热门：快消品零售营销老板
31.微笑的歪歪：媒体从业者利用微信创业一年半，月流水破50万元
31.微笑的歪歪：媒体从业者利用微信创业一年半，月流水破50万元我叫汤瑛，曾是一名媒体人，从2013年9月开始成为一名微商，做过高仿奢侈品、海外代购和护肤品，目前主要做化妆品和健康产品，经营的微商品牌主要有欧诗漫、筑美生态养护贴、一膜•一样定制级面膜，月流水目前50多万元，对于一个做了这么久的微商来说其实不算成功，因为我到2014年10月才算真正把弯路走完。一、怎样走上微商路我曾是小学老师，因为不愿意从现在就看得到10年、20年以后的生活，也因为追求自己的军嫂梦，来到了北京，从一个小业务员做到北京新京报报社广告部高级经理，管理七八人的团队。虽然收入还不错，但工作压力也较大。有一年年终，我冲刺完1500多万元的业绩后，因为压力大和感冒没及时治疗，引发了脑出血、感染性心内膜炎，我开始了漫长的住院治疗，因此离开了工作8年的报社。心脏手术后，我加入朋友的培训公司一起创业。可是跨行如跨山，创业的压力比之前更大。在忙着天天加班熬夜的那段时间，其实我已经怀孕，自己却浑然不觉。怀孕快3个月的时候很兴奋地去医院建档，却被告知孩子已经停止发育，胎死腹中。在住院期间，我突然发现自己什么也没有了，没有健康的身体就没有拼搏的资本，也没法拥有幸福的家庭，那段时间总是在噩梦中惊醒，觉得人生似乎没有了意义！然而，上帝在为你关闭一扇门时，一定会为你打开一扇窗。就在这时，一个偶然的机会出现了，也为我的生活带来了转机，使我走上了微商之路。二、一片面膜为我打开微商路那是2013年9月，我还在小月子中，由于种种打击正对未来无望的我情绪低落，心态很差，皮肤状况也糟糕透顶。这时有朋友在微信卖某面膜，我看到她发的照片真是比原来漂亮多了，跟着她一起卖面膜的人一个星期就赚了1万多元。我很相信她，一再确认很安全后我就买回来试了试。用完之后我感觉皮肤变得非常好，之前暗淡无光的皮肤一下子有了光泽，真的像年轻了好几岁，我心情也跟着好起来了，情不自禁地把我自己和婆婆使用的对比图发到朋友圈。意想不到的是，居然好多人来问我到哪里买这种面膜！于是，我问朋友怎么代理，她说不需要代理费，有人要她就给我代发，我觉得真是一个好事，就开始了我的微商之路，没想到，那半个月只是每天分享一两条朋友圈就赚了近5000元的纯利。同时，我留意到，我朋友圈还有三四个朋友卖包包、鞋子和衣服。询问后我得知他们第一个月的利润都有6000～8000元，连续问了两三个人，都能达到这样的收入。看到他们，我不禁想：不用上班，在家边玩边做微商，至少能赚几千元零花钱。就这样我开始经营两个微信号，一个号做服饰等奢侈品类，包括包、鞋子、衣服、手表，另一个号做面膜等护肤品类。三、破除困惑，完成自我定位虽然找到了未来的方向，走上了微商路，但并非一帆风顺。我的产品定位经过了一波三折的转型与成长。开始时我将产品定位为两个领域：化妆品与奢侈品。奢侈品的经营并不顺利。刚开始，奢侈品号刷了一个月朋友圈，好不容易卖出一款980元的包。然而客户收货后第一句话便是牢骚不满，虽然没有要求退货，但我不想让客户不爽，就主动提出退货。我拿着退回的包，几经波折联系到供货人，退货是不可能的，无奈我只好加了600元换了另一款包。这个包也没再销售，自己用了，这次亏了1000多元。这样做了一段时间，我发现货源得不到保证。为了寻找优质可信的货源，我采取了两个措施：（一）货比三家在我不知道哪家货源更好的情况下，比如同样的鞋子这家卖500多元，另一家卖400多元，我会把两双鞋子都买回来对比，看哪一家更好，再决定用哪一家作为进货渠道。只要没卖过的东西，我基本都用这个方式。一般会试两三家，然后选择一家最可靠的，以后长期拿货。这个过程中“学费”可谓交了不少。后来发现这个比较法也没有太多优势，因为比较出来更好的那家，也不一定能够一直很稳定。（二）到广州找货源我特意到广州去找货源，到过广州白云皮具城，还有深圳蛇口口岸。去了以后发现奢侈品的水真的很深，这里的货源同样鱼龙混杂，比如，都说是原版皮、顶级皮，但拿到手后发现都不一样，也没有评判标准。除非你对这一行经验老练，否则真假难分，优劣难辨。我当时认为找到了一手货源，给朋友拿了几双鞋、几个包，很高兴，事后才知道也是转来的货，根本不是一手。所以，即使是广东的口岸，也很可能已经是二手甚至更多手。另外，做微商，我们的进货量有限，几乎不可能从厂家拿到一手货源，只能通过别人。最后，我想来想去，觉得还是从熟悉的人那里拿货比较好。然而，由于奢侈品的水实在太深了，我又不是这一行的专家，各种各样的问题层出不穷，而我做人的原则又不愿意让别人买个不开心，宁愿自己拿回来用，自己承担损失也不会让我的客户、代理们买单。所以，做久了会觉得做得很累，还是护肤品简单。因此，我对自己的产品定位进行了调整：护肤品与奢侈品这两个方向，我主做护肤，奢侈品慢慢弱化，朋友圈也不发布相关内容，只有老客户有需求时我会继续拿货。四、如何筛选化妆品产品化妆品这个方向，我也经过了由小品牌向大品牌、长线品牌的产品转型。促使我转型的原因主要有下面三个问题。（一）渠道货源难把控最初，某面膜的货源我从朋友那儿进货。因为是朋友，加上她当时在公司一个代理商招商部，我很信任她，觉得她的东西是正品，而且应该是最低价。直到我把面膜介绍给一个做淘宝的朋友，他从我这儿拿过一盒以后就没有了下文。几个月后他告诉我，可以在官网上找官方合作伙伴，在那里进货价格一盒比我拿的低了足足二三十元，一箱下来就能少1000多元。这时我才意识到，我根本不知道我拿货的朋友究竟是几级代理，也压根儿没有搜官网的官方合作伙伴，只是无条件地相信她，而她其实自己都不能确定拿的是几手。因为这个面膜当时的价格很乱，总代也没有授权书，这就导致到你这一级时，根本不知道是第几级。这样就存在一个货源渠道的问题：你无法判断层级，就无法掌握更多利润，中间的利润不会很多。（二）产品质量难保证另一个问题也出现了。某面膜做的时间长了，有客户反映：“怎么用着用着没效果了？几天不用又回到以前很差的状态！”我心里也不像原来那样有把握了，就去多方了解，虽然没有证据证明含有违禁成分，但种种所谓的内幕已经让我感觉到很不安了。虽然我知道继续卖下去应该很赚钱，只是我觉得，既然可能有问题，哪怕能赚钱也必须果断地放弃，不能为了钱不要良心。现在大部分微商急功近利，为了追求短期利益不管不顾。但我做微商，品牌是有选择的，很多东西明明知道是爆款，但对身体有伤害，我绝对不会卖。这是我做人的原则。不管是朋友圈的熟人，还是找上门来的陌生人，我都不可能卖有害的东西给他。我有自己的选品原则：（1）经过多方考察和自己试用，产品要过得了我这一关；（2）选品过程慎之又慎，不只看厂家的实力和资质报告，还会去查更多资料和专业知识，来证实产品的安全有效；（3）积极参加相关专业知识的培训，我认为，卖什么东西就要成为这个行业的专家；（4）选择合作伙伴首先看人品。（三）缺少实力难经营放弃第一款面膜之后，我跟随朋友做了她自己的品牌面膜，卖了一段时间发现，产品是不错，但也存在问题：公司实力太差。没有广告投入，也没有各种推广营销手段，这让我们这些微商做起来很累。面对这些问题，我决定把自己的产品定位转型为：不做爆款，选择传统大品牌，选择长线品牌。我的理由是：（1）传统大品牌有保障，因为大品牌已经经过了无数消费者的考验，产品和渠道都是安全可靠的，这也与我的选品原则相符合；（2）大品牌有较大的力度支持，这对于微商创业者来说，无疑是一个助力。完成转型后，我现在的产品锁定了欧诗漫、百雀羚这些传统大牌，不再是原来的微商小品牌。最终我选择的是欧诗漫，她拥有48年历史，有自己的工厂，是蓝海市场：美白唯一，而且是珍珠成分，有美白特征，有文化底蕴，又安全。更主要的是她的微商3.0模式和系统让我觉得做起来更加轻松。五、怎样吸引粉丝（一）第一步：发真实分享，做熟人营销我朋友圈的朋友一直都很多，因为我原来有广告客户，身边报社的同事也不少，这两部分人群都有一定的消费能力。平时我在朋友圈与他们互动、接触也很频繁，这为我做熟人营销提供了基础。所以一开始做微商可以说水到渠成，没有使用太多手段和技巧，自己发自内心地觉得产品好，就很自然地在朋友圈分享。基本上是我先自用产品，当然也会给家人用，比如给婆婆用，给妈妈用，她们都觉得真的很好后，我再把这些情况真实自然地分享到朋友圈。这样效果就很好，好多人会来找我，没有用太多技巧，就是纯粹真实地去体验、去感受，然后真心地去分享。因为我原来做销售时间长了，技巧、谈判用得太多，有时候很想回归到一种轻松、简单的状态，就像现在，不再去思考很多，只是抱着自己原来做人的原则做这件事而已。（二）第二步：利用培训吸引粉丝与代理只做熟人营销肯定不够，后来我通过分享（培训）的方式，吸引了大量粉丝与代理。具体的经过是这样的：我进入了女王城堡微商联盟，认识了很多微商。有一次我分享了一个主题：怎样打造微商个人品牌？因为我当时意识到，做微商的人形形色色，有好多人看别人怎么做就盲目跟风。所以，当时我想在这个150人的群里，大家一起聊一聊这个话题。我不太喜欢叫做讲课或者培训，因为我觉得大家一起讨论更好。在这次分享中，我谈到了许多接地气的话题，比如，如何打造属于你的鲜明的个性特征、怎样选择产品等；并给出了许多实用而细致的指导，比如，微信、QQ、微博昵称头像设置有什么学问、在朋友圈分享要注意什么、怎样给自己设计一个个性的二维码等非常实际的问题。结合我个人的经验，以及我看到别人发的贴子，包括我自己的理解，我把这些内容做了一个全面而细致的总结，变成最简单、最易理解的东西，跟大家一起分享，让微商朋友们少走一些弯路。结果聊完后，女王城堡的小伙伴整理成文字，在贴吧和联盟首页分享了出去，大家认可我的观点，觉得我讲得好，因此这些微商联盟的成员都对我非常信服。遇到各种问题都会来请教我，我自然是有求必应，知无不言，言无不尽，有时候都感觉自己有点像客服。慢慢地，大家对我特别信任。就这样，我通过在微商联盟群里的分享（培训），逐渐成了一个意见领袖，这为我吸引来了大量粉丝与代理。当时咨询的人很多，经常一天有十几二十个人加我。可能我招代理的欲望不是很强，经过筛选，只留下了20多个价值观比较统一的。另外，大家觉得我认识的朋友多，需要什么货源或者手上有优势资源都会找我，慢慢我觉得自己兼顾了中介的身份，求货供货的朋友都会找我帮忙。朋友的朋友要做微商，也都会推荐来找我，这样认可我、信任我的人越来越多，代理也稳定增加。六、做微商填过的坑最初我并没有招代理，因为在《新京报》做管理的时候，我觉得带团队比较累、操心。所以我一直是个“光杆司令”、完全零售商。直到2014年10月、11月左右才开始招代理。既然招了代理，大家愿意跟我做，我就要对我的代理负责。为了把控产品质量，减少代理与客户的麻烦，很多货我会亲自验过才发出去，因此大部分人觉得我很负责，跟我做事放心；有时候因为特殊情况来不及验，就可能出现问题。发生这样的事情，基本上我会选择自己承担责任，不会把问题和损失转嫁给我的代理。我有一个群的几十个微商朋友，要做皮裤，找了很多货都觉得不好。正巧我去泰国旅行，认识了一个别的品牌省代，他当时做的裤子是李敏镐代言款。一来李敏镐是我喜欢的明星，二来我觉得旅游时跟这个朋友相处觉得人还挺好，而且他再三向我打包票，说裤子非常好，并告诉我不好可以退。有了这些保障，我比较信任他，所以虽然当时还在旅游，我在没看到货的情况下少量进了一批。代理们拿到后初步反映做工手感都不错，我便觉得这个事情可行。我订了一箱放到朋友那儿，一两天就卖完。我又订了两箱，然而就在订完这两箱后，问题出现了：有的裤子开线，有的穿两三天就磨破了。之后我找到那个朋友，他说别人的都没问题，怎么就我这边的有问题，只能换不能退。一边是不断找上门来退货的代理，一边是不能退货的供货方，我手上大概有100条裤子，还有代理们拿走的100来条，我该怎么办？那几天因为这件事我睡不着，我的客户或者代理找我退货，确实是质量问题，当初承诺过可以退货，我说不出只可以换不可以退的话来。在这样的情形下，我必须承担太容易轻信别人的责任，不管是代理还是客户，只要提出了退货，我都给退。我自己承担了这件事，并谨记不能轻易相信别人的教训。钱的损失还是次要的，重要的是不能损失伙伴们对我的信任。我的原则就是这样，宁可自己吃亏，也不让代理吃亏。我的真诚和付出得到了代理们的理解和支持。现在，他们对我都有着“你做什么产品，我们做什么产品。你到哪儿，我们到哪儿”的追随，因为跟我做事，我不会让大家吃亏。七、给微商朋友的几条忠告（1）我觉得心态很重要：有梦想、进行目标分解、能坚持。很多人说微商没有门槛，很轻松就能做到多少多少流水，但我觉得任何事情不是那么轻松可以做成的，尤其是错过了2014年红利期之后。所以，微商朋友们先要有一个心理准备，要有一种强烈的成功欲望，你可以想想2015年你最想达成的一个愿望，可以具体到一辆多少钱的车、房子、旅行、爱心帮扶等，不用太贪心，跳起来够得着就好。然后去反推要实现愿望需要每个月完成多少业绩？要每天做哪些事情？只要每天坚持完成，年底你一定可以达成！（2）要有好的辨别能力。能够在鱼龙混杂的市场，用自己的“火眼金睛”找到好的品牌、好的上家、好的团队，这一点很重要。（3）产品组合：靠大品牌搭建团队，再引入小而美的自主品牌。大品牌经过了传统渠道和消费者实践的验证，会更可靠；同时大品牌实力更加雄厚，能依托其品牌力量组建自己的一支有战斗力的队伍；后面再引入一些自己喜欢又有更高利润的靠谱的自主品牌。2015年，传统大牌的进入会让自主品牌更加艰难，当然也不排除能有一部分做得不错的自主品牌。（4）个人的悟性和执行力也很重要。光靠好货源、好品牌、好上家还是不够的，有些人总想着依赖一个好的团队或好的货源，自己就能成功，或者听很多课就能成功，我觉得微商的本质就是生意，能不能做好也与个人的悟性和执行力有很大关系。 
四、价值，就是帮助顾客完成重要任务
把产品做好比什么都重要，这是近年来企业常挂在嘴边的!事实上，许多产品做得不错的企业，并没有如愿获得想象的成功!笔者从事咨询的十几个年头中，有超过100家的企业老板都信誓旦旦地说“我们的产品绝对好，每个人用了都说好!”有老板对我说：“这个虫草饮料一天最多喝两瓶，喝多了会流鼻血!”还有老板对我说：“这个产品会让人吃了之后忍不住还想吃!”这两家企业还在艰难度日!有几个问题我始终没有搞明白，这个产品好到底是从哪个角度来说的?这么多企业老板对自己产品的信心到底是从哪里来的?这个好产品到底是你自己认为的还是消费者认为的?所谓“把产品做好比什么都重要”,是将产品当成终点了，实际上产品只是起点。产品只是产品而已，它并不能代表能为消费者带来了价值。广东的一个老字号酱油企业，有好几百年历史了，是典型粤式酱油的代表，其某款生抽从产品的各项指标来看都很好，但消费者使用之后就是认为“太咸”,这能说是一个好产品吗?许多企业都将产品当作目的，搞错了，产品绝不是目的，它只是一个手段。这么说对于一些产品至上的企业来说很难接受，但这就是事实，产品只是载体，是消费者满足需求、实现价值的一个载体。美国广告大师爱玛·赫伊拉曾说：“不要卖牛排，而要卖烤牛排的噬噬声。”《营销想象力》的作者莱维特教授也说过：“人们要的不是钉子，而是墙上的孔。”试看这两个诉求，“这款老抽品质最好，色泽鲜艳、酱香突出、滋味鲜美醇厚、鲜咸甜适口”VS“几滴就上色，久煮不变黑”。请问消费者会如何选择?前者是大多数酱油品牌通用的诉求，后者是海天草菇老抽的诉求，大家明白差异在哪里了吗?前者只是诉求产品本身的特性而已，与消费者有什么关系吗?没有。而海天草菇老抽直指消费者使用老抽要实现的最核心价值，就是使菜肴容易上色好看不变黑，其着眼点不在于产品，而在于消费者使用后的结果。所以，创新大师克莱顿·克里斯坦森说：“消费者购买产品的根本目的就是为了完成一项任务。”他在《创新者的解答》中举了一个奶昔的例子：通常奶昔经营者关注的重点就是如何把奶昔做得更香、增加味道、提高品质及降低价格等，但产品的改进并没有显著地增加产品的销量和利润。真实的情况是，这并不是消费者关注的重点，消费者购买奶昔是为了“消磨时光”。原来的做法完全找错了方向，而一个错误的方向无法得出一个正确的答案!这才是症结，“把产品做好比什么都重要”错在没有将焦点放在消费者身上，没有从消费者要利用产品去完成一项什么样的重要任务上。德鲁克告诉我们，一定要问正确的问题，问题错了，后面的解答就全错了。酱油发展就是一个不断扩展消费者任务的过程。早期的酱油并没有这样做，但是后来从沿用粤式酱油对老抽和生抽的叫法就开始界定任务了，老抽用来上色，生抽用来调鲜，再后来更是与烹饪某道菜肴有关，由此出现了李锦记蒸鱼豉油和加加面条鲜。这种关注消费者任务的做法完全是对传统酱油品类的颠覆性革新，由此大大提高了整个行业的市场容量。食醋品类作为渗透率较高的一个调味品类，却没有获得更大的市场容量，根源就是整个行业未能从消费者的需求上进行深度思考。从产品的角度看，现在主流的食醋仅仅是突出产品自身的特点，陈醋、老陈醋、山西老陈醋、香醋、镇江香醋、白醋、米醋等，消费者需求在哪里呢?当然，现在也有饺子醋、蟹醋、凉拌醋这样能够体现消费者需求的产品，但还不是主流，也没有成为醋企的核心产品，自然也就无法有效影响消费者，最终导致整个食醋行业的市场容量未能打开。为什么不少企业都接受了“把产品做好比什么都重要”这种说法?他们在用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰。因为没有意识且缺乏专业去洞察消费者需要完成的抽象任务，所以只能自欺欺人地将希望寄托在把产品做好上。这相对来说容易得多，有明确的产品标准、产品工艺和设备，也有别人家的产品可以参考，也可以请专业院校及研究机构提供帮助，这一切都很明确、很具象，所以最容易接受。产品本身不会产生机会，顾客任务则能够!德魯克告诉我们，所有的经营成果都在外部，也就是市场，产生于内部的都是成本。也就是说，产品产生的价值才是成果，而产品本身只是成本。仅仅从产品本身来看，你怎么知道它会得到顾客的认可呢?从这个角度入手，不就是“先战而后求胜”了吗?怪不得成功产品产生的概率那么低!当我们深入思考顾客到底有哪些需要完成的任务时，机会就已经蘊含其中了。正确的逻辑一定是需求在先，产品在后，这样做才能实现“先胜而后求战”,可惜很多企业都把这个逻辑搞反了。在我十几年的咨询生涯中，接触过的“产品在先、需求在后”的企业不下50家!在产品同质化的环境中，不懂顾客只知道做好产品，成功的概率会很低!真正的好产品必须给消费者提供一个清晰的理由：我到底能够帮助你完成什么重要任务，而且必须只能用一句话。用这个标准衡量，恐怕绝大多数企业的产品都不合格。很多企业都能够说出自己产品的若干优点，原料、配方、工艺、营养、品质、环境、性价比等等，跟消费者没半点关系!有那么多的生抽，为什么一定要买你的?有那么多的陈醋，为什么一定要买你的?有那么多的辣酱，为什么一定要买你的?有那么多的料酒，为什么要买你的?你们说了一大堆，到底能够给我帶来什么帮助?从产品的意义看，当前大部分产品都不能吸引消费者，对企业销售产生贡献的，更多是依靠渠道，这里只能买到这几个产品，消费者只能从中选择，用得不错就持续用。在这种状况下，即便是产品卖得不错，企业也不知道到底是为什么!关注顾客任务的意义在于挖掘非顾客，也就是现在还没有产生消费的新顾客。以前常说的一个小故事，一个推销员到一个岛上推销鞋子，发现当地居民都光着脚丫，不穿鞋子，于是就回去报告说这里没有机会，这种逻辑完全错误。如果大家都穿鞋子，增长的机会就不大，只有存在没有消费的非顾客，才是一片巨大的蓝海。这种机会只有从洞察顾客来提炼。还有一个故事能说明这一点，就是如何将梳子卖给和尚。如果从产品的角度看，根本就不存在这种机会，但是要从顾客完成的任务来洞察，至少存在三种机会：疏通头皮血脉、帮助香客梳头、开光之后做纪念。这种脑洞来自顾客需求而非产品自身。鸡粉如何提升市场容量?现在鸡味调味料主要存在三种品类：鸡精、鸡粉和鸡汁。其中，鸡精和鸡粉的形态差不多，都是固体粉末或晶体状。鸡粉的市场容量要远远小于鸡精，如何才能加以提升呢?解决这个问题的关键就是想一想顾客用鸡精来完成什么任务，鸡粉又是来完成什么任务。实际上，许多顾客根本就分不清鸡精和鸡粉的区别，也搞不清什么情况下应该用鸡精，什么情况下又该用鸡粉。所以，企业应该巧妙地进行引导。这里讲一个我们的结论，消费者使用鸡粉要完成的重要任务就是使菜肴“鸡肉原香更浓更持久且耐蒸煮”,这是鸡精做不到的，因为鸡精中的鸡肉成分很少，其功能主要在于提鲜而非增香，只有从任务入手才有可能使鸡粉逆袭，实现增长。目前大部分鸡粉企业都是从鸡粉的品质、原料、工艺等方面进行诉求，可消费者仍然不明白为什么要使用鸡粉，这就是整个鸡粉品类市场容量始终做不大的根源!越是具象的就越有局限，越是抽象的就越是本质。产品是前者，价值就是后者，而价值就是要帮助顾客完成的重要任务。企业真的需要多做一些抽象思考，这样才能把产品做成功!
一、公司基本面诊断（E）——产业经营六要素
让我们先初步还原一个公司产业经营的闭环。首先公司通过供研产销、资产处置、理财投资获取净利润，之后净利润变现为经营性净现金流，企业为求发展需要投资（即资源配置），而经营性净现金流是投资资金的根本保障，但当经营性净现金流不足时，就需要进行筹资，可能带来股权稀释与债务压力，最后投资最终形成资产，资源配置的方向与项目投资水平决定了资产质量，企业通过资产经营，最终又形成了净利润，形成净利润的能力体现为ROE。我们可以从企业产业经营闭环中抽离出六个关键要素，包括利润质量、现金流水平、资产质量、议价能力、投资效率和ROE。三项表现（利润质量、现金流水平和资产质量）和三项能力（ROE、议价能力和投资效率）是对诊断公司基本面的关键维度。如图7-3所示。图7-3产业经营六要素
第二十四计：假道伐虢
【原典】两大之间，敌胁以从，我假以势。困，有言不信。【释义】处于敌我两大国之间的小国，当受到敌方的武力胁迫时，我方应以援助的姿态，把力量渗透进去。当然，处在夹缝中的小国，是不会相信空话的。我方应以“保护”为名，控制其局势，再突然袭击，就可以轻易地夺取胜利。【OTC销售浅解】在OTC销售中用到此计，主要体现在我们在销售中业务谈判遇到障碍或者困难时，要采用迂回的方式，想出一些对自己有利的策略和办法。比如规避谈判中放大自己的产品劣势，调整业务谈判的氛围获得客户的好感，来为业务谈判提供便利。比如，我们多讲一些客户关心的东西，比如药店的运营管理等，给一些合理的建议。大家记住，成功的合作谈判的关键，在于满足客户的的真正需求。客户的需求在哪里你要知道。如果你不知道，思考这两个问题：第一，我们的客户正面临什么样的机遇及挑战；第二，客户的业务目前遇到了什么困难，你能给什么样的建议。
问题：如何管控好组织职能
1.针对问题缺乏有价值创造能力的组织，再合理的战略规划也只不过是镜中花；人才、团队、组织是企业一切价值与利润的基础；组织职能管理缺陷导致企业根基不稳，价值与能力竞争乏力。表13-1问题与现象问题现象目标、计划、方案可控性差目标、措施与行为脱节组织变革意识弱、推动困难始终谈问题却解决不了问题体系、机制难以健全总有一处瓶颈性问题或能力短板（1）目标、计划、方案可控性差组织结构不吻合战略发展规划要求，导致发展规划难以落地；组织职能不适应业务流程变化，导致措施与行为脱节；组织没有依据战略规划、业务优化进行调整，目标计划的更变没有实效。（2）组织变革意识弱、推动困难组织结构稳定或者僵化，企业根据环境变化推进变革的意识薄弱；组织职能形成固定模式，企业缺乏整合业务流程、提升竞争力的意识；组织结构与职能稳固不变，存在的问题始终无法解决或消除。（3）体系、机制难以健全经营决策、过程管控、行为驱动形成习惯模式，意识转变难以推动行为改变；市场、产品、人力、财务核心职能始终有一块补不起的短板；决策者有心推动价值与能力的提升，却深感无能为力。组织结构与职能的优化变革是经营管理体系、机制变革优化的基础。2.依据战略规划评估组织价值企业组织不是一群人依据决策与管理者的指令干活；企业组织的本质是创造市场客户价值谋取利润；企业不清楚组织的核心价值目标，等于不清楚利润目标。3.依据业务流程评估组织能力市场价值创造有特定的规律，企业必须形成符合规律的业务流程；价值创造需要能力支撑，组织能力体现在业务流程的简约高效方面；市场、产品、人才、资金有序、高速、平衡运行才能利润最大化。4.依据作业效率评估组织机制责任界定不清作业混乱，效率低下；权力管控过严行为被动，效率低下；利益分配不公心态不正，效率低下；5.编制组织职能岗位管理制度价值评估如何进行、能力提升如何推进；组织机制如何改善、组织效率如何提升；组织管控必须建立规范的管理制度。企业老大难或瓶颈性问题的解决，必须立足于组织变革；组织与职能高效管控的核心就是组织结构职能优化与变革；组织结构一成不变、组织职能一成不变，企业就会成为一潭死水。表13-2组织管控方法内容措施依据战略规划评估组织价值围绕核心价值优化组织结构依据业务流程评估组织能力依据主体能力优化组织职能依据作业效率评估组织机制立足关键业绩指标优化组织机制编制组织职能岗位管理制度规范组织职能管理工作6.高管经营会讨论重点企业组织设计、优化有没有管理制度？企业有没有评估组织价值状况？企业有没有评估组织能力状况？企业有没有评估组织机制状况？企业有没有持续关注和提升组织效率？企业人员总数、人力成本、组织编制管理有没有依据？
第二节确定过渡原则
B集团公司是高科技制造企业，有独立法人公司60多家，包括30家不同产品的工厂，员工5万，其中工人占60%，人力资源部门总部和地方一共300人左右。集团高层2010年决定将传统的6大模块的人力资源部门建设成为业务导向的人力资源部门，并决定采用三支柱BP（业务伙伴）、CoE（专家中心）和SSC（共享服务中心）的HR运营模式。建设后的HR组织将300个HR大致分为100个BP、150个SSC和50个CoE三个大团队。主要由BP与业务对接，并且向地方业务总经理汇报不向集团HRVP汇报。SSC和CoE为BP提供系统、专业、高效的解决方案和落地服务，并且这两个团队同时向集团HRVP汇报。按照设计和这几年的运行效果，SSC基本上承接了70%以上的HR事务性工作，包括招聘、薪酬福利、培训管理、海外派遣、HRIT和转调入离等所有员工服务的工作。BP在得到解放的同时可以有更多时间跟业务一起打仗，服务效率和质量大大提高，每年都有5%以上的HR管理成本往下降。转型从2011年10月开始，2012年下半年10月左右完成整个新组织的设计搭建工作，2013年7月通过过渡完成第一批10家公司近10000员工规模的新服务模式，然后从2013年7月之后的两年里分3批完成了剩下的几十家公司HR组织的转型。在2011年底到2013年上半年一年半的时间实现了以上提到的工作，设计并搭建了整个新组织的架构，包括组织架构设计、流程的梳理、政策的优化统一，以及IT系统的集成和建设，业务型HR部门的大平台在这时候基本完成了，紧接着的就拉开了过渡的各项工作。过渡工作包含有两个层面：核心的过渡，是关于组织内人的过渡；整体项目的过渡，包含人的过渡，流程、政策、IT系统和整体运营的过渡。过渡步骤：因为公司体量比较大、业务复杂、企业性质多样，所以很多事情需要做细致的规划，所以过渡是由项目经理负责这个板块的工作，具体包括图12-1五个步骤。图12-1过渡步骤过渡的原则通常在项目设计规划的时候就已经明确了，但是到了具体执行阶段还需要项目组重新回顾，将新的原则在决策委员会沟通并通过。图12-2是这家集团公司HR建设转型项目的过渡原则，第一条业务可持续性是核心，第二条是关于系统性过渡的要求，最后四个是关注人的过渡的重要原则。图12-2这些原则的具体解释：（1）业务可持续性：对企业的任何管理变革原则上不以牺牲业务的可持续性为前提，比如招聘不能受影响，薪酬要按时发放，员工的转调入离这些服务性质的工作要正常开展。当然，那些跟业务战略、组织发展和人才发展有关的主要活动更不能受影响。（2）整体性过渡：整体性首先要回归到业务型HR部门建设的初衷，是对HR的定位发生了根本变化，所以要审视变革的各板块是否支持这样的改变。比如在组织设计中BP的战略性角色需要体现在具体的工作描述中要有参与战略制定、解码和目标设定等工作。过渡是牵一发而动全身的工作，需要放在组织、政策、流程、系统和人五个维度去看。比如在人的转移过程中，需要考虑对五个维度有什么样的影响，积极还是消极，以及研究如何应对这些影响，比如新流程刚开始使用就发现在系统中根本无法实现，那么要判断是否调整流程还是要调整系统。（3）知识和经验保留：新旧组织的转接的内容主要包括知识和经验，有些知识是附在相关文件和档案包里的，但是大部分的知识需要通过沟通、培训和一段时间的辅导才可以掌握。另外，非常重要但经常被忽略的是经验，这些经验可能是以前的员工很多年积累的最佳实践，非常宝贵。在新旧组织切换的时候，一定要摸清楚哪些人是最有经验的员工，一定要关注并保留住这些员工，确保业务的延续性和交付质量。（4）沟通、沟通、再沟通：组织的变化会给每一位员工，特别是角色变化大或者工作地点变化的员工带来影响。在改变的整个过程，员工都会非常关注变革到了哪个阶段，对我有什么影响，我该如何面对或者提前应对这样的变革。所以，让变革的过程透明、公开并及时让受影响的员工知道是非常重要的事情。沟通及不同形式的沟通在这个过程中首先需要被大大重视。另外，还要有意识地去设计和规划每一场沟通会，做好与员工的日常沟通交流。（5）妥善安排团队：组织的变化会造成一部分人的工作发生变化，可能是岗位换了、职位换了，甚至有些岗位消失了等，这些对个人来说的都是重大变化。如果是向上的符合自己预期的，那么员工会非常开心；如果是向下或者不是自己想要的变化，那么就要做好沟通的同时，给某些核心员工带去妥善处理的方案，后面会讲到。（6）善用配套的政策：变革会引起人员的调整，项目肯定需要把人才留住，但是按照现有的政策可能无法达到员工的预期，这样造成的后果就是员工离职，这对转型的过渡是最糟糕的事。所以，项目组在这件事情上的基本原则是，一方面不可以对现行政策做调整，因为你调整了，其他变革项目来了也会提出改政策；另一方面很多时候公司的政策会有很大弹性，有一个最高和最低限度，如果我们希望留住的员工，可以就高不就低，对于不希望留住的员工可以就低不就高处理。
五、未来药店医疗服务的个性化疗法将流行
飞速发展的医疗技术正影响着医药和医疗保健的各个方面，即使最不可能受影响的象牙塔般的机构——药店，也逃不过由其带来的变革。尽管药店在患者病愈过程中发挥着关键作用，患者对药剂师和药店的印象却往往是他们提供某种商业/类似于企业的服务。医生规定药品种类并提供用药指导后，患者就可以向药剂师购买药物，这已成为一个明确的业务体系。然而，医疗技术革命正在破坏各方在医疗系统里扮演的清晰角色。它可以通过赋予患者更多权利来平衡过去不对称的医患权利关系。药店也必须重新定义其在医疗系统中的角色。因此，单一药物分配机制将无法满足以共享和社区为基础的经济环境所提出的要求。近日，英国皇家药学会发表了一篇有关未来药店医疗服务提供模式的报告，并提出了若干值得思考的建议。在他们看来，药剂师应该做一些改变：（1）应该将其业务重点从药品分配转向提供全方位的服务；（2）应将帮助顾客实现药效最大化和维护客户健康作为自己的终极目标；（3）不应坐等国家提供解决方案，而应主动推进地方改革；（4）打破社区、社会、二级和三级护理界限，与其他医护专业人员展开合作。综上所述，未来药剂师的基本概念涵盖了古代巫医、二十一世纪的技术专家和专业科研人员的特点。巫医在部落里往往拥有特殊地位，他知晓病人的历史，并能对症下药，提供基本的医疗服务（在中世纪指草药或注射）。技术专家知道如何破解从健康追踪器和可穿戴设备上获取的数据，并根据数据向患者提供必要的医疗服务。而真正的科研人员不仅具备基础的医疗知识，还了解制药和医学领域的最新进展情况。这种巫医与技术专家的组合将在农村、偏远社区或小型社区等药房较少的区域派上用场。这一现象甚至对医院的再入院数据造成了影响。研究人员发现，药店稀缺的农村地区具有高于城市地区的再入院概率。如果我们的最终目标是提升患者在病愈过程中的体验感，那么这一现象就必须得到改变。而技术也应在我们需要的时候发挥其应有的作用。现在，动脉网跟你一起来看看未来可能出现的情景，以及对药店造成巨大影响的技术。1.取代药物分配机构成为健康管理中心后现代药房将不仅是药品配送机构，在技术的帮助下，它们将赢得更多的时间，并在筛选病人上发挥更大的作用。它们将以健康管理员的身份帮助健康人群，以及存在健康问题的病人管理他们的治疗计划，为服用多种药物的患者管理药品，提出建议，并提供公共卫生服务。为了让药店专注于健康管理任务，而不是药物配送，我们还需要在完善组织结构和科技研发上做更多的努力。用于控制标签和库存的计算机系统、自动化病人包，以及英美医院已使用数十年的单位剂量配制技术，都应得到更广泛的应用。这样一来，精选和储存药物所需的时间就可以大幅缩短。随着穿戴式传感器和健康跟踪器逐渐普及，药店还可以承担起配药以外的其他健康管理任务，比如帮助病人理解可穿戴设备上的数据（以我的经验来看，这项任务的技术要求非常高），或者是根据设备读数向病人推荐小病疗法或药物。此外，科学的工作量安排和以技能为基础的任务分配还可以帮助老式药房转化为二十一世纪的新式卫生管理机构。例如接受过专门训练的药店员工将有能力完成药物的技术性配制，或者是健康传感器、跟踪器数据的解码工作。在这里，药剂师的各项技能和技术创新将为药店节省时间，以便更好地提供基本护理等其他服务。2.成为健康顾问你有过这样的经历吗？你在药店排队，很长一段时间后你终于来到柜台，然后把处方交给不堪重负的药剂师或助理，等着他们把药拿来，虽然你对药物本身有疑问，或者想咨询一下来药店之前关注过的维生素和药物品牌，但你还是直接付钱离开。然而，你没问问题，直接离开，真的是因为排队等了太久，或者是药剂师没有时间回答你的问题吗？是时候让药房从简单的药物分配机构转型为健康顾问了。随着技术不断进步及组织结构的完善，药剂师将有望为小病患者提供基本医疗服务或健康管理咨询服务。这样一来，药店提供的医疗服务几乎可以达到初级护理的水平。这一进步的最重要因素是患者能从“草根”途径获得医疗服务，也就是当专业医护人员和药剂师无法出现在病人身边时，他们必须以方便病人的方式积极主动地向其提供护理服务。在这样的背景下，远程医疗等解决方案应运而生。例如美国偏远地区的IntouchHealth远程医疗网络，患者能够在中风或心血管疾病发病时获得优质的紧急咨询服务，或者是及时的烧伤处理服务。在远程医疗技术的帮助下，城镇和农村地区的专业医护人员可以向病人提供特色服务，而患者也可以在社区得到治疗。这就是所谓的重点照护诊断，它使得医护人员在任何地点，比如医生办公室、救护车上、家中，都能对病人进行诊断，展开及时治疗。像ScanaduScout这样的健康传感器能够测量心率、呼吸率、血氧百分比和体温；ViatomCheckme传感器可以用来测量心电图、脉搏、血氧饱和度、血压、体温、睡眠质量，以及日常活动，能够极大地帮助专业医护人员更准确、轻松地在药店等场所诊断病情。3.个性化疗法和按需打印药物让我们进一步想象一下未来的药店：老式药店成功地转型为健康管理中心，并在技术和组织的帮助下成为健康顾问。那么，药店如何在患者病愈过程中发挥更大的作用？我认为药店应该在个性化治疗上获得自主经营的权利。通过运用基于云计算的算法和数字医疗解决方案，药剂师们可以获得与医师相同数量和质量的医疗信息，他们可以按需打印药物，甚至还有可能展开临床试验。一切皆有可能！2017年，FDA就批准了3D打印的癫痫药Spritam。该药物使用粉末状原料层层打印，溶解速度快于普通药物。你可以想象一下配备有3D打印机的二级或三级药房的药品分配速度。此外，在人工智能技术的帮助下，临床试验所需时间将大大缩短，更加贴近药房和病人需求。例如Atomwise公司利用超级计算机结合分子结构数据库开发疗法。2017年，Atomwise启动了对现有安全药物的虚拟搜索，希望使用再设计后的药物来治疗埃博拉病毒。研究人员利用公司的人工智能技术发现了两种可以显著降低埃博拉病毒传染性的药物。通常需要数月或数年的分析，在不到一天的时间内就完成了。如果我们可以在医疗服务的起点——药店里进行临床试验，那新药的开发效率将大大提高。不管怎样，我希望药剂师们能够接受变革，用技术提高工作效率。毫无疑问，这些做法可以降低药店的服务成本，提高服务质量并扩大服务范围。
二、一个简化的企业管理模型
要想把薪酬的问题讲明白，先从薪酬管理的相关内容说起，先给大家一个企业管理的简化模型，然后再给大家介绍三个人力资源管理系统的模型。有这些模型作为框架，就能够比较系统地掌握企业管理的相关知识，也就能把薪酬管理做得更科学，真正解决企业的问题。在移动互联网时代，大家经常说到一个很重要的词——碎片化。碎片化包括时间碎片化、知识碎片化、学习碎片化等。我经常思考一个问题，移动互联网时代，知识的传输变得方便、快捷，人们可以非常方便地利用碎片时间获取片段知识，碎片化学习成为一种时尚。我也在想，实际上，现在学习上面临的最大问题也是碎片化。对很多人来说，知识没有形成体系，那些零星的、碎片的、没有体系的知识不断地进入大脑，由于缺少知识体系就会一叶障目，被碎片信息和知识误导。对这些人来说，碎片化带来的负面影响大于收益。另外，很多支离破碎的信息、相互矛盾的观点、相互冲突的说法，使有些人不知道怎么办，无所适从。从健康保健的知识到财经知识，再到政治观点，都有这个问题。我看到过很多相互矛盾的企业管理的知识，大家都在转发。很多人经常问我一些企业管理的问题，不知道哪些是对的、哪些是错的，不知道该怎么办。比如，今天说去KPI化，明天又说必须要KPI，到底谁对？要不要KPI？去还是不去？很多人糊涂了。为什么会这样，因为有些人没有系统的企业管理知识，就会被一些似是而非的观点左右，没有系统就会糊涂。没有管理系统知识作为基础，不但对碎片化知识缺失判断能力，而且学习效果也不好。对于初学者，很多人看到一些信息后，不知道这个观点是对还是不对，人云亦云。碎片化时代带来了混乱，这种混乱如果没有体系，碎片知识就可能变成垃圾，怎么才能让碎片知识变得有价值？构建了企业管理系统后，对所有学到的碎片知识，就有能力拼接到知识体系里，能够挂在知识架构上面，否则，你就会被它误导。所以，我在讲薪酬之前，先介绍一下管理体系，让大家先建立企业管理知识系统。说到企业管理的时候，我们心里想到的管理是什么？我们先从管理学的定义说起，管理学的定义是描述性定义，有别于自然科学的限定性定义，就是说，管理学的定义没那么严格，也不是只有一个定义，管理学有很多不同的描述，光管理学的定义就有一百多个。记得一位非常有名的管理学教授说到管理学的定义的时候给我们讲了一件事，他让博士生去搜集关于管理学的定义，那位博士生搜集了一百多个报告给他，这些描述很多都是被人们广泛认同和经常引用的。这个教授看完这些定义后说如果继续找，还可以找到很多定义。不同于自然科学的定义都是唯一的，管理学的概念很多都是描述性定义，定义多就是描述性定义的特点，不过，同一个概念的各个定义所描述的内涵都是有共性的。同样，企业管理的定义也不是唯一的，但是不同定义的内涵是相似的。为了便于大家记忆，我们用一个图形将它描述出来岂不是很好。现在，我给出一个企业管理的模型（如图1-1所示），这个模型很简单，很容易记。图1-1企业管理系统的简化模型先思考一下什么是企业管理？当我们想到企业管理的时候就会想到这个模型，一共有四大模块。做企业管理的时候先把企业战略弄明白，定位要准、方向要明、目标要清、步子要稳，也就是说做企业管理的第一件事就是把战略搞定，叫战略管理。战略规划做完之后做什么？要调整组织结构，组织结构要支撑战略。不管什么战略、做什么业务都要组织结构支撑，组织结构会涉及总体结构设计、部门设计、岗位设计等。组织结构设计完成后要配套人力资源，人要跟得上才行，就是说要选育用留人才，即人力资源管理。企业要强大，必须铸造强大的企业文化。企业中的人要有信仰，有信仰才会有持续的激情，才能感受到工作价值，才能快乐地工作。如何让他们有共同的强大信仰，就要铸造强大的企业文化。我们用这张图描述复杂的企业管理，就可以非常形象地把企业管理的几件事：战略、组织、人力资源、企业文化之间的关系表示出来。我们把这张企业管理简图想象成人体就好记了。战略就是人的脑袋，战略在最上面，要站得高、看得远，目标要清、方向要明。躯干就是企业的组织结构，组织结构千万不能出问题，躯干出问题了就是出大问题了。躯干下面是两条腿，一条腿是人力资源，一条腿是企业文化。两条腿要强健有力，要均衡发展，公司就能走得远，实现战略目标。我们重点谈一下人的问题：企业中，一切问题都来自人，所以，我经常会说所谓的管理一定要牢牢抓住对人的管理，老总的核心工作就是人力资源管理。而这些人是有信仰的还是没信仰的，其竞争力差别巨大。有信仰的人，干活是愉悦的、是高效的、是没有抱怨的、是同心协力的、是上下一条心的，这一切都是我们要抓的企业文化。一个企业如果要做到几千人、上万人的规模，没有强大的文化是不可想象的，是很难做到的，所以，企业文化也是企业管理的要点。我把企业的组织结构、人力资源、企业文化称为企业管理的金三角。你在思考企业管理问题的时候，立马在脑子里呈现这个图：企业管理先思考战略，战略定位、战略目标、战略举措，之后就是组织结构设计或者组织结构优化支撑它，组织结构优化会涉及要设置或调整什么部门、什么岗位，哪些部门该合并、哪些部门该分拆，哪些岗位缺失、哪些岗位重复。组织结构下面有两条腿支撑：一条腿是人力资源，另一条腿是企业文化。组织结构设计最终会确定岗位，确定岗位之后要配备合适的人。通过测评可以了解哪些人合适、哪些人不合适，就是说人岗匹配度如何，还要考虑人的激励情况，这些人的选拔、培训、晋升等，这些都是人力资源问题。当然，核心问题是薪酬管理，就是如何分钱。企业管理与建章立制：前面说的企业管理的四大模块（想象为一个人体）的每一个模块的管理体系建设都是通过建章立制实现的。企业没有制度就谈不上管理，这些制度就包含该企业的组织管理制度、人力资源管理管理、企业文化相关的管理制度等，也包括战略管理。这里说的制度是一个笼统的制度范畴，内涵比较广，包含了制度、标准、规则、规范、实施细则等，甚至流程、表单也是制度的范畴。在具体的语境环境下，我们提到制度的时候，可能是说适用于整个公司的制度，比如，薪酬管理制度是针对所有人员的，而实施细则可能是针对某个部门或者某一类人的，如野外作业人员补贴的实施细则只是针对野外作业人员。有了制度、实施细则，然后就是具体操作，通常要制定相应的流程，流程配套必须有表单。很多企业建章立制后，制度得不到执行，因为没有流程，大家不知道怎么做。只有流程，没表单配套也不行，所以，这是一个体系，制度的设计通常包括制度、实施细则、流程、表单等，这些东西就是建章立制。
第四节 促销方案应该怎么说，经销商才会听
经销商喜不喜欢自己掏钱做促销？很多人说不喜欢。其实这里有一个理解上的偏差，经销商不是不喜欢掏钱做促销，而是怕促销没效果，掏了钱也白掏。如果促销真的能够实现以量补利、以量增利的目的，没有经销商不喜欢掏钱做促销的。为什么在现实的经销商管理中，经销商对你口中的促销方案不太感兴趣呢？厂家出资源的促销，能配合就配合、能截留一点资源就截留一点资源；对于要求自己出资源的促销活动，能将就则将就、能凑合就凑合、能躲掉便躲掉。促销成了鸡肋，食之无味，弃之可惜。你如果是销售领导，最烦的是什么？下级平时没业绩，说话不利落，打报告只会写“要钱、要粮、要干活”，至于能不能做成，完全看运气。这种报告递上来的时候，你是不是很想把他臭骂一顿，即使不是你掏钱。我们回想一下，有些销售人员到半年、年尾回顾业绩、表决心的时候，即使没有完成任务，依然会被老板拍着肩膀说：“嗯，好好干！”而有些人则被骂得狗血淋头。如果抛开老板个人的好恶和私人关系，是什么原因使有些人在职场如鱼得水，有些人则如坐针毡呢？形成这样的差异，用一句通俗的话形容就是：这个人靠不靠谱。也就是说你说的别人信不信。如果我们能够清楚地告诉经销商：“我们做这个促销，不仅不赔钱，还能赚钱；不仅赚钱，还能和过去赚得一样多；不仅赚得和过去一样多，甚至有可能比过去赚得还多。”你说经销商愿不愿意听这个方案？经销商可能将信将疑。如果你告诉经销商：“我们将采取哪些措施来保证你不仅不赔钱，还能赚钱；不仅赚钱，还能赚得和过去一样多；不仅赚得和过去一样多，甚至有可能比过去赚得还要多。”你说经销商会不会执行？我们以两种截然不同的汇报形式，看看评价上的差异是如何形成的？案例一：王总：“小李，今年上半年的销售任务有400万元的缺口，下半年还有3000万元的任务吧，能不能搞定啊？”小李猝不及防，随口应道：“王总，没问题。”王总立刻追问：“没问题是什么问题？”小李胸脯一挺：“一定完成任务。”王总有点不耐烦了：“你告诉我，凭什么完成3400万元的任务？”小李心里一紧：“嗯……我今年下半年会通过增加网点、多做推广的方式提高销量……”王总一声冷笑：“开网点、做推广就能完成任务啦？”小李额头开始出汗：“嗯……王总……下半年我手上还有几个大项目在跟进……”王总不等小李说完：“如果下半年项目没落实或者项目跟丢了怎么办？”小李不知道如何回答了：“……”王总：“你下半年的区域计划重写，写不好不用回市场了。”案例二：王总：“小李，今年上半年的销售任务有400万元的缺口，下半年还有3000万元的任务吧，能不能搞定啊？”小李估计王总会有此一问，连忙应道：“应该没问题吧。”王总立刻追问道：“没问题是什么问题啊？”小李舒缓了一下情绪：“王总，在我的下半年计划中，我是这样规划的。上半年我的完成率只有80%，有400万元的销售缺口。如果下半年大环境依然不能好转，则下半年任务也只能完成80%，也就是说下半年又会新增600万元的销售缺口，全年合计大概是1000万元的销售缺口。我准备通过三项工作来弥补1000万元的缺口：一是新增直控专卖店20家，每家店月销售额4万元，半年就是480万元，其中已经落实了19家店址，回去就装店；二是运营商赵总配送一直出问题，我准备在他下面发展10家分销商，销量下半年继续算赵总的，以后怎么办再说。我们直接给分销商配货，这10家客户我都已经谈好了。每个分销商每月销售额6万元，半年是360万元。”小李边说边把分销客户的名单递给王总看。“再通过整改14家网点，每家专卖店可以每月新增销售额2万元，半年合计168万元，这是准备整改客户的名单。”小李继续拿出整改客户名单递给领导。“这三项工作纳入日常考核，区域主管是第一责任人，预计能够新增1000万元左右的销售额。主管连续三周完不成指标，主管就降为业务代表，由区域考核指标得分最高的业务代表升任代理主管。王总，上半年我没做好，下半年我‘不成功，则成仁’。”小李边说边把准备好的业务人员的下半年度考核奖惩方案递给王总。王总拿过名单，扫了一眼，然后微笑着对小李说：“小李，压力不要这么大，上半场没踢好，下半场还是有机会的。我看看方案，但应该没问题，你先放手准备，下市场前我把方案批了。”说完，拿着方案转身走了。两个沟通案例有什么差别？同样是没有完成任务，案例一差点被撸掉，案例二则是得到了领导“善意”的安慰。为什么？案例一说工作计划的时候，是我们要怎样，是喊口号的套路，领导吃过的盐比你吃过的米还多。案例一说工作计划的时候，则是用数字和细节描绘计划的直观性，讲的是怎么做，逻辑清晰、可视性强。其中，最明显的技巧就是从总目标导出分目标，从分目标导出每个目标的行动方案，最后包括方案的责任考核。这其实就是我们常讲的做营销计划的四个步骤。我们在和经销商沟通方案的时候，经销商要从口袋拿钱，他会不会很谨慎？他肯定是先把口袋捂牢了，再把钱一点儿一点儿往外拿。如果你在跟经销商沟通方案的时候，只会说我们要这样、我们要那样，经销商是不是感觉你每说一句，他的钱就少了一点？但是，当你和经销商在沟通的时候，有清晰的目标导出，每个数字又有明确的二次分解，同时辅以相应的行动计划和稽核手段，是不是就能帮助经销商建立起一个清晰的盈利路径，从而看见一个可视化的结果。最典型的做法就是：用数字和细节将促销计划的四个步骤包装和贯穿起来。我们以某次具体的促销方案沟通为例：“赵总，这次‘十一’大促，公司会针对重点客户开展渠道促销，公司要求区域的重点建材市场的重点客户要做配套的终端促销，提高终端的销售人气。”小李进入店内，直述来意。经销商赵总笑而不语，不置可否。“促销重在结果而不是形式。这次的方案目标可落实，利润有保障，虽然是促销，不仅不让您亏钱，还保证您能赚钱，甚至比平时赚更多的钱。”“哦……我倒愿意听听，别说赚钱，只要不亏钱，我就愿意做。”“赵总，是这样的，咱们这次是针对你店里的爆款产品A进行6折促销，通过爆款产品提高人气。促销就是以量补利，我已经测算过了，如果您投入2000元做活动费用，6折以后，要保证您和平时赚的钱一样多，7天的销量，要从平时的50台增加到120台。这看起来是一项很有挑战的工作。“怎样才能完成120台的任务呢？门店的自然销售大概是50台。我再找4个大学生，1个大学生1天50元，7天就是1400元。通过让他们在建材市场的大门口派发单页、进店有礼等活动，每天拉10个人进店做考核，少拉1个人扣5元。进店的人按20%的成交率计算，7天就能够完成56台销量，人员落实和培训我负责，这是设计好的单页！”边说边打开电脑让经销商看设计方案。“我再帮你联系了两个周边500户以上的成熟小区，一个是水榭花城，一个是月亮湾，你知道这两个小区刚入住不久，很多人家里正在装修。到时候你出一个人，我出一个人，我们的人负责给你的员工培训如何进行小区拦截，负责主导现场活动，我们把活动引向社区。这两个小区的物业我都挺熟，原本一天100元的场地费，打折后7天300元，两个小区600元。有1000户人家，即使我们只能拦截一半的用户，即使拦截的用户中只有1/10的人会购买我们的产品，我们还能再增加50台的销量。”边说边把小区物业负责人的名片递给经销商看。“50台加上56台，再加上50台，合计就是156台。店里人员的考核、市场人员拦截培训、小区推广人员的督查由我统筹、抽检，只要执行到位，120台的预估销量肯定能达到，这是这次促销活动人员的考核、抽查及奖惩方案，你看看。”随手把《××促销行动计划配套跟进方案》递给经销商。经销商听了这个方案会怎么样？很可能被绕晕了，但是他牢牢记住了“120台的预估销量肯定能达到”这句话。更何况，你一个一个数字地给他分解，钱，虽然是一个数字，但只有听到数字，经销商才能放心。在和经销商沟通促销方案时，一是用数字和细节进行方案佐证，会让经销商觉得你真替他算过账；二是学会从目标测算到目标分解，再到行动计划，再到稽核措施，一以贯之，一气呵成，会让经销商认为你思维清晰、逻辑正确，你是真想明白了才会说得明白。至于促销目标导出的具体方法和促销计划的分解，在《用数字解放营销人》《用数字解放营销人2》两本书中均有详细介绍。远处有目标，近处有行动，后面有稽核，建立经销商对你的信任才是促销方案得到经销商支持的根本原因。
一、9C系数计算
首先，通过同花顺、东方财富网、公司年报等，获得乐视网表5-1的数据。表5-1乐视网财务数据（亿元）根据以上数据，我们计算出它的净资产周转率、扣非净利率、收现比、财务费用率。然后，再计算出9C系数。计算公式为：净资产周转率=营业收入/净资产扣非净利率=扣非净利润/营业收入收现比=经营现金流净额/营业收入财务费用率=财务费用/营业收入9C系数=净资产周转率×[（扣非净利率＋收现比）/2－财务费用率]表5-2为计算结果：表5-2乐视网9C系数计算
三、自由探索活动
应用场景：在没有讲解新概念前，开展一些新概念的自由探索活动，通过自由探索活动强化对核心概念的理解和应用。常见的自由探索活动有：填空、连线、配对、判断、选择等活动。活动过程：一是将核心概念梳理出来。二是将梳理出来的核心概念制作成填空、连线、配对、判断或选择等适宜的学习活动。三是请学员根据个人的理解作答。四是请学员间进行交流作答结果。五是培训师公布正确答案，并请学员进行完善答案。核心理念：每位学员通过自由探索与已知知识建立连接。
内生式战略路径
当一个行业进入成长中后期和成熟期，外延式战略就不适合企业了。从市场上看，留给企业外延式增长的空白点已经很少了，那么这个时候企业的增长就只能是纵向渗透的内生式增长，大家比拼的就是综合的专业运营能力了，这也是每个企业要成为行业领导者的必经之路，没有其他的捷径。从产品运作上看，外延式增长是做加法，而内生式增长则是做减法，将单品销售规模做大。从客户合作上看，外延式增长是注重招商，而内生式增长则是帮扶客户做大规模。从渠道运作上看，外延式增长是增加渠道拓展类型，而内生式增长则是强化渠道掌控力。从区域拓展上看，外延式增长是不断进入新区域，而内生式增长则是将市场纵深做透。从品牌推广上看，外延式增长根本顾不上进行品牌推广，而内生式增长则要通过品牌打造来有效占据消费者心智。从团队建设上看，外延式增长要求销售人员以招商和客情建设为主，人数也不多，而内生式增长除了客情外，还要帮扶经销商运作市场并管控市场秩序，且市场上派驻的人数相对较多。从管理要求上看，外延式增长只注重销售任务达成，对过程没有过多要求，而内生式增长则兼顾销售任务和过程管理，在完成销售任务的同时也要强化对关键销售环节的规范化管理。企业的经营过程存在不同的阶段，从一个企业的发展来看，一定会存在外延式的粗放式增长阶段，也一定会随着市场环境的变化向内生式增长阶段发展。关键就在于调味品企业如何把握好实施外延式增长和内生式增长的节奏，其中最重要的就是对转折点的把握。这里面存在两个关键要素：（1）调味品企业要通过洞察行业态势来掌握经营节奏。企业经营的模式没有绝对的好坏，只有合适与否，在合适的阶段采取合适的方式就是正确的。对于企业而言，外延式的增长是有其必然性和合理性的。那么，什么状况才适合外延式的增长模式呢？外延式增长模式的特点主要体现为数量+填补空白取胜。所谓数量取胜，就是企业通过不断进入新区域、不断增加经销商、不断推出新产品、不断进入新渠道，随着上述几个方面数量的不断增长，会推动企业规模的迅速扩大；所谓填补空白，是与数量增加相关联的，是指企业抢占先机，先于竞争对手进入新区域和新渠道，抢先对市场完成布局，从而实现销售规模的扩大。中国企业在快速发展中，其实都是贯彻着这种“数量+填补空白”的经营原则，也就是外延式增长的模式。从结果来看，这种模式的好处就在于能够快速使企业实现业绩的提升和规模的扩大，而且在操作上比较简单和快速见效，所以屡屡被企业采用。基于外延式增长模式的特点，意味着其适合的是行业或产品处于开始和快速发展的阶段，这个阶段行业格局没有定型，市场迅速放量，群雄崛起，谁跑得快谁就可以抢占果实，至于能够干得多好，这个时候并不重要，可以说在中国大部分行业的发展过程中都存在这种普遍现象。然而，随着市场的不断发展，行业格局逐渐稳定，市场集中度不断提高，消费激情也开始减弱，再采用外延式增长的模式可能就不再合适了。也就是说，到了行业或产品发展的成熟期，“数量+填补空白”模式的边际效应已经开始大幅度降低。就像中国现在到了人口红利消失的时候，再采用这种外延式增长模式就没有那么大成效了。这个时候，企业就必须将外延式增长模式调整为内生式增长模式，将“数量+填补空白”模式转变为“质量+深度挖掘”模式，自身的角色也从“猎人”转型为“农夫”，不断深入挖掘细分市场潜力，与消费者进行深度沟通，对渠道网络进行不断完善和强化管控，建立更高的竞争壁垒，这样才能使企业获得持续发展。（2）调味品企业不要因短期业绩而忽略战略转型。道理容易讲明白，但是在企业实操的过程中要做到并不容易，这不是方法的问题，而是思维惯性、利益及心态的问题。现实中一个突出现象就是，企业往往因短期业绩的压力，不得不继续沿用以往外延式增长的模式，其中的纠结在于内生式增长模式对企业的要求较高，也需要耗费一定的时间和资源来实现，而企业往往等不及。在从外延式增长向内生式增长转型的过程中，企业还可能面临短期业绩增长下滑和利润减少的状况，这就令企业更加难以下定决心了，于是又重回原来的粗放模式，以短期的业绩来麻痹自己对未来发展不确定性的迷茫。
  
    
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