经销商喜不喜欢自己掏钱做促销？很多人说不喜欢。其实这里有一个理解上的偏差，经销商不是不喜欢掏钱做促销，而是怕促销没效果，掏了钱也白掏。如果促销真的能够实现以量补利、以量增利的目的，没有经销商不喜欢掏钱做促销的。

为什么在现实的经销商管理中，经销商对你口中的促销方案不太感兴趣呢？厂家出资源的促销，能配合就配合、能截留一点资源就截留一点资源；对于要求自己出资源的促销活动，能将就则将就、能凑合就凑合、能躲掉便躲掉。促销成了鸡肋，食之无味，弃之可惜。

你如果是销售领导，最烦的是什么？下级平时没业绩，说话不利落，打报告只会写“要钱、要粮、要干活”，至于能不能做成，完全看运气。这种报告递上来的时候，你是不是很想把他臭骂一顿，即使不是你掏钱。

我们回想一下，有些销售人员到半年、年尾回顾业绩、表决心的时候，即使没有完成任务，依然会被老板拍着肩膀说：“嗯，好好干！”而有些人则被骂得狗血淋头。如果抛开老板个人的好恶和私人关系，是什么原因使有些人在职场如鱼得水，有些人则如坐针毡呢？

形成这样的差异，用一句通俗的话形容就是：这个人靠不靠谱。也就是说你说的别人信不信。如果我们能够清楚地告诉经销商：“我们做这个促销，不仅不赔钱，还能赚钱；不仅赚钱，还能和过去赚得一样多；不仅赚得和过去一样多，甚至有可能比过去赚得还多。”你说经销商愿不愿意听这个方案？经销商可能将信将疑。

如果你告诉经销商：“我们将采取哪些措施来保证你不仅不赔钱，还能赚钱；不仅赚钱，还能赚得和过去一样多；不仅赚得和过去一样多，甚至有可能比过去赚得还要多。”你说经销商会不会执行？

我们以两种截然不同的汇报形式，看看评价上的差异是如何形成的？

案例一：

王总：“小李，今年上半年的销售任务有400万元的缺口，下半年还有3000万元的任务吧，能不能搞定啊？”

小李猝不及防，随口应道：“王总，没问题。”

王总立刻追问：“没问题是什么问题？”

小李胸脯一挺：“一定完成任务。”

王总有点不耐烦了：“你告诉我，凭什么完成3400万元的任务？”

小李心里一紧：“嗯……我今年下半年会通过增加网点、多做推广的方式提高销量……”

王总一声冷笑：“开网点、做推广就能完成任务啦？”

小李额头开始出汗：“嗯……王总……下半年我手上还有几个大项目在跟进……”

王总不等小李说完：“如果下半年项目没落实或者项目跟丢了怎么办？”

小李不知道如何回答了：“……”

王总：“你下半年的区域计划重写，写不好不用回市场了。”

案例二：

王总：“小李，今年上半年的销售任务有400万元的缺口，下半年还有3000万元的任务吧，能不能搞定啊？”

小李估计王总会有此一问，连忙应道：“应该没问题吧。”

王总立刻追问道：“没问题是什么问题啊？”

小李舒缓了一下情绪：“王总，在我的下半年计划中，我是这样规划的。上半年我的完成率只有80%，有400万元的销售缺口。如果下半年大环境依然不能好转，则下半年任务也只能完成80%，也就是说下半年又会新增600万元的销售缺口，全年合计大概是1000万元的销售缺口。我准备通过三项工作来弥补1000万元的缺口：一是新增直控专卖店20家，每家店月销售额4万元，半年就是480万元，其中已经落实了19家店址，回去就装店；二是运营商赵总配送一直出问题，我准备在他下面发展10家分销商，销量下半年继续算赵总的，以后怎么办再说。我们直接给分销商配货，这10家客户我都已经谈好了。每个分销商每月销售额6万元，半年是360万元。”小李边说边把分销客户的名单递给王总看。

“再通过整改14家网点，每家专卖店可以每月新增销售额2万元，半年合计168万元，这是准备整改客户的名单。”小李继续拿出整改客户名单递给领导。

“这三项工作纳入日常考核，区域主管是第一责任人，预计能够新增1000万元左右的销售额。主管连续三周完不成指标，主管就降为业务代表，由区域考核指标得分最高的业务代表升任代理主管。王总，上半年我没做好，下半年我‘不成功，则成仁’。”小李边说边把准备好的业务人员的下半年度考核奖惩方案递给王总。

王总拿过名单，扫了一眼，然后微笑着对小李说：“小李，压力不要这么大，上半场没踢好，下半场还是有机会的。我看看方案，但应该没问题，你先放手准备，下市场前我把方案批了。”说完，拿着方案转身走了。

两个沟通案例有什么差别？同样是没有完成任务，案例一差点被撸掉，案例二则是得到了领导“善意”的安慰。为什么？案例一说工作计划的时候，是我们要怎样，是喊口号的套路，领导吃过的盐比你吃过的米还多。案例一说工作计划的时候，则是用数字和细节描绘计划的直观性，讲的是怎么做，逻辑清晰、可视性强。其中，最明显的技巧就是从总目标导出分目标，从分目标导出每个目标的行动方案，最后包括方案的责任考核。这其实就是我们常讲的做营销计划的四个步骤。

我们在和经销商沟通方案的时候，经销商要从口袋拿钱，他会不会很谨慎？他肯定是先把口袋捂牢了，再把钱一点儿一点儿往外拿。如果你在跟经销商沟通方案的时候，只会说我们要这样、我们要那样，经销商是不是感觉你每说一句，他的钱就少了一点？

但是，当你和经销商在沟通的时候，有清晰的目标导出，每个数字又有明确的二次分解，同时辅以相应的行动计划和稽核手段，是不是就能帮助经销商建立起一个清晰的盈利路径，从而看见一个可视化的结果。最典型的做法就是：用数字和细节将促销计划的四个步骤包装和贯穿起来。

我们以某次具体的促销方案沟通为例：

“赵总，这次‘十一’大促，公司会针对重点客户开展渠道促销，公司要求区域的重点建材市场的重点客户要做配套的终端促销，提高终端的销售人气。”小李进入店内，直述来意。

经销商赵总笑而不语，不置可否。

“促销重在结果而不是形式。这次的方案目标可落实，利润有保障，虽然是促销，不仅不让您亏钱，还保证您能赚钱，甚至比平时赚更多的钱。”

“哦……我倒愿意听听，别说赚钱，只要不亏钱，我就愿意做。”

“赵总，是这样的，咱们这次是针对你店里的爆款产品A进行6折促销，通过爆款产品提高人气。促销就是以量补利，我已经测算过了，如果您投入2000元做活动费用，6折以后，要保证您和平时赚的钱一样多，7天的销量，要从平时的50台增加到120台。这看起来是一项很有挑战的工作。

“怎样才能完成120台的任务呢？门店的自然销售大概是50台。我再找4个大学生，1个大学生1天50元，7天就是1400元。通过让他们在建材市场的大门口派发单页、进店有礼等活动，每天拉10个人进店做考核，少拉1个人扣5元。进店的人按20%的成交率计算，7天就能够完成56台销量，人员落实和培训我负责，这是设计好的单页！”边说边打开电脑让经销商看设计方案。

“我再帮你联系了两个周边500户以上的成熟小区，一个是水榭花城，一个是月亮湾，你知道这两个小区刚入住不久，很多人家里正在装修。到时候你出一个人，我出一个人，我们的人负责给你的员工培训如何进行小区拦截，负责主导现场活动，我们把活动引向社区。这两个小区的物业我都挺熟，原本一天100元的场地费，打折后7天300元，两个小区600元。有1000户人家，即使我们只能拦截一半的用户，即使拦截的用户中只有1/10的人会购买我们的产品，我们还能再增加50台的销量。”边说边把小区物业负责人的名片递给经销商看。

“50台加上56台，再加上50台，合计就是156台。店里人员的考核、市场人员拦截培训、小区推广人员的督查由我统筹、抽检，只要执行到位，120台的预估销量肯定能达到，这是这次促销活动人员的考核、抽查及奖惩方案，你看看。”随手把《××促销行动计划配套跟进方案》递给经销商。

经销商听了这个方案会怎么样？很可能被绕晕了，但是他牢牢记住了“120台的预估销量肯定能达到”这句话。更何况，你一个一个数字地给他分解，钱，虽然是一个数字，但只有听到数字，经销商才能放心。

在和经销商沟通促销方案时，一是用数字和细节进行方案佐证，会让经销商觉得你真替他算过账；二是学会从目标测算到目标分解，再到行动计划，再到稽核措施，一以贯之，一气呵成，会让经销商认为你思维清晰、逻辑正确，你是真想明白了才会说得明白。至于促销目标导出的具体方法和促销计划的分解，在《用数字解放营销人》《用数字解放营销人2》两本书中均有详细介绍。

远处有目标，近处有行动，后面有稽核，建立经销商对你的信任才是促销方案得到经销商支持的根本原因。