象能被看见，并且还使它们产生、成长和得到营养，虽然太阳本身不是产生”。太阳跟视觉与可见事物的关系正好像“可理知世界里善本身跟理智和可理知事物的关系一样”，“知识的对象不仅从善得到它们的可知性，而且从善得到自己的存在和实在，虽然善本身不是实在，而且在地位和能力上都高于实在的东西”。502　　然而，人生来受感觉欲望之累而专注于感觉对象，对“形”(相)尤其对善之形(相)茫然无察。人就好比洞穴中的囚徒，他们从小就住在洞穴里，头颈腿脚皆被紧缚，无法转动，只能永远背向洞口看着洞穴后壁。他们背后远处高些的地方燃着一团火，在火光和被囚者之间有一条路，路边筑有一堵矮墙，有一些人拿着各种器物举过墙头走过。囚徒所见者完全是火光投射到对面洞壁上的阴影，而他们却视这些阴影为唯一的真实。设想其中一人被解放，转视反顾，看到火光，他自然会眼花潦乱，甚至经受不住火光之刺激而宁愿回到阴影中去。如若有人把他拉出洞外，他会觉得眼前金星乱蹦、金蛇乱串以致无法看清任何东西。当然，我们不妨先让他看一些阴影、水中倒影，然后转看实物本身、月光、星光，最终他会看见太阳。设想让他重新回到洞穴，由于骤然从亮处转到暗处，他的眼睛可能会一时昏花，洞穴中的同伴会笑他到上面走了一趟回来眼睛就坏了。　　　　洞穴之喻意味无穷，我们暂时感兴趣的有两点：(1)洞壁之影像实即人们的感觉对象，地面之事物乃高级认识对象即“形”(相)，而太阳则是最高价值者即善之形(相)。如此，感觉对象实在是虚幻不实的，只不过是“形”(相)的影子，而形(相)则是在善之形(相)光照下的真实无妄者，而善之形(相)本身则是万物存在的根据。(2)解放了的囚徒会发生两次眼睛的迷盲，一次是由暗处到亮处，另一次是由亮处到暗处。与此相应，灵魂之眼睛亦会因离开无知的黑暗进了光明世界或因离开较光明生活而进入不习惯之黑暗而失去视觉。由光明进入黑暗而致的迷盲，乃指形(相)的“遗忘”，故需“回忆”加以克服；由黑暗进入光明而致的迷盲则需“教育”“训练”而加以克服。因此，哲学家的任务即是将囚徒从昏暗之洞穴带向穴外太阳朗照之地，让他面向真实的存在本身。

1、本月情况分析

（1）本月市场销量、产品覆盖率和市场占有率的变化及原因主要包含上个月产品的计划销量和实际销量及任务的完成率；上个月产品在市场A、B、C、D等各级终端的覆盖率和各个区域市场的占有率，并在这个基础上分析销售完成情况、产品覆盖率和市场占有率等情况的变动原因，找出达成或者未达成相关指标的原因。（1）本月市场情况分析分析市场的生动化、新品上市铺货率、促销政策跟踪等情况，通过对市场生动化的效果情况的分析找出不足或者改进要点；通过分析新品推广中的问题，找出在铺货、动销方面的问题和解决办法；通过分析促销政策的执行情况和带来的效果，可以找出促销政策的不足和改进点。（1）本月度各关键指标的分析如费用（财务）分析、价格分析、渠道分析、促销分析等，这些指标中通过费用（财务）分析有助于区域市场了解销售费用支出情况是否合理及以后的控制点；通过产品的价格分析，可以了解区域市场产品体系是否稳定；通过对区域渠道状况的分析，可以了解渠道资源的利用情况和需要改进的地方；通过对促销活动的分析，可以掌握促销活动对区域市场的影响力及促销活动是否有需要改进的地方等。建议采取的方法是将几个分析因素整合到一起分析，如销售—费用分析、渠道—价格分析、销量—促销分析、价格—促销分析、促销—费用分析等。

2.奥利奥让粉丝决定产品设计

为了庆祝奥利奥的百年诞辰，纳贝斯克公司在100天之内，围绕每天的热点话题发布一款饼干设计。每天早晨，公司邀请人们提名当天的新闻主题，同一天晚些时候再让人们投票宣传他们最喜欢的设计。与此同时，天才设计师们便调制出一幅幅让人垂涎欲滴的广告作品。活动的参与门槛极低，任何人都可以提供他们的思路。奥利奥的Facebook页面分享量比活动开始前三个月上升了4400%，这其中有很多人是立刻关掉电脑出门买奥利奥。

五、采用红利分配与内部资本的双重奖励制度，来激励内部创业行为

实施合伙人制度，就要采用红利分配与内部资本的双重奖励制度，有效激励内部创业行为。对于创业成功的奖励，除给予升迁选择外，还设计分享成果红利，以及给予可供自由支配的内部资本作为额外的奖赏。【案例分析】温氏集团的合伙人机制温氏集团是一家拥有模式创新基因的集团化公司，温氏集团从养鸡开始起步，近几年也将生猪养猪作为公司发展的重要战略，目前温氏也已经国内做到肉猪上市量第一。一家主营禽肉产品的温氏股份，何以能够拥有如此大规模的市值？温氏股份的发展得益于其独有的“温氏模式”。以紧密型“公司+农户（家庭农场）”为核心、适度规模化养殖为基础的发展和经营管理模式。即温氏的“三大创新”：体制创新（公司+农户）、技术创新和文化创新。一、“公司+农户”的经营模式温氏集团走“公司+农户”的经营模式，进行差异化的竞争，避开成熟市场。当前国内种猪育种水平还是欧美国家十几二十年前的水平，而温氏集团抓住这个“契机”逐步推出自己的配套系种猪——温系种猪，而这个种猪战略恰恰符合行业发展的需求。目前种猪行业已经过了比拼国外种猪品系的阶段，而是进入了以种猪为核心的配套服务的阶段，这一点恰恰是温氏集团多年来的核心竞争力。不但提供种猪，而且还能依靠温氏集团这个平台提供更多在养殖过程中的服务，这恰恰暗合了温志芬说的避开成熟市场的说法。在“三大创新”中，体制创新是温氏创新的根基，如何把“公司+农户”的体制或者模式构建变得更稳定，创造更多的价值？技术创新和文化创新则是为体制创新服务，其中，文化创新的关键词是“共赢”，即企业和员工、农户及社会共赢。温氏集团是一家拥有模式创新基因的集团化公司，从一开始的“公司+农户”的模式再到现在“公司+家庭农场”，以及种猪配套服务体系的建设等，我们都能观察到温氏不断在模式的逻辑上进行创新。温氏的“三大创新”：体制创新（公司+农户）、技术创新、文化创新。其中，体制创新是温氏创新的根基，就是如何把“公司+农户”的体制或者模式构建得更为稳定，创造更多的价值，而技术创新和文化创新则是为体制创新服务。因为体制创新需要创新性的工具，比如物流网技术的应用可以让温氏的管理更加信息化。其中，文化创新是值得诸多企业学习的，也是保证温氏稳定发展的重要环节之一。温氏企业文化的核心关键词是“共赢”，能和员工、农户及社会四者共赢。温氏集团首先照顾到的利益是农户的利益，接下来是员工、社会，最后才是股东。虽然农户和温氏是一种合作关系，而不是企业管理式的关系。某种意义上不受公司直接管理，但在整个温氏模式中，可以定义为合作农户为公司的“员工”。而这些“员工”和温氏的关系用现在的逻辑来分析，就是事业合伙人。温氏提供平台，“员工”借助平台进行创业和发展。而为这些“员工”（即农户）提供平台服务的员工，温氏也给了充分的福利，让每个在属于自己位置上的人都能得到应有甚至超出范围的福利，农民和员工有了归属感，就会提高生产积极性。二、温氏激励温氏“公司+农户”的合作政策是：农户建好鸡(猪)舍,缴纳一定的合作互助金,领取鸡苗、药物、饲料，进行肉鸡饲养。公司在一定区域范围内设立一个服务中心,为20~30个养鸡户安排一个联络员(养户管理员),为农户提供全方位的技术指导和服务,最后由公司负责收购。在这种模式之下,无论在企业内部,企业与农户之间,还是企业与客户之间,如何建立利益共同体、如何平衡自己与上下游之间的关系,都是一道严肃的考题。温氏长期坚持“五五分成”的利益分配机制,将产业化经营中获得的行业利润与农户进行第一次“五五分成”,并明确无论行业处于何种经营环境，都要保证养鸡户每只鸡有1元到1.5元的获利。同时,公司还建立了二次分配机制,即在年终结算时,如果农户的年平均收益低于社会同行的平均利润水平,公司将以补贴形式返回农户。温氏较好地协调了各种利益分配问题,成功地通过合同和诚信在各个利益主体之间建立了一个比较牢固的经济利益共同体，从而较好地激发了各方面的积极性,使公司步入了快速发展的轨道。连接企业各个环节的有效准绳,正是与股东、员工、农户、客户共同分享行业成长成果的理念,推动了温氏一系列合理制度安排的形成。

5.4.5.2场景主线2：生态共建

生态共建是指与供应链生态合作伙伴实现在线数据、能力和业务认知协同，提升整个供应链生态圈资源和能力的按需共享、在线智能交易和自学习优化等能力。生态共建围绕用户需求打造跨领域、跨行业的商贸服务等关键数字化生态场景，实现以用户体验为中心的智能供应链生态圈服务新业态。

重视客情才能让经销商长治久安

姚斌介绍：“在中国广袤的消费市场中，县级市场一直占据着不容小觑的份额，随着城镇化发展，新一代青年人的成长，县级市场的消费能力被逐步解锁。随着互联网渠道的不断下沉，线上线下一体化交易的逐渐打通，未来县级市场还将迸发出更大的商业价值，我非常看好自己的这片市场。“这片市场我扎扎实实做了十几年了，我发现绝大多数客户都习惯熟人熟车、熟货熟价、熟时熟路方式带来的关系营销。现在这个市场确实跟以前不一样了，以前渠道为王，商品供不应求。现在，商品过剩，同质化现象非常严重，不管是从价格上还是从品牌上比，经销商之间都没什么优势。所以，客情关系的好坏决定了产品能否最大限度转化为企业的实际效益。简单来说，就是客户是否愿意为你的产品买单。”对于如何维护客情关系，姚斌表示自己常常也觉得力不从心。因为客情维护本身就是一件需要长期坚持的事情，不仅需要专门的人来做，还需要专业的人来做。对于姚斌来说，难点就在于这个“人”。需要维护的客户数量远远多于业务员的数量，如何才能最大化释放业务员的价值？带着这个需求，姚斌找到了舟谱店管家。接入舟谱店管家系统后，姚斌的业务员不需要花费大量的时间挨家挨户上门开单，节省下来的时间和精力能够用于维护客情关系，为客户提供更加优质的售后服务，客户反响好，业务员越干越有信心。另外，由于舟谱店管家是一个整合ERP系统的一体化线上商城，新业务员也能够通过系统后台的客户档案、历史采购数据等快速拉近与客户的距离，从而快速建立客情关系。

六、欲惊世，出手必不凡

按照我的破局营销策划理论，产品的名称和概念只是策划的基础，我称之为女人出嫁前的梳洗打扮，而真正要引起世人瞩目，新娘必然要有惊世骇俗的举动。那么琥珀·金茶如何才能制造出引起整个业界为之震撼的热点事件呢？我必须要为琥珀·金茶找到行业破局的这个点！沈坤破局理论之三：找到行业共同存在的弊端，并予以猛烈的攻击，以衬托新事物的诞生。那么茶业的现状究竟是什么样子的？行业的弊端究竟是什么？我又开始站在一个行业的高度，对茶业进行入木三分的审视。归纳了前期市场调研，分析了行业资料，又搜索了网络关于茶业发展的一些相关资料，我发现了翔实的数据支持以下论点：中国终于从印度夺回了茶叶大国的地位；全中国有7万多家茶叶企业，每年生产茶叶近200万吨，是名副其实的世界茶叶大国；在西方世界，只要一听到茶叶就会联想到中国，而一提到中国自然会想到茶叶；按理，纵横驰骋于国际市场上的茶叶品牌自然应该诞生在中国，但非常遗憾，直至今日，在国际茶叶市场上，我们依然只是一个没有品牌的茶叶大国，而没有品牌的茶叶大国，其最终的结果是以低廉的价格成为国际品牌的打工者。据有关部门统计，英国立顿每年的销售额正好是中国全部茶企的销售额总和，这一事实令每一个涉足茶业的人深感屈辱，同时也非常无奈……中国茶叶为什么会集体失声？7万多家茶企为什么集体兵败于一个洋品牌？中国茶叶的出路究竟在哪里？每一个有民族责任感的中国人，都应该扪心自问，我们究竟能为中国茶叶做些什么？作为一个策划人，我更是为这样一个现实感到遗憾。我仔细回顾市场上各种茶叶的包装、企业名称、网站、茶楼装修、茶叶名称、茶楼招牌及茶叶营销传播等，发现一个非常奇怪的现象，那就是所有在做茶叶的企业几乎都离不开文化元素，甚至很多企业竟然将古文化完全融入茶叶的宣传中。而根据市场调研结果分析，消费者却无法对茶文化说出一个大概，年轻的消费者更是对所谓的茶文化不屑一顾：不懂！茶文化究竟是什么？文化真的是茶叶营销唯一的出路吗？茶文化真的能帮助茶叶企业在市场上竞争制胜吗？茶文化能解决茶叶品质问题吗？消费者喝茶难道是因为茶文化的作用吗？带着一系列的疑问，我开始了对茶文化的真相调查。先是走访了茶业的行业媒体，记者编辑们给我谈了很多深奥的茶叶历史，从丝绸之路到茶马古道，从马可·波罗到陆羽，我听得有滋有味，但还是不明白，这些历史文化究竟给茶叶营销带来什么实质性作用？我拜访了很多茶叶专家学者，他们也给了我同样的解释和陈述，而我自己得出的结论是：茶文化源远流长不假，足够供专家们研究的，但是，这跟消费者买茶叶的主要动因没有任何关系！难道酒营销的核心因素是酒文化，茶叶营销就必须有茶文化？蔬菜比茶叶有更悠久的历史，为什么没有蔬菜文化？由此我断定：茶文化是中国茶业集体遭遇滑铁卢的罪魁祸首！我决定让湘源天茶业代表中国茶业的新生力量，以中国第一个时尚茶品的名义，向厚重的茶文化开出茶叶品牌营销反文化的第一枪：彻底剥离茶文化，还原茶叶商品本质。消费者因为茶叶好才购买、因为茶好喝才持续购买，因为茶叶品牌的核心价值符合其内心所需才喜欢，而不是因为什么茶文化，对于消费者来说，他们根本不懂茶文化，也不需要懂。好茶，就是一切！而茶文化应该让专家学者们去研究。让茶文化见鬼去吧，我只想做一个好茶品，一个令消费者真正喜欢的茶叶品牌！

本章关键点总结

（1）仅仅会“传递”而不懂得“创造”价值的面对面销售人员很快会被替代掉。（2） “创造价值”更多的是脑力劳动，“传递价值”更多的是体力劳动。（3）成为客户眼中的“问题咨询专家”“解决方案专家”与“价值创造专家”。（4）如果你要想获得高质量的客户线索，最关键的是让客户找上门来。（5）在客户决策标准形成，以及开始进行方案评估的时候，我们是能够影响客户的决策标准的，而“是否能够影响客户的标准”是决定客户最后会不会选择我们的关键一步。（6）高明的销售“只谈价值，不论买卖”。（7）价值是沟通的前提，信任是交易的保证。（8）客户都喜欢购买，但没人喜欢被推销。（9） “顾问式”销售的目标之一就是让双方都能够更多地关注产品的“价值”，而不是“价格”。（10）先想着为客户创造价值，再想着让自己完成业绩就是销售人员的大智慧。（11）销售过程如同一台戏，而销售则是这台戏的导演。

第四节优势4：有利于发挥信息系统的威力

（二）人效提升解决方案

我们不妨以时间轴形式展现，A轴串联了所有以效率为导向的环节节点，恰好体现了以上核算人效维度的几个关键因子；B轴串联了所有以管理为导向的环节节点，通过优秀的管理机制确保员工的留存。如图5-1所示。图5-1人效提升解决方案而A轴和B轴的关系又刚好相互反哺，以B轴为基础，做好了员工管理，A轴的效率自然不会低；反之，A轴的效率输出高，B轴的员工管理规范也显而易见。1.因岗设编，灵活用工合理整合岗位编制的设置需要业务流程的确定，根据流程设置岗位，根据岗位设置用工形式。全职+兼职、长期+短期、专送+众包灵活搭配，管理核心员工留存，控制非核心员工成本投入。 全职+兼职搭配：对于店仓一体化或者前置仓的业态而言，岗位设置仓内主管、仓内控场、补货员、拣货员、打包员及交接员缺一不可。主管、控场、补货三个工种都需要管理性思维，把控仓内的运转及利润损耗，需要设置全职且核心培养。拣货、打包、交接固然重要，作为仓内基础人员需要的数量也会更多，考虑兼职人员，典型的劳动密集型工作投入，成本同样可控。 长期+短期合作：新零售的业务形态和传统零售的差别就在于高峰和平峰特别明显。往往工作日日均订单2000单，单周末或者小促销日能冲刺到5000单。对于这种差异化业务明显的行业，长期+短期的人员录用，应用在拣货、打包、配送这类工种相对适用。 专送+众包搭配：同城配物流配送的站队从早期的众包模式发展到商户定制化的“专送”。而市场的发展和用户的服务质量竞争也不断从“专送”发展到“专送+众包”。“专送骑手”配送服务质量优良，用户体验高，成本也相对较高。“众包骑手”配送服务质量中档，用户体验一般，成本也相对低廉。仓内通常维持80%专送骑手+20%众包骑手，确保服务质量的同时适当控制成本；20%的众包对于高峰期的运力补足也很必要。2.奖惩激励，自主提升效率意识员工激励是团队管理比重最大的一个环节，人员的留存、离职率及幸福感主要来源于激励措施。无论是物质激励还是精神激励都需要相互结合，建立健康的竞争氛围和发展通道，培养员工自身效率提升意识。如图5-2所示。图5-2员工激励 短/中/长期目标法则：短期的目的为新员工培养，中期的目的为核心员工的业务提升，长期的目的为老员工的留存。三档激励的设置通常需要建立在员工工作生命周期来考量。我们先假设前置仓拣货员通常在职的生命周期为2年，不妨定义奖励周期为月度（1个月）短期，季度（3个月）中期，年度（12个月）长期+连续两年额外奖励。 同岗位赛马激励：末位淘汰同组赛马的话题永恒存在，在相互竞争的环境内，规则透明、制度合理、公平发展是维持业务的发展基础措施。拣货仓同样适用，重点考虑两种形式，第一种形式基础且粗暴，在固定周期内率先达到目标值或者业务度最高者给予激励；第二种形式主要培养潜力员工，在固定周期内，横向对比从起点到终点的增速比。以增速比的多少作为激励的标准。 阶梯产能提升激励：产能是一个结果指标同样是过程指标。业务发展初期，产能需要通过不同规模的仓店、不同时间、不同用工形式，A&BTest测试尝试拿到一个最优解。例如20个全职专送骑手在周末的产能人效是800，平均每个人每天可以达到40单的高质配送，则40单作为第一个可参考的阶梯应用在全职骑手的KPI。几个月后，业务初具规模，细化头部骑手的产能提升，把大于40人效的骑手计算均值，该均值作为第二阶梯的产能目标作为老骑手的发展KPI，以此类推，用激励提升阶梯产能。3.流程规范，从节点上设置目标值新零售的流程规范从根源决定了效率提升，最优的效率一定具备颗粒度很细的业务规则。把每个细小的颗粒度作为节点进行控制和调教，并通过反复在不同场景测试，最终拿到的效率值一定无限接近最优解。例如用户从前端下单，订单通过业务中台推送到线下履约系统，拣货员收到该订单任务后就要开始拣货、打包、交接任务，直到最后一公里的配送，整个过程都需要在1小时内完成。需要按1小时的时间轴把整个节点拆开，所有的节点都落实到人进行目标设定。如图5-3所示。图5-3配送流程 订单指派：系统接受订单并分配给空闲的拣货员。 拣货节点：记录分配时间并作为拣货时长起点往后10分钟作为拣货时长。 打包节点：记录拣货完成后的10分钟作为打包时间起点，后续的3分钟作为打包时长。 骑手接单：订单拣货并打包完成，订单抛到物流池，5分钟骑手响应接单时长。 骑手到店：骑手接单后，需要从外地到店并签到，预留5分钟到店。 骑手交接：骑手到店后，联动交接员完成货品清点和交接，预留10分钟。 骑手配送：完成交接后，骑手出发前往用户家中，预留25分钟配送时长。经过上述的节点拆解后，基础履约时间能在1小时内完成，把各项节点时间作为考核指标对应到操作人员，清晰明了，责任到人。4.坪效结合，提高用工效率坪效和人效概念单独存在，但应用价值一定是深度绑定且相辅相成。坪效的价值在于面积有限的情况下，提升新零售拣货仓的利用率，从品类销售、仓内布局、拣货动线到仓内设备的应用，在带动坪效提升的同时拉动人员工作效率，也就是人效。 仓内选品&布局：按照月动销率、促销力度、库存深度选品，确保拣货人员80%的商品在前置仓内完成商品收拣，减少拣货时长。品类的布局按照月度销售贡献、高低频品类属性布局分布。 拣货路线&设备：遵循U字形或者字S字形理性路线，减少人员的折返次数，必要情况下增加便捷通道，缩短拣货时长。补货、理货、货品上架，手持终端记录定位商品货架号，拣货员快速直达扫码取货同样能提升拣货效率。5.内外结合，从内部到外部考虑履约质量履约质量的好坏决定用户的复购和口碑。拣货过程的准确性，配送过程中的保质性及交接过程中的服务态度，任何一个环节都是一次考验。 内部流水作业核查：拣货仓的流程业务是环环相扣流水式操作。拣货员从拣货完成商品之后首次核查，转交给打包员进行打包，在打包的过程中和发货单进行二次核查。转交给交接员，交接员第三次核查以便正确无误且摆放有序地交给配送员。任何一个环节出错，意味着流水员工都需要返工。建立内部核查机制并系统化登记，出错率自然成为每个员工的作业防线。 外部投诉售后追踪：售后，投诉及差评每一条记录日志都需要埋点追踪，商品漏送/少送，包装破损，冰品融化，服务态度差，未送货上门。按周/月/季度维度记录投诉条目，增加对应的处罚机制和奖励机制。开源节流、自负盈亏是每个店及每个仓都应该考虑的。业务模式下不断减少流程环节，任何一个可优化的机会点都会被放大，任何一个损耗的可能性都会被缩小。

第七节个人形象打造最该关注哪些问题

4.4质量管理体系及其过程

本公司依据ISO9001：2015标准及IATF16949：2016标准的要求，建立了质量管理体系、过程及其相互作用，并形成文件，本公司全体员工将有效地贯彻执行并持续改进其有效性。4.4.1本公司通过以下活动对过程实施控制：①本公司对管理体系所需要的过程采用过程方法进行确定，编制《过程目标表》（见附件七），《过程先后关系图》（见附件六），对这些过程进行系统管理，确定每个过程所需的输入和期望的输出，通过《过程关系矩阵图》（见附件五）确定这些过程的顺序和相互作用。②制定文件《风险和机遇控制程序》，确定产生非预期的输出或过程失效对产品和顾客满意带来的风险，以及应对措施。③制定文件确定过程实施所需的准则、方法、测量及相关的绩效指标，以确保这些过程的有效运行和控制。④确定和提供每个过程实施所需的资源。⑤规定每个过程相关执行人员的职责和权限。⑥依照规定实施各个流程，以实现策划的结果。⑦对过程进行监测和分析，定期进行体系评审，必要时变更过程，以确保过程持续产生公司期望的结果。⑧采取改进措施，确保持续改进过程以及实现结果。公司质量管理体系的外包过程为：委外试验、委外计量等，分别在产品质量先期策划、监视与测量资源管理等过程中进行定义并加以控制。公司并不免除对符合所有顾客要求的责任。4.4.1.1产品和过程的符合性组织建立《APQP控制程序》《采购与供应商控制程序》《不合格品控制程序》，确保所有产品和过程，包括服务件及其外包的产品和过程，符合一切适用的顾客和法律法规要求。4.4.1.2产品安全组织建立《产品安全管理办法》，用于与产品安全有关的产品和制造过程的管理，包括但不限于（在适用情况下）：①组织对产品安全法律法规要求的识别。②向顾客通知上述要求。③设计FMEA的特殊批准。④产品安全相关特性的识别。⑤产品及制造时安全相关特性的识别和控制。⑥控制计划和过程FMEA的特殊批准。⑦反应计划。⑧包括最高管理者在内的明确的职责、升级过程和信息交流的定义，以及顾客通知。⑨组织或顾客为与产品安全有关制造过程中涉及的人员确定的培训。⑩产品或过程的更改在实施之前应获得批准，包括对过程和产品更改带给产品安全的潜在影响进行评价。⑪整个供应链中关于产品安全的要求转移，包括顾客指定的货源。⑫整个供应链中按制造批次（至少）的产品可追溯性。⑬为新产品导入的经验教训。注：①客户或本公司内部流程可能要求特别批准与安全有关的要求或文件。②与安全有关的要求或文件的特殊批准，可以由顾客或组织的内部过程要求。4.4.2在必要的范围和程度上，组织应：①保持成文信息以支持过程运行。②保留成文信息以证实其过程按策划进行。

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