我们不妨以时间轴形式展现，A轴串联了所有以效率为导向的环节节点，恰好体现了以上核算人效维度的几个关键因子；B轴串联了所有以管理为导向的环节节点，通过优秀的管理机制确保员工的留存。如图5-1所示。

图5-1 人效提升解决方案

 而A轴和B轴的关系又刚好相互反哺，以B轴为基础，做好了员工管理，A轴的效率自然不会低；反之，A轴的效率输出高，B轴的员工管理规范也显而易见。

1.因岗设编，灵活用工合理整合

岗位编制的设置需要业务流程的确定，根据流程设置岗位，根据岗位设置用工形式。全职+兼职、长期+短期、专送+众包灵活搭配，管理核心员工留存，控制非核心员工成本投入。

​ 全职+兼职搭配：对于店仓一体化或者前置仓的业态而言，岗位设置仓内主管、仓内控场、补货员、拣货员、打包员及交接员缺一不可。主管、控场、补货三个工种都需要管理性思维，把控仓内的运转及利润损耗，需要设置全职且核心培养。拣货、打包、交接固然重要，作为仓内基础人员需要的数量也会更多，考虑兼职人员，典型的劳动密集型工作投入，成本同样可控。

​ 长期+短期合作：新零售的业务形态和传统零售的差别就在于高峰和平峰特别明显。往往工作日日均订单2000单，单周末或者小促销日能冲刺到5000单。对于这种差异化业务明显的行业，长期+短期的人员录用，应用在拣货、打包、配送这类工种相对适用。

​ 专送+众包搭配：同城配物流配送的站队从早期的众包模式发展到商户定制化的“专送”。而市场的发展和用户的服务质量竞争也不断从“专送”发展到“专送+众包”。“专送骑手”配送服务质量优良，用户体验高，成本也相对较高。“众包骑手”配送服务质量中档，用户体验一般，成本也相对低廉。仓内通常维持80%专送骑手+20%众包骑手，确保服务质量的同时适当控制成本；20%的众包对于高峰期的运力补足也很必要。

2.奖惩激励，自主提升效率意识

员工激励是团队管理比重最大的一个环节，人员的留存、离职率及幸福感主要来源于激励措施。无论是物质激励还是精神激励都需要相互结合，建立健康的竞争氛围和发展通道，培养员工自身效率提升意识。如图5-2所示。

图5-2 员工激励

​ 短/中/长期目标法则：短期的目的为新员工培养，中期的目的为核心员工的业务提升，长期的目的为老员工的留存。三档激励的设置通常需要建立在员工工作生命周期来考量。我们先假设前置仓拣货员通常在职的生命周期为2年，不妨定义奖励周期为月度（1个月）短期，季度（3个月）中期，年度（12个月）长期+连续两年额外奖励。

​ 同岗位赛马激励：末位淘汰同组赛马的话题永恒存在，在相互竞争的环境内，规则透明、制度合理、公平发展是维持业务的发展基础措施。拣货仓同样适用，重点考虑两种形式，第一种形式基础且粗暴，在固定周期内率先达到目标值或者业务度最高者给予激励；第二种形式主要培养潜力员工，在固定周期内，横向对比从起点到终点的增速比。以增速比的多少作为激励的标准。

​ 阶梯产能提升激励：产能是一个结果指标同样是过程指标。业务发展初期，产能需要通过不同规模的仓店、不同时间、不同用工形式，A&B Test测试尝试拿到一个最优解。例如20个全职专送骑手在周末的产能人效是800，平均每个人每天可以达到40单的高质配送，则40单作为第一个可参考的阶梯应用在全职骑手的KPI。几个月后，业务初具规模，细化头部骑手的产能提升，把大于40人效的骑手计算均值，该均值作为第二阶梯的产能目标作为老骑手的发展KPI，以此类推，用激励提升阶梯产能。

3.流程规范，从节点上设置目标值

新零售的流程规范从根源决定了效率提升，最优的效率一定具备颗粒度很细的业务规则。把每个细小的颗粒度作为节点进行控制和调教，并通过反复在不同场景测试，最终拿到的效率值一定无限接近最优解。
     例如用户从前端下单，订单通过业务中台推送到线下履约系统，拣货员收到该订单任务后就要开始拣货、打包、交接任务，直到最后一公里的配送，整个过程都需要在1小时内完成。需要按1小时的时间轴把整个节点拆开，所有的节点都落实到人进行目标设定。如图5-3所示。

图5-3 配送流程

​ 订单指派：系统接受订单并分配给空闲的拣货员。

​ 拣货节点：记录分配时间并作为拣货时长起点往后10分钟作为拣货时长。

​ 打包节点：记录拣货完成后的10分钟作为打包时间起点，后续的3分钟作为打包时长。

​ 骑手接单：订单拣货并打包完成，订单抛到物流池，5分钟骑手响应接单时长。

​ 骑手到店：骑手接单后，需要从外地到店并签到，预留5分钟到店。

​ 骑手交接：骑手到店后，联动交接员完成货品清点和交接，预留10分钟。

​ 骑手配送：完成交接后，骑手出发前往用户家中，预留25分钟配送时长。

经过上述的节点拆解后，基础履约时间能在1小时内完成，把各项节点时间作为考核指标对应到操作人员，清晰明了，责任到人。

4.坪效结合，提高用工效率   

 坪效和人效概念单独存在，但应用价值一定是深度绑定且相辅相成。坪效的价值在于面积有限的情况下，提升新零售拣货仓的利用率，从品类销售、仓内布局、拣货动线到仓内设备的应用，在带动坪效提升的同时拉动人员工作效率，也就是人效。

​ 仓内选品&布局：按照月动销率、促销力度、库存深度选品，确保拣货人员80%的商品在前置仓内完成商品收拣，减少拣货时长。品类的布局按照月度销售贡献、高低频品类属性布局分布。

​ 拣货路线&设备：遵循U字形或者字S字形理性路线，减少人员的折返次数，必要情况下增加便捷通道，缩短拣货时长。补货、理货、货品上架，手持终端记录定位商品货架号，拣货员快速直达扫码取货同样能提升拣货效率。

5.内外结合，从内部到外部考虑履约质量

履约质量的好坏决定用户的复购和口碑。拣货过程的准确性，配送过程中的保质性及交接过程中的服务态度，任何一个环节都是一次考验。

​ 内部流水作业核查：拣货仓的流程业务是环环相扣流水式操作。拣货员从拣货完成商品之后首次核查，转交给打包员进行打包，在打包的过程中和发货单进行二次核查。转交给交接员，交接员第三次核查以便正确无误且摆放有序地交给配送员。任何一个环节出错，意味着流水员工都需要返工。建立内部核查机制并系统化登记，出错率自然成为每个员工的作业防线。

​ 外部投诉售后追踪：售后，投诉及差评每一条记录日志都需要埋点追踪，商品漏送/少送，包装破损，冰品融化，服务态度差，未送货上门。按周/月/季度维度记录投诉条目，增加对应的处罚机制和奖励机制。

开源节流、自负盈亏是每个店及每个仓都应该考虑的。业务模式下不断减少流程环节，任何一个可优化的机会点都会被放大，任何一个损耗的可能性都会被缩小。