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评优“咏叹调”
评比优秀员工，参与第一，结果是谁不重要，重要的是过程是否透明，员工要的就是简单明了的过程。让员工完全做主，评选心目中的好员工，这也是企业民主的进步。 岁末年初，一年一度的优秀员工评比（即先进生产工作者）随之拉开了大幕。为体现公平、公正、公开，我向公司常务副总提议，本年度优秀员工评比采取海选的方式，除工作不满半年的新员工外，其余的员工都有资格成为优秀员工的候选人。优秀员工评比规则张榜公布后，立即吸引了员工好奇的目光，大家私底下议论纷纷。有的人说：“这次是真正的民主评比，就看谁的票数多了。”有的人说：“该不会是挂羊头卖狗肉吧，估计优秀员工的名单早就内定了。”也有的人表示：“内定是不可能的，选举还没有开始，谁笑到最后还不知道呢。”总而言之，大家对这次拉网式的普选抱有很大兴趣。很快就到了评比优秀员工的日子，大家像过节一样打起了十二分精神，因为这次评比的规则与往年完全不同，有机会为自己做主。我与生产部长商量，决定抽出一个小时的工作时间，专门开展车间优秀员工的评比活动。为确保评优秩序和选票统计顺利进行，投票、唱票、计票现场设置在办公楼一楼大会议室，并以大屏幕投影的形式现场实时直播，彻底做到透明、公正，以杜绝实际操作中可能存在的作弊现象。首先进行的是五金车间的优秀员工评比，该车间多名员工对评比的“三公性”（公开、公正、公平）持质疑态度。为营造和谐的评比氛围，我与其他领导商议后决定在反响和呼声最高的五金车间先举行评比活动，并以此为契机，推进全公司优秀员工评比的普选活动。评比活动分两轮，第一轮是海选，剔除当年工作不满半年的新员工，其余的人都印在了候选人名单上，按照规则，前六名员工进入下一轮评比。第一轮投票开始，我特意邀请对评比缺乏信任的三名员工集体唱票监督。唱票开始，候选人的票数不断地交替上升，在宽大的投影屏幕上一览无遗，尽管是处在海选阶段，可大家期待结果的心情依然迫切。因为是第一轮评比，很多有参选资格的候选人毛遂自荐。唱票与计票几乎在同一时间完成，紧接着进入第二轮评比，海选得票多少是候选人前后次序排列依据。第二轮投票结束后进行唱票，依然是海选时的三名员工唱票，几位名列其中的候选人都全神贯注地盯着大屏幕上不断变化的票数，唱票结束，开始统计最终的结果，不料产生了“双黄蛋”。按照规则，决选阶段出现孪生票时需追加一轮投票，以示公正。决选开始了，最终候选人几乎屏住了呼吸，除了唱票的三位员工的声音外，其他人都把目光汇聚在屏幕的正上方，虽然大多数人已经不在候选人之列，但是他们的紧张程度并不亚于决选候选人。最后的一票公布后，投影大屏幕的数字定格在25票和23票，最后是五金车间的陈大同以微弱的优势险胜。全公司的第一场优秀员工评比活动在众目睽睽之下圆满结束。其他部门和车间也在同一个会议室里完成评比的所有程序，全体员工对今年开放式的评比方式和公开、公平、公正的结果表示信服和认可。整个评比环节完全置于“阳光”下，使原本发出不同声音的员工也对此心服口服，一位没有选上优秀员工的资深员工表示：“想不到评比透明度这么高，根本不存在统计作弊的现象。”由于前期评比规则已经确定，大家认可了评比的“三公性”，亲眼目睹了评比的全过程，原有的质疑和偏见早已烟消云散。有的员工建议，明年的优秀员工评比不要变样，还是通过全方位立体式玻璃缸型的透明评比方式选举他们心目中的优秀员工。年关将近，公司择日对优秀员工进行集体表彰，9位通过民主选举产生的优秀员工依次登上主席台，从公司常务副总手里接过大红绸面的优秀员工证书和每人1800元的奖金，优秀员工还进行了合影留念。至此，一年一度的优秀员工评比在完成全部“规定动作”后顺利结束。 可是后来，一些与评比优秀员工有关的风言风语不胫而走，部分没有被选上优秀员工的工友开始大肆揭露所谓的“内部消息”，即决选阶段胜出的优秀员工存在贿选行为。既然有员工把情节描述得惟妙惟肖，也不会是空穴来风的小道消息。我专门和传播所谓“内幕消息”最卖力的五个员工进行封闭式问话，询问传言中的优秀员工通过贿选“上位”后，将所得奖励金平分的消息，尽管通过受调查者的相互印证，所谓的嫌疑人也暗有所指，但是在没有确凿证据的情况下，所有的怀疑和猜测都是对被影射的优秀员工的“亵渎”，是不负责任的表现。我当即表明态度，请他们不要再传播未经核实的所谓“真相”。再完美的布局也有破绽，众说纷纭话评优，过程虽重要，但结果是关键。
第5章认知的动力
本书的主要目的是教你怎么从市场信息中，消除令人痛苦的威胁。市场不会产生让人快乐或痛苦的信息，从市场的角度来看，一切都只是信息而已。交易者似乎认为市场在主导着你的行为方式，但实际上并非如此。决定你怎么看待信息和有什么感觉的东西是你自己的心智架构，因此心智架构也决定你的心态是否处在最适于自发性加入市场流程并利用市场所提供信息的状态。专家看市场的一切时，不会觉得痛苦，因此也不会觉得有什么威胁。既然没有威胁，就不需要对抗什么东西，所以，他们没有理由发动有意识或潜意识的防卫机制。这是为什么专家看到的东西和采取的行动，让每个人都觉得奇怪的原因。他们投身在机会流程中，因为他们看到的是无尽无止的机会潮流。如果最高明的交易者和潮流不配合时，可以看出这种事实，并且用减码或完全不交易作为补救。如果你希望像专家一样，那么你必须能够从客观的角度看待市场，没有丝毫扭曲。你必须能够在没有抗拒且毫不犹豫的情况下采取行动，但是又要有适度的正面自制，对抗过度自信或欣喜若狂的负面影响。基本上，你的目标是要创造独一无二的心态、创造交易者的心态。当你达成这个目标后，成功交易者所需要的其他一切都会出现。为了帮助你达成这个目标，我要教你重新定义你和市场信息的关系。这样你会不太容易或不可能再把任何市场信息看成是具有威胁性的东西。我说的“重新定义”，意思是要改变你的观点，让你可以在注意既有机会，而不是注意情感痛苦的情况下操作。
（二）如何做好日常稽查
1.稽核的目的稽核是为了保证执行方案，再漂亮的方案没有落实效果都会大打折扣。如果没有稽核，最后管理绩效不好，搞不清楚哪里有问题，是方案不行，还是方案没有落实，没有真相，后续改善就无从下手。2.稽核部的组建稽核部可根据公司情况设置，如果公司只有几十个人，稽核部由兼职人员负责，如由品质工程师、生产副主管等人员组成，一周集中稽核一次。如果公司有几百个人，就要1～2个专职稽查专员，每天负责稽查，每天出稽查报告，共享在微信群或公共盘。稽查专员要有原则性，没有原则性的人不要做稽查专员。稽查专员需要具备沟通能力，善于和各种类型的人打交道。稽查专员可以从内部竞聘上岗，让员工看到晋升希望，竞聘上岗的稽查专员对现场比较熟悉，做稽查工作也比较有信心。3.稽查专员培训要让员工认识到稽查的重要性，要对稽查专员进行系统培训，内容包括：稽查的原因，稽查的价值，稽查的原则，稽查的流程，稽查的标准如何建立，稽查当中的异常如何处理，稽查报表如何填写。通过培训，稽查专员掌握一些基础，有利于开展工作。4.制定稽查计划稽查计划主要是周和月稽查，明确一周或一个月要查哪些文件，文件中有哪些内容。根据计划，编写好稽查控制卡，明确各文件要稽查的内容，如何抽样稽查。5.稽查准备稽查准备包括随身携带控制卡、方案、奖惩单、整改通知单、相机等。6.现场稽查现场稽查按抽样规则进行，没异常时，记录稽查的样本，如员工代码、设备名称与代码等。如果有异常，要详细记录问题的地点、时间、相关人员、什么问题、不符合哪个文件要求等。每天要填写稽查日志、问责单。7.总结稽查包括周总结、月总结，要列出各部门的执行率排名、得分，要把各部门问题点一一列出，交给责任部门签字，承诺完成日期。稽查总结全部要放到公告栏，并在内部网络共享。8.绩效管理要让被稽查部门的员工进行PK，把PK结果公布，对优秀的员工适当奖励，对最后几名且分数低于80分的员工进行问责。要对稽查专员进行绩效管理，稽查专员负责的部门绩效好，稽查专员的奖金就高，否则进行问责。稽查专员的工资要与被稽查部门绩效、公司绩效挂钩。9.案例分析会针对稽查发现的特殊原因、典型问题召开案例分析会，责任单位自查问题，承诺改善方案。通过批评与自我批评，让当事人知道问题出在哪里。自己认识到错误，要求改善，比高层领导强制改善效果好得多。案例分析一定是典型问题，会上要自我检讨，而不是指责其他部门。【成功案例】（1）四-1产品审核案例【参见本书第一篇“成功案例”第10个案例】（2）四-2过程审核案例【参见本书第一篇“成功案例”第11个案例】（3）四-3体系审核案例【参见本书第一篇“成功案例”第12个案例】（4）四-4稽核与横向问责【参见本书第一篇“成功案例”第13个案例】
二、物质保障
（一）公司层面企业文化工作企业文化统筹管理部门每年制定下一年企业文化工作预算，报财务部门批准。对开展理念物化、文化宣传、活动仪式、文化培训、工作激励需要的物资、经费，企业应给予充分保障。根据企业文化领导层意见开展的预算外工作，由企业文化统筹管理部门报请企业文化领导机构审批，财务部门提供经费支持。（二）部门层级企业文化工作各部门制定年度预算时，可以参考团队人员数量申请适当的企业文化工作经费，以支持各部门主动开展企业文化工作。
专访2：管理没有一剑封喉的秘笈
专访2：管理没有一剑封喉的秘笈深圳商报财经对话：记者徐明天深圳管理咨询培训有学院派、西洋派、智慧派、演讲派、点子派、营销派等之分，深圳合众资源·3A企业管理顾问有限公司则被称为实战派的代表。记者近日就目前出现的管理咨询培训曲艺化问题采访了该公司董事长刘承元。有些“管理智慧”是“忽悠”记  者：近来，常听有人议论听了某位管理大师的演讲，很受启发。坐飞机在机场也看到书店里播放着各路管理大师们讲《三国》、讲《易经》、讲佛学等的节目，书架上摆着成堆的大师们的演讲碟片。您如何看待和评价管理培训的这一现象？刘承元：近年来，已经有不少红遍大江南北的各路“大师”、“神人”连连被拉下神坛，证明他们传播的是伪管理、伪科学、伪命题、伪道学。这些大师们共同的特点是“聪明”，他们贩卖的不是管理和智慧，贩卖的是他们紧扣大众心理的聪明。他们大多没有接触过企业，根本不了解工厂和企业。有的人有讲台经验，读了很多书，然后就讲三国，讲易经，讲论语，并无限延伸为管理智慧。有些是学艺术的，以表演天赋加口才，更是舞台高手，炉火纯青。这样的大师讲的是企业管理吗？不是！他们口若悬河，可以一讲十几天，但讲的内容与工厂、企业管理现实相差十万八千里，根本不靠谱，一句话：“忽悠”。说到底，那些不是管理，是冠之以管理名头的曲艺表演，是演讲与口才。演讲台上培养不出管理大师，甚至大学课堂也出不了管理咨询人才。3A公司曾经尝试聘用一些管理学硕士，但一到现场，他们根本就傻眼，只能讲，不能做。我们现在近百名顾问全是从理光、三星、富士施乐等世界顶尖企业挑选出来的实战人才。他们不是大师，但到企业现场一看就能找到问题，就能帮你解决问题。太“好学”的老板不是好老板记  者：不过，这些人的演讲还是讲了不少很好的理念，也有不少管理的智慧。这些对企业管理没有借鉴作用吗？刘承元：不可否认，一些节目也有不少好的理念，其中不乏富有哲理的内容。之所以要警惕管理大师们曲艺化的演讲，不是因为其没有好理念，而是因为其以管理智慧的名义误导受众，让受众误以为这就是管理。以至于中国企业管理者学会了高谈阔论，喜欢脱离管理现实讲战略，讲理念。你看一下不少企业领导上任，第一年大讲战略，第二年、第三年大张旗鼓宣传，接下来就调走提拔了事，战略根本没有落地，其结果是，换一任领导换一套说法，搞得下面无所适从，管理没有累积。再看一些民营企业老板，十分“好学”，热衷于在课堂听大师演讲，今天学一招用用不行，明天再换一招试试还不行，天天变着法子折腾，搞得员工意见不少。我的看法是，光讲战略的总裁不是合格的总裁，太“好学”的老板不是好老板。因为，企业除了战略以外，每天需要处理的就是大量的小事，小事做不好，出纰漏，就会累积而成大风险。中国企业、工厂管理中主要存在的问题就三点：一是产品质量老是提不高，成了质低价廉的代名词；二是降低成本缺少科学办法，就知道一味与供应商和员工博弈；三是有订单却不能及时交货，客户信誉不好。而大师们却在滔滔不绝地讲战略，告诫中国企业普遍遇到增长瓶颈，产品、产业无法延伸的问题，批评管理者傻到只做没有利润的制造，而不去做更赚钱的创造与品牌。试问，大师们讲的哪一条“智慧”能解决这些管理难题？有的大师智慧听起来很受启发很有道理，而且令人向往。但如果真去做不只行不通，还是错误的。比如，有大师讲佛学，讲像佛教建寺院那样开分店，像管理和尚那样管理企业。是啊，佛教寺庙不用自己投资，建在深山里也能香火旺盛，不用推销，客户都找上门来。和尚不拿工资，早起做功课，晚上睡觉晚，一天都在工作，乐此不疲。可是你一回到公司，管理现实完全不是如此，客户来讲价钱，材料供应商要涨价，工人要提高待遇。你的脑袋一下子就大啦，这些人怎么这么俗啊！素养怎么这么差呀！工厂本来就不是寺庙，员工不是和尚，他们有七情六欲，现实不是佛境，你能学得了吗？不要指望包治百病的灵丹妙药记  者：据了解听有些大师的演讲票价是很贵的，一个人听两天费用5万元，并且不打折，如果是终生票，可终生重复听他的演讲，费用几十万。听演讲的人还相当多，一堂课有几千人。这么热烈，原因是什么？刘承元：这是中国社会浮躁的表现之一，是一种管理泡沫。中国企业和经济经历了这么多年高速发展，机会是主要驱动条件。因为当时中国处于短缺经济。现在就不同了，处于残酷的竞争之中。但是，有人还是怀念往昔，总想抓机遇找机会，而不太想做管理抓细节。有一本书叫《细节决定成败》，有人就反对，说机会和战略决定成败。抓住机会发展的例子太多了，中国的企业家多有这方面的经历。因此一本《蓝海战略》就在中国成了畅销书。这本书要企业尽快逃离竞争的“红海”，进入没有竞争的“蓝海”。试问“蓝海”在哪里？今天是“蓝海”明天马上就是“红海”。企业发展找机会，企业管理他们想找捷径，就是想找到一句一了百了解决所有问题的真谛和窍门。他们要学一句一剑封喉的秘笈，以便像武林高手那样走遍江湖，打遍天下无敌手。试问，除了金庸的武侠小说，哪里能找得到秘笈。少林和尚要想学点功夫，也是挑水担柴，从打沙袋、练站桩，一点一滴几十年苦练练出来的。达摩得道，也是上班坐禅，困倦打拳，饥饿吃饭。入定，开定，日复一日，年复一年，在洞中面壁十年才得来的。你想听一堂大师的课，就能得道，解决企业的管理问题，不是很可笑？管理无捷径可走记  者：有一本书叫《管理越简单越好》，很受欢迎，难道管理就没有简单的模式与方法吗？刘承元：管理当然越简单越好，但是现实的管理是简单不了的。你要想简单，就要先复杂，从复杂走向简单，这是一个艰难和长期的过程。只有当一个企业的先进管理思想和方法融化到每一个员工的血液里，成为员工的习惯，成为企业的文化，管理才可能简单。就像一个武林高手要一招致敌，是一生练就的功夫。读一本书，听一堂课，学不到简单管理的秘笈。有些管理问题是无法简单，无捷径可走，也是绕不过去的。比如，我们与日本企业相比，每单位面积土地的产出只有日本的十几分之一，人均产出效率也只有他们的十几分之一，一度电消耗的产出效率也只有十几分之一。这就是中国企业管理要解决的问题，回避不了，绕不过去，我们必须有勇气面对，而不能逃避到演讲大厅用信念麻醉自己，也不要以为到深山悟道就能解决。企业管理是一个长期不断改进的过程。富士康总裁郭台铭讲过一个“99.99”哲学。他以日本松下公司生产的白板笔为例，它做得很精致，手感也很好，写出来的字非常流畅，假如富士康也要做白板笔，做到松下白板笔90%的水平，可能只需要1年时间，但要做到99.99%的水平，就要付出比一年长得多的时间。又比如中国制造的照相机等与日本制造的相比，外观上可能相差不多，但功能上却相差很远，要从90%提升到99%，可能要5年的时间；从99%提升到99.9%，可能需要10年；从99.9%提升到99.99%，则需要再加一个10年，甚至更长的时间。管理要从讲堂回到现场记  者：那么您认为企业管理应该怎么做？管理咨询要怎么做？刘承元：我是现场主义者。我去讲课，有人会现场提出一些问题。再简单的问题，我回答之后最后都会补充说：其实这里没有答案，答案在现场。每当老总们说我的课讲得精彩的时候，我还会说，课讲得再好也解决不了你们的问题。每每这个时候，老总们大多会一脸惊愕，因为他们想不到我会这般坦诚。事实上，每一个企业都有自己不同的问题，即便是同样的问题还有产生问题不同的原因，我们一直主张现场、现物、现实——即一切从现场出发，针对现场的实际情况，采取切实的对策解决问题的三现主义。制造管理，国外企业有不少成熟的管理方法，比如丰田的5S、TPM和精益管理，起源于摩托罗拉的六西格玛，ADI半导体公司的平衡计分卡，福特的流程拆解和由此发展起来的工业工程学IE等，都是非常有效的方法，可以结合企业的实际加以运用。管理千差万别，没有一个通用的模式可以让企业借鉴或者照搬。当发生问题的时候，管理者要快速到“现场 ”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。做管理、做顾问都是如此。归根结底一句话：管理是一定要在回到现场，落到实处，从课堂到深山，从闭关到悟道是解决不了企业实际问题的！    
二、5种业绩拆分方式
业绩增长如此重要，如何才能实现业绩增长呢？很多问题的解决都不能只盯着问题本身，而是要把问题拆分。把大问题拆分成小问题，把复杂的问题拆分成简单的问题，不能解决的问题拆分成可以解决的问题。业绩问题也一样。业绩即利润，可以进行多种拆分，每一种拆分方式都可以提供一种解决问题的思路。（一）利润=ROE×净资产ROE即净资产收益率，等于净利润除以净资产，它反映的是企业利用股东权益创造了多少净利润，是衡量企业盈利能力的综合指标，可以进行更细的拆分，也是巴菲特最看重的指标。（二）利润=ROA×总资产ROA指总资产收益率，等于净利润除以总资产。它反映的是企业利用所有资产创造了多少利润，也是衡量企业盈利能力的综合指标，可以进一步拆分。ROA与ROE的区别是，ROA不考虑负债率问题，而ROE考虑负债率。但ROE在体现负债带来的优势的同时，隐藏了利用负债带来的风险。所以，它具有潜藏的缺陷。为了弥补这一缺陷，我设计了一个指标叫9C系数，我们将在第二章讨论。ROA的优势在于，它比ROE更能反映管理层的产业经营能力，而不是负债能力。所以，ROA和9C系数成为笔者最常用的企业评测指标，而不是ROE。（三）利润=收入－成本－费用这是最原始的利润拆分方式，但能引发的启发不多。（四）利润=市场规模×占有率－成本－费用这种拆分方式能反映利润产生的过程，体现了市场规模和占有份额的重要性，是较有价值的拆分方式之一。（五）利润=价格×销量－成本－费用这种拆分方式反映了价格和销量的因素，一般可引发是否可以提价的思考。
第一章寻因：企业文化调研诊断的方法及路径
解决问题，还须作系统的周密的调查工作和研究工作，这就是分析的过程。提出问题即矛盾的所在。——毛泽东企业文化调研诊断是企业文化建设项目的首个关键流程，其目的是通过系统梳理、全面诊断，结合企业的内外部环境、所处发展阶段及战略发展规划，找出当前企业在文化建设方面存在的问题。这是企业文化建设第一阶段的首要任务，也是企业文化建设项目的基点。在调研诊断前，需要进行调研诊断的总体设计，一般包括调研目的、调研原则、调研范围、调研内容及方法工具、测量模型的选用等。此项工作不管是聘请外部专业咨询机构来完成，还是企业内部文化主管部门自己完成，均可有选择地运用本书介绍的方法和工具。调研诊断必须掌握企业最真实、最直观、最准确的一手信息，这样才能为后面的“文化核心理念体系建立”与“最终的企业文化实施落地”两项文化建设核心工作打下坚实的基础。因此，调研诊断的实施过程中，必须把握两大原则：一是目的明确，紧扣经营。“为何调研”“调研结果作为何用”，是在调研前要明确的，切忌为了“调研”而“调研”；二是采用定性和定量相结合的方法，具体以哪种调研方法为主，要根据企业的实际情况决定。接下来我们将系统地了解一下企业文化调研诊断工作的实际操作流程。
延伸阅读：采购职能的四个发展阶段
大客户关系培育，与客户采购的认知阶段，息息相关。可以说，吃透了客户处在哪个采购认知阶段，才好开展客户关系培育的目标与方式。这是客户思维，以客户认知和决策方式为中心，然后谋划自己的大客户关系构建与培育大策划。杠杆购买，追求所谓的“性价比”，直白一点说，就是图便宜。非核心的零部件、技术和方案，比价格最多。没有最便宜，只有更便宜，客户企业的采购部门终日穿梭在报价、压价和低价成交的忙碌之中。合作购买，客户觉得产品之外，还有相对稳定和通畅的沟通交流，以及支持和服务，也能给自己带来效率和竞争力。选产品之后，还得选合作对象的服务态度和能力。价值购买，供应商的参与开始有了深度，产品研发、标准制定成了共同投入的大主题。技术强、管理好、团队够力的供应商，开始凸显自己的核心价值与吸引力。到了整合销售阶段，客户看重的是你的产业链调度能力，客户跟你合作，就能获得你多年在产业链上的人脉、影响力和资源，顺势打通自己的销售渠道和资源圈子，这种借力打力的做法，也只有高手中的高手才能玩得转，你很幸运，居然有这么一群客户。
55.下等人和上等人
反文明不得人心。不过，文明分东方和西方，可以站在两边来回反。怎么反都有意思。互联网把地球人的大脑都汇集一处，不再需要学者搞那些装模作样的研讨会。天下之大，总会有人不花经费、不用仪器，就能为人类打破现代文明的困局。网友们吵得厉害，全世界互相骂，彼此淹没，却也沉淀，乃至结晶。人类的认知，终于到了转折点。生命的智慧重启，已经到来。一切都是圆运动，周而复始。互联网是几千年来的首次洗牌，它既是生产力，也是生产关系。合二为一。短短20年，互联网的属性便开始回归自然，它不再是单纯的科技或人文。回归，是顺着圆运动的外圈找原点，而不是往圈内直线扎堆。人多拥挤，没有不是丑角的演员，也没有不散架的舞台。都是过眼云烟。西方文明，体现的是魔性。科技是最大的魔法，满足了人的欲望，却断绝了自然路径，食物、水和阳光都已变质。所有竞争都在筹备同归于尽的契机。逃向外空，只是臆想。东方文明，彰显的是灵性。虚无缥缈的巫术，延续了人类的远古智慧。东方国度的开放，已使科技产品遍地开花。同样，西方国度的解禁，也将使中医秘技布满全球。西魔东灵，平等互补。同出同归，不外人心。但在意识里，却总是自己高、别人低。在西方人的立场，要建国，先建大学。东方多是野蛮人。我留学时也这么看。差了不止一个朝代。在东方人的角度，要建国，先毁大学。西方的奇技淫巧，多是在灭绝人性，最终使人疯狂，达成消亡。按照进化论，东方人在远古，应该更野蛮。可仔细一看，匪夷所思。当时没有通讯、交通、测绘，更无科研经费，《山海经》能把天下地理都做成图文。栩栩如生的奇珍异兽，你可以不信。山川河流还在眼前，变化不大。《易经》更狠。里面说，想吃饭不用开荒种植、得了病也不用吃药。连农业和医术都反对？这种野蛮出人意料，是采集狩猎时代的想法。可是，《易经》已经能用术数计算天地万物的运行，精确到每个时辰。一直传承到今天，很多中国人还会易数。这些智慧，都是感应知。用心不用脑，完全不在西方文明体系。西方文明的创造，要做智能人。东方文明的回归，是当自然人。客观上，欲望对等，话语权却不对等。两极分化阻断了弱者的生路。绝望之际，东方的玄幻开始反击西方的科幻。在这两种幻觉的游戏中，东西方文明不是对称，而是对立。自然给人设定的天敌，就是人。人类社会总有上等人和下等人，上面吃下面。过几百年再翻过来，接着吃。有人吃着大鱼大肉、吐着陈词滥调，有人咽下粗茶淡饭、写下华章美句。怎么比？偏偏都在比。有竞争压力，不比不行。高尔夫球场上的人，看不起泡网的人，说网民都是闰土。我就被人说过。这也是报应。当年我作为读书人回到老家，就跟发小成为熟悉的陌生人。可是，闰土很自然，一言一行都代表自己。我这读书人呢？脑袋成了别人的，每句话都是从泰勒斯那里偷来的。说自己的话，觉得丢脸。假脑于人是高人，假手于人是强人。被书本假嘴于人呢？是丢人。把自己搞丢了。读书的人，除了考试，都不看正经书。厚黑，是权谋的绝技。成功，可以避免当奴隶。都为了做上等人。写书的人，更差劲。唯一的功夫，是能自圆其说。即便写出好书，也成不了名人，没人看。名人写书，一定是好书。不好也好。大众认知和市场舆论，都与真相无关。科技的使命，是包揽一切费脑子的事。那些书，以及写书的人，顺势成了垃圾。互联网是个笼子。人在里面，像五颜六色的猴子，穿着皇帝的新衣，晃来晃去。具备自然天性的人，大可不必介意这些比喻。史前文明每次灭亡，都会留下自然人。今后的人，如果大脑非要植入芯片才能竞争，还真不如猴子。人嘴两张皮，歪理也是理。
战略大单品就是品类新主流
最近三五年为什么中国消费品领域缺乏真正眼前一亮的“超级产品”？为什么一只从杭州出口日本又带回国内的马桶盖捅了中国制造的马蜂窝？原因很简单，中国制造深陷双低（低价格、低品质）陷阱不能自拔，几乎所有品类里，出现的都是品质价值的不断毁灭、降低，而不是品质与价值的提升。消费者一面抱怨中国产品的低劣品质，一面被淘宝-天猫系电商不停的低价倾销洗脑：产品的毛利空间没了，怎么会有品质？如何会有服务？还奢求更高体验，都是开玩笑。当前的领导品牌也宁可选择在主导品种上的偷梁换柱式降价促销，获取增量，这当然是饮鸩止渴、鸵鸟政策。所以，各个品类里，稍微出现一个品质一流、价格适中的“升级轻奢”产品，就会引发消费者热情追捧。从三只松鼠对炒货行业的旋风式逆袭、原浆啤酒的爆炸式增长到中高档舒适型“亚朵酒店”对经济型连锁酒店的冲击，都在反映战略大单品的第一个出口：成为老品类里的新主流是刚需，势不可挡。
四、城市经理面临的运营痛点和应对方案
带领经销商和团队对接本地各大社区团购平台的信心和心智已经准备好了！那就开始聊一聊一线城市经理面临的主要痛点和相应的应对方案。第一，人员的专业素质低。因为社区团购发展较快，平台崛起也就3~6个月的时间，市场上的人才青黄不接。整体来看，大部分厂家、经销商都是被迫入局，都持观望态度，合作进度缓慢，也不会花钱去请专业的人，家族企业的人员直接复用对接采购、平台。第二，只卖爆品且价格混乱。多平台竞争异常激烈，平台希望通过超低价快速开城并抢得消费者份额。不乏一些平台“一品多商”，尤其是爆品哪家价格便宜就从哪家拿货。甚至通过自身烧钱，出现破价行为，有时候不一定线下爆品好卖，不过这样的行为严重影响线下渠道，让厂家、经销商苦不堪言。第三，平台对供应商物流配送的要求非常高。最严格的是，根据上午销售数量在活动当天12点至下午4点配送预估量，从以往的72小时、48小时配送缩短为4小时配送。同时，对于供应商退货要求非常高，一档活动结束后要求第二天退货，如果继续排档期，可以进行虚拟退货。大部分情况都无法继续排档期，需要第二天预约退货，否则进行报损处理。在这个过程中很容易造成货物丢失，对于经销商的供应链能力考验非常严格。相应的解决方案从人、货、场三个维度来逐一解读。1.人——快速、专业、极致根据大部分社区团购平台的业务合作模式，四个关键角色需要精准配备和联动提效。（1）本地销售团队一线城市经理要精选年轻销售员成立专项小组，这里的年轻业务主要指的是工作年限在2~5年左右，对于线上线下渠道及玩法都有一定的了解与认知，同时熟悉使用办公软件，能够高效率地进行数据分析、内容总结和及时复盘。当然，具有非常强的沟通协调能力是必不可少的，主人翁精神及渴望成功的强烈欲望会让这些年轻的销售同事不断探索和创新，深入研究渠道发展，成为社区团购赛道的生意专家。（2）经销商团队经销商老板层面：因为是全新赛道，要求经销商负责人（老板或者总经理）必须全程参与，包括合同洽谈、选品计划、促销活动安排及供应链履约等方面，全面深入了解渠道发展和细节玩法，快速响应并且提升自身效率，尤其是供应链方面。经销商业务层面：成为老板、厂家、平台的沟通桥梁与纽带，主要协助老板服务好平台供应链履约及维护客情关系。经销商财务层面：降低该渠道的毛利预期，建议单独用周转来计算该渠道投资回报率，前期按照月度核算，后期可以按照每档活动、每个仓库甚至可以通过每个SKU来核算。经销商供应链层面:分为自营配送与三方服务配送，无论是哪一种配送方式，都需要仔细研究平台规则，满足平台要求。同时，需要不断提升供应链效率，现在大部分经销商都无法满足平台的要求，既说明平台要求苛刻，也意味着只要经销商做到了，相应的竞争对手就会更少，随着平台履约要求的不断提升，到最后就是剩者为王。最好建议经销商供应链人员学习与完善专业仓储运输系统，提高仓储物流人员专业素养，持续提高供应链效率。（3）区域商品运营以互联网思维为底层逻辑结合城市为主战单位的社区团购，省采拥有主要坑位上刊决策权和更灵活的运营权限。他们多出身传统KA采购，在互联网内部赛马机制中，往往能够主动跳出传统采销模式加速提效，对接好这批人对上坑质量2提升至关重要。通过高频复盘来摸索出一套适合本地的高效营销战术也很关键。比如通过数据分析，研究每天的高点在什么地方，每周的高点在什么地方，什么样的价格段最好卖等……从简单的商品供应到营销共创，区域运营的对接需要更深度共创。（4）终端团长团长势必是社区团购最后一公里的关键履约环节，但从现状而言，平台对团长端的掌控力并不强，团长维护能力也参差不齐，如何让团长多曝光多宣传，更多推荐我们的产品将事半功倍！城市经理要充分研究每个城市团长群体的特性，通过灵活多样的团长激励和关键销售日的PK排名，来提升团长参与度和品牌宣传，首先抓住10%~30%头部核心优质团长资源，让他们多推、多卖、会卖最实在。2.货——以消费者画像为中心（1）本地消费者画像也就是卖给谁？研究不同平台的消费者画像，通过观察消费者去提货点提货，以及采访周边人群的使用现象，社区团购的消费者和到家消费者有区别的地方。从社区团购的消费者画像来看，83%的购物为女性，30~49岁主流群体占70%，且92%已婚，这样的消费者画像告诉我们选品要多、好、省，通俗来讲就是规格大，有品牌功能背书，价格划算。这时，如果上架男士、高端、小规格产品在社区团购平台上一定会产生滞销。千万不要抱着处理旧货的心态去低价做社团渠道，消费者是精明的，他们会有直接使用的体感，不要留下不必要的负面隐患。（2）选品和迭代为了避免价格战和不赚钱，必须要持续培养新品和趋势品！从几个头部平台来看，60%~70%覆盖城市属于下沉市场，即我们常说的镇乡村市场，这些市场的选品在前期缺乏足够数据分析样本的时候，在选品上要高频尝试和小步迭代，让消费者给我们答案。前期每周每个平台3~8个品更新替换，高频尝试常规爆品和各种新品，然后沉淀和替换首部和尾部各20%单品。在高频试品的同时，不断总结本地的价格带“黄金区间”，1.9、9.9、19.9、29.9、39.9等每个关键价格卡点的产品尝试要小步迭代，持续沉淀并逐步总结出一套适应当地市场的社区团购产品组合。（3）管控价格与查清货源平台的货源来自五湖四海，破价行为对市场的影响很大，需要针对每一笔破价行为进行严格控制和监管；要求执行团队对每日活动进行审查，溯源上游客户；同时赋能现有客户，提升专业与服务能力，帮助经销商满足平台需求，降低价格影响。3.场——线上+线下，攘外必先安内（1）提升线上运营专业度不同于传统渠道，平台维护需要经销商具备基本的页面维护技能，这也是传统经销商的薄弱环节。总结下来，上刊“三要素”需要特别注意：“一美”——不是所有电商美化图都适合社区团，针对低线市场的平台App，朴素和简单的画面文描转化率更高。“三价格”——即划线价、供货价和售价，屡上屡查（平台存在擅自改价的情况，确保文描正确）。“五相符”——即包装、生产效期、香型、规格和条码，必须100%确保图文相符，这样才能降低上刊容错率。在保证基础运营专业度的基础上高频排档，高频试品，加速流转。（2）学会造节除了日销跟进，关键销售日的贡献越来越重要，联合品牌尝试造节也是拉升客单的重要玩法。城市经理要带领团队踩准大型节日节奏，结合直播、宣传视频，产品宣传图和团长激励等营销方式提升关键日销售。（3）营造品牌场景而非价格场景社区团购战发展到今天，单纯靠价格下沉的边际效应在递减，经销商一味地跟其他采货源比价必定两败俱伤。要让一线城市经理明白品牌厂商的优势除了价格，更多在于品牌的影响力！这也是下沉市场消费者端的最大拉力，在App和小程序端营造品牌场景而非价格场景，不仅能拉升客单，还能加大产品宽度。（4）线下联动随着社团快速扩张的初期完成，各城市份额争夺战成为主要方向，客单量、客单宽度、和坑产（海报坑位产出，DMcutproductivity）对采购的要求将越来越精细化。最终演变成消费者对于平台忠诚度的争夺战和拉锯战。于是，我们看到平台会尝试把一部分投放在本地市场的线下拉新，比如在商场和社区等人流聚集区域做集市路演和平台拉新。城市经理要带动和引导经销商主动参与，做平台、做品牌联动，这种合作和支持除了能够拉动客单，更重要的是可以提升和平台的合作黏性，加速模式共创。半个钟头过去了，对着镜子，老王拔了一大把白头发后，整个人精神许多。“新渠道再怎么演变，也绕不过销售的底层逻辑，就是分销和动销，就是卖进和卖出！没什么好焦虑的，主动学习、积极应变、小步快跑、不断迭代就是解决焦虑的良药！”想到这里，老王轻松了很多，小曲也哼了起来：“取一杯天上的水，照着明月人世间晃一晃……”
二、付费才是客户成功服务的开始
客户成功部门需要具有内外兼修的能力，“对内：为客户发声；对外：为公司，传递产品及服务价值”。分阶段来看，上手期负责产品部署支持&使用培训，使用期负责产品使用答疑&持续推广，续约期负责产品续费&增购。不论如何，对于SaaS服务商来说，只有客户付费，才是客户成功服务的开始，故续订/续约成为客户成功部门KPI的重中之重。除此之外，客户服务满意度、产品使用活跃度等也应成为考核指标。在实际工作中，首先要确保客户能用好系统，辅助客户做验收工作，进行产品使用培训，做好优秀案例分享，解决方案推介等；及了解客户的业务模型，业务目标，提供有价值的建议，帮助客户优化流程、方法等。群脉强调还有项更重要的动作是，让客户随时能找到你，并能对客户提出的问题协调内部资源出具解决方案。
  
    
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