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第五节 生产线平衡分析及案例
(二)克尔凯廓尔对德鲁克人生观的影响
克尔凯廓尔对德鲁克人生观影响最大的是他的“主体性真理论”。克尔凯廓尔将真理分为“客观真理”和“主体真理”两类，这两类真理都各适合自己的领域，各具自己的意义。“客观真理”见于自然科学、历史、数学等学科的研究中。至于其他学科领域，只要它的首要目标是尽可能精确地认识和理解某个客体，在其中也可见到客观真理。正如“客观真理”这个概念的字面所表明的那样，它的重点是在被认知的对象上，而主体对认知活动的干涉，须尽量降到最低。克尔凯廓尔认为：“当真理问题以过程方式提出时，反思(reflection)就客观地指向真理，真理被当成与认知者相联系的客观对象。反思的重点不在于认知者与真理的关系，而在于这一问题：即与认知者相联系的是否是真理。只有与认知者相联系的是真理，主观才可算处于真理之中。”608德鲁克在他的研究中多次言明他并不想否定“客观真理论”对于自然科学领域的适用性，他在他的著述中像克尔凯廓尔声称的一样，一直强调尊重“科学边界的神圣安全”。609但是，将客观真理论延伸到生存问题时，真正的问题就出现了。德鲁克认为黑格尔的“存在系统”(existentialsystem)是不能成立的。德鲁克认为，现代管理学主流范式的客观方法涉及克尔凯廓尔所说的“渐进过程”(gradualprocess)，在这一过程中，人们不断地收集更多的材料，越来越接近客观对象的真实与确切的描述。但这仅仅是接近而已。在《巨变时代的管理》一书中，通过梳理管理领域一些已经发生的事件，德鲁克开始质疑或甚至号召挑战和摒弃过去40年中一直行之有效的和因此自然而然被世人认为是理所当然的假设、规律和惯例。克尔凯廓尔对德鲁克研究方法的影响表现在以客体为真理的中心转变到以主体为真理的中心，这种转变是管理学研究中的一种革命性转变。德鲁克完全接受了克尔凯廓尔主观方法与客观方法的观点，“当真理以主观的方式提出时，反思(reflection)就主观地指向个体关系的本质；只要这种关系形式处于真理之中，个人也就处于真理之中，哪怕与个体相联系，凑巧并不为真。”610在德鲁克看来，这不仅是对客观确定性的超越，也是对它的背离。而更高的真理是蕴藏在主观方法之中，这需要人们从实践去找寻和认识。这是因为现代管理学主流范式崇拜的是方法，崇拜的仅仅是数学建模的方法，而不是对组织及其管理实际问题的解决。主体性真理不是简单地由于反对客观真理才出现，然后又超越客观真理。主体性真理实际上是反对客观确定性的。真理的悖论性在于它能够唤起人必有的内在激情。如果说客观真理包含有“渐进过程”，即与真理越来越靠近的过程，在主体性真理中，由于客观确定性缺失，就需要克尔凯廓尔在其他语境中所说的“跳跃”(leap)，但这里指的是“据有过程”(appropriationprocess)：“充满激情的内向性构成了据有过程，被这种过程牢牢把握的客观不确定性就是真理，这的存在的个体所能够得到的最高真理。”611这说明，组织及其管理存在先于本质。因此，管理学首先应当描绘人的这种存在本题，然后展示人走向未来、自己设计自己、自己发展自己的过程、方向和目的。管理学需要强调意向性、意识和体验实践的重要意义。德鲁克(Druker,1998)强调：“必须更多地注意现实挑战中那些不可量化(non-quantifiable)的领域，特别是商业之外的不可量化的领域。同时还要有更多的量化分析技巧，以了解已知数字的局限，并学会如何使用数字。”612克尔凯廓尔对德鲁克研究风格的影响表现在对真理的陈述方式上，强调“主体性真理的描述重点落在陈述的方式上”，而非陈述的内容上。这种陈述的方式需要说明管理学的本质在于：①在于管理学家对人的存在及其本质创造性的体悟和表述；②在于管理学家以非本质性、非抽象陈述展现个体存在及其本质；③在于管理学家以非自由题材显示自由；④在于管理学家以非理性景况表达人对未来的希望和追求；⑤管理学家的陈述方式应体现“体悟”的含义。有反思、体验、感悟、领悟、领会等意义，是对人自身的存在、虚无和自由及其情绪的体悟。主流管理学无论是科学主义还是人本主义，都以主体与客体、认识与外部世界的对立为前提，因而是二元论的。德鲁克要消除这种二元论，建立一种一元的实践管理学。这就需要从组织及其管理事物本身出发，要寻求一个出发点。德鲁克的著述强调了“我思”是一切真理都不能离开的，因此是本体论的出发点。但是这“我思”和笛卡尔的我思是不同的，因为后者已有了主客体的明确区分，是自觉到主体存在的“先于反思的我思”(cogitopréréflexif)，作为出发点的我思应该是主客体都没有明确区分，尚未意识到主体的“反思前的我思”。德鲁克要超越这两分法和对立，作全新的证明尝试，即不是从笛卡尔方法的“反思的我思，而是从感知者反思前的存在获得的‘本体论证明’”来解释人的本体问题。在我们看来，德鲁克其实对这个灵性世界充满了渴望，这种渴望激发了他对社会、组织及其管理产生与其他管理学家不一样的观察。德鲁克认为，人类不一定能够在社会中寻找到真正的意义，而应相信在超越社会的范畴中找到意义。就算从单纯的人本主义来看，道德也应该赋予人类生命的意义，甚至勇敢地面对死亡也是一种道德典范。德鲁克追问到：“难道人类生存的唯一结果，一定是悲剧与绝望吗？”或许在德鲁克描绘的新社会里，人们将找到更有意义的东西——不是在工作中，而是在人们的信念中。德鲁克(Drucker,1959)呼吁，在后现代社会，应使人回归到精神价值上来。这里，德鲁克向我们展现了他强烈的宗教情怀：“必须重申人不单单是一种生物和心理存在，而且是一种精神存在；他是一种造物主所创造的生灵，以造物主为其存在的目的，并且受造物主的支配。”613在德鲁克的早期著作中就明显反映这种想法。德鲁克在《工业人的未来》一书中提出：工业社会需要一种取代传统社区和传统社会主要特征和功能的新器官(organ)。在《公司的概念》一书中德鲁克期盼着建立这样一个理想国的境界，一个人类“还能够忍受的社会”。德鲁克“更愿意以一个充裕、能让人忍受且自由的社会取而代之”，“我们可以借着付出一点儿代价来维系自由。”614德鲁克永远是个现实主义者和存在主义者，他宁愿把期望降低一点儿：与其期待一个完美的社会，不如建立一个“还能够忍受”的社会。对于这个“还能够忍受”的社会中的企业组织，德鲁克是这样定义的：“借用现代心理学的比喻，企业组织就像一首曲调；想要奏出动听的曲调，不能只看个别成员的表现，还要看整体关系是否和谐。”615
第一节 并购庆典：中西文化初碰撞
从2011年年中就开始的收购程序按部就班地进行着。对于跨国收购，卡兄绝对是此中高手，有着非常丰富的经验和成熟的操作模式。86亿美金把比妹（比塞洛斯）都收入囊中了，区区6.53亿美金绿城工厂，又能奈何，简直是驾轻就熟。这是一场教科书式的收购宝典，很多地方可圈可点。以至于半年之后，在那条爆炸性的新闻出来，有媒体指出当时的审计有瑕疵时，在众多的理由中，卡兄有一条理由是这么说的，啧！——我们当时在忙一件更重要的事。言外之意是，对于这场收购，大佬是没有太多顾及的。你看，活生生一个亿级美金水平的财大气粗。索性庆典当天，卡特彼勒最大的老板就没来参加，也说明了这一问题，发了一个视频了事。但这并不意味着关于那场准备了很久的庆典的事情不值得大说特说。并购庆典的英文名很接地气，叫DAYONE，直译为“第一天”。DAYONE前夕叫DAY0，直译为第0天。有人说，这是高富帅迎娶白富美。很多媒体也推波助澜。最初的这几天里，他们几乎得到了所有人的祝福。卡兄和绿城工厂两位准新郎、准新娘在绿城最好的酒店裕达国贸宴请宾朋。双方都请来了尊贵的客人——政府官员、客户、供应商等，共有百余人济济一堂。照理说，中国人的宴请直接就上饭桌了吃饭就了事了，大不了让领导讲下话。他们不是，正式宴会前还举行了一个酒会。在一个大房间里，光线阴暗，音乐氤氲，穿着燕尾服的服务生穿梭其中，一干人等站着喝着酒、唠嗑。男的绅士，女的端庄，有一种好莱坞大片的即视感，也让人一下子感觉进了这个三线省会城市的上流社会。不对，怎么有戴着大金链子、油光满面、大腹便便的人在里面，是不是进错场了？本来是去烧烤摊的，却来到了这西洋景里。这是怎么回事？在绿城这家高档酒店里，煤矿机械行业里的中西文化大碰撞就是在这种情形下悄然开始了。请的客人里面有不少是矿主，他们可受不了这种洋酒会，烟不让抽，说话的声音不能太大，有老外叽里呱啦打招呼，却又不知道该如何应付，最后，连大气都不敢出了。没待一会儿，十有七八都跑到外间吞云吐雾去了。好在后面的席面比较符合中国人的习惯，有酒有肉。要是一直是这洋酒会，估计有人该骂娘了。这些煤老板可是说得出，做得到。这样的一次交锋，不好说最终会谁胜谁负，更可能的结果是互相融合。但是外企与中国市场的天然隔阂却是让人真真感受到了。就说卡兄管理好、技术好、模式好，总归一切都好，不根据实际情况进行变通，不加改进地用到绿城工厂身上不一定管用，后来发生的事情也说明了这一点。这一次晚宴，大家都没有多喝酒，因为明天才是正剧。尽管这次收购没有得到卡特彼勒大当家相当的重视，但活动的规模之大，层次之高还是让人叹为观止的。
（一）能源互联网趋势下的基层团队特性与管理变革
当今，一个大规模生产、分享和应用数据的时代已经开启。随着全球能源互联网、电力体制改革、互联网+等新业务和新技术的蓬勃发展，基层团队也被赋予了新时代的特征。基层团队的新特性包括：首先，扁平化、柔性化、虚拟化的基层团队存在形式将逐步替代目前实体化、传统式的基层团队运行模式。其次，高素质的员工成为企业宝贵的资产，使得释放员工价值创造的主动性逐渐成为班组创新模式建设的主要目标。最后，人力资本的价值得到更多的认可，人的发展、人的开发问题被提升到前所未有的高度。在这样的基层团队特性之下，传统的更重于指令性、计划性的班组管理模式将向更趋于内涵式、智慧型的管理模式转变。转变的途径主要有：一是面对改革形势对转型发展、市场开拓带来新挑战，需要提升核心竞争能力；二是人才培养上，将面临市场化人才缺乏和专业骨干人才流失的双重风险，市场化运作需要创新人才选拔培养模式；三是面对高水平的科技领军人才短缺，新业务领域专业人才匮乏，商业创新人才不足的现状，支撑创新突破需要发挥人才驱动能力。四是应对激励维度仍显单一，激励机制缺乏针对性，激励模式缺少灵活性，适应新型劳资关系需要更灵活的激励机制。
七、销售动作的灵活性
在和大客户打交道的时候，事情往往比我们预料得复杂，因为你会发现有太多的人参与购买评估，根据高德纳咨询Gartner的数据，如今B2B解决方案的特定购买群体常常会涉及6~10个决策者。客户组织中的不同角色在评估的不同时间段会不断地参与和退出。比如在这个阶段是采购部门决定你能不能进“供应商资源池”，到了下一个阶段决定用谁是技术部门说了算。同时，业务部门作为使用方也需要参与进来。等到老板做决定的时候，你会发现他可能还处于“确定需求”的阶段。由此可知，根据参与评估和选择过程的利益相关者的不同，一个销售商机可能同时处于多个销售流程阶段。我们面对的购买流程不是线性的，而是复杂的、多变的，甚至会不断地循环，这一点在国内企业身上表现得更明显，因为企业考虑得更多、公司内部关系更复杂。作为大客户销售人员，首先要认识到这种复杂性、多变性，进而设定并掌握销售流程及相应的关键动作，正如华为任正非提出的：先僵化、再固化、后优化。
2.企业信息系统相对成熟，员工普遍具有信息化意识，可以充分地利用信息系统
这个阶段实际上在现今的环境里已经超越了至少80%的企业，企业的信息系统更多地使用定制化开发，能够更好地适配企业特点，并且在企业中广泛应用。企业中的员工能够熟练地使用各自职能涉及的系统，并具有较强的信息化意识，能够在实际使用中反馈系统问题，对系统的改善提升提出意见。对于信息化的第二个阶段，标志性的特点是两个成熟，即系统成熟和员工成熟。系统成熟的先决条件在于企业对于自身的流程有了深刻的了解，并对信息化有了深刻的了解。基于这两个原因，企业才能开发出更加适合行业特点和企业特点的信息系统，不管是自主开发还是外包开发都是同样的道理。而员工成熟实际上是企业信息化的根本，系统开发得再好再完美，没有人使用，或者说使用的人完全不能和系统契合，也是难以发挥系统作用。
五行与气化
箕子在交待完《洪范》的来源以后，下面就进入“总叙”部分，即全篇的主要结构和总体内容。请大家来看原文：初一曰五行，次二曰敬用五事，次三曰农用八政，次四曰协用五纪，次五曰建用皇极，次六曰乂用三德，次七曰明用稽疑，次八曰念用庶征，次九曰向用五福，威用六极。——《尚书·洪范》这里一共有九大部分，所以称之为“九畴”，即治国平天下的九大范畴。“一曰五行”，首要的第一个部分，就是要懂得五行。《洪范》里讲的九大法则，第一个要明白的是五行，要明白水、火、木、金、土之间的生克制化。这是治国平天下的方略吗？明明是算命先生的本事嘛，有没有搞错啊？绝对没错！我们现代人与中国传统学术断裂了，不知道中国文化的根本所在，所以才会有此疑问。明白天地间五行生克制化的关系，的确是一个真正的领导者推行人间正道的基础。不光是领导者，就算是我们这样的普通人，对这一套学问都应该有所了解。五行生克制化的原则，是中国古人经过高度的抽象思维，对水、火、木、金、土这五种基本元素的运动和转化，总结出来的一套非常精确的学问。中国古人把这个世界的物质，归纳出了五种界别明确的根本元素，这五种根本元素随着时间的不同，随着空间位移的变化，随着温度、湿度等环境条件的变化，这五种根本元素之间会发生互相的影响和转化。这种影响和转化的规律，就是五行生克制化的规律。按我们现在的话来说，这是对物质世界的一个非常科学化的探索，而不是什么神秘的数术，更不是只拿来看相算命用的东西。中国古代的天文历法、地形地脉、医药养生等诸多门类的知识，全都是建立在这一套学问在的基础上。而且，这一套学问不仅仅是在自然科学的领域里起作用，在社会人文领域，乃至于在精神领域里，仍然是一用就灵，非常有效。这就是中华文化的特点，用一句大家已经听得没感觉的话来说，这就叫天人合一。为什么水、火、木、金、土的这一套东西，在古代中国有这么广泛的适用范围呢？因为五行生克制化的这一套学问，已经被中国古人提升到了自然哲学、生命哲学、宇宙哲学的高度。这就不仅仅适用于纯粹的物质之间的变化了，而是适用于一切领域。那么，这一切是怎么发生的呢？水、火、木、金、土这五种物质元素，怎么就能千变万化？在天地人事之中，怎么哪里都有它们在折腾、在起作用呢？这就要跟大家介绍一个中国古人所发明的最了不起的概念——气。正因为中国古人在“水、火、木、金、土”这五种物质元素的基础上，加入了一个“气”的概念，就这一下子，五行生克制化的这一套学问，立马就全活了！什么叫“气”？这可不是空气的气、水汽的汽、各种物质形态的气，而是无在无不在、无为无不为、“放之则弥漫天地，收之则退藏于密”的虚无空灵之气。按古文字的写法，应该是“炁”，可惜现代人搞出来的简体字，全都成稀里糊涂的“气”了。道家讲“一炁生万物”，紫阳真人张伯端在《悟真篇》里写道：道本虚无生一炁，便从一炁产阴阳。阴阳再合成三体，三体重生万物光。“道本虚无生一气”，这一气化为阴阳二气，再化为五行之气，再化为万物之气，在中国传统哲学里，宇宙天地就是这么一个“气化”的一个过程。所以，水有水气，火有火气，木有木气，金有金气，土有土气，五行之所以能相互生克制化，形成一个完整的转化系统，全都因为有这个“气”在中间起催生转化的作用。比如说今年是壬辰年，壬为水，那么今年就是水气旺盛于其它诸行之气；如果是甲子年，甲为木，那么这一年就是木气旺盛于其它诸气。我们后面要慢慢跟大家讲这个体会，并不是说壬辰年水旺，就容易发大水，甲子年木旺，树木就容易生长，不是这么简单。学习中国传统哲学，就必须体会到这种“气化”的感觉。人的生命也是一个“气化”的过程。中医里讲“五运六气”，道家讲真气在任督二脉中运行，就算我们平常观察人物，说某某人一身正气、某某人邪里邪气、某某人一脸杀气等等，都是“气化”观念深入中国人集体无意识的反映。所以，这个五行生克制化的观念一定要建立起来，不然的话，我们就无法在世间法和出世间法上通达无碍，就无法了解从自然到生命再到社会文化的演变发展历程。
案例1：前瞻的战略布局——迅速崛起的千禾酱油
四川千禾味业作为一个以添加剂为主营业务的传统企业，成功转型为一个品牌化的调味品企业，而且是在巨头云集的酱油行业中占据了一席之地，千禾味业的表现不可谓不惊艳。千禾味业的表现如此优异，那么其究竟做对了什么呢？笔者认为千禾酱油的成功，关键是得益于其领导者富有前瞻的战略布局。2007年，千禾味业在酱油行业内首次提出零添加概念，并于2008年推出首款零添加产品——“头道原香”，由此确立了其拓展高品质健康调味品市场的战略定位。在其时酱油行业主流价格带还停留在5元/500ml的局面下，大跨度地一举进入15~50元/500ml的价格带，现在来看，这一举动确实体现出了千禾味业的战略远见。千禾酱油将战略发展定位于高品质健康调味品，笔者认为影响其决策的因素主要有三点：
第四章 渠道冲突的本质是渠道力量的变化
经销商为什么敢跳起来和你叫板？你为什么敢在经销商面前吆五喝六？渠道冲突的本质一定是厂商关系，经销商之间的关系失去了制约和平衡，一方力量过大，另一方力量过小，最后导致力量占优的一方在处理某些事情的时候，方法简单、行为粗暴。所以，解决渠道冲突，本质上是找到自己的优点去刺痛经销商的弱点，即使在自己处于弱势地位的时候。
三、情商对保险从业人员很重要
熟人经济时代可能还不明显，因为我们卖一份保险靠的就是多年来的人情关系，但如果进入到多元化客户群体的时代，你不再是只做熟人生意了，那么更考验的是你的情商。情商并不仅仅是很多人理解的会说话会办事儿。情商更多的是能认识并管理自己的情绪，也能认识并管理他人的情绪。我们要知道保险是一个非常难卖的产品，因为保险不像其他产品是诱人的，也不像其他产品那样买了后就立马用上的，更不像其他产品那么清楚简单，所以需要较高的情商谅解自己去面对客户。
第三节 哪类企业更适合内部市场化
什么样的企业更适合内部市场化？这个问题，没有十分准确的答案，根据阿米巴经营管理咨询及培训经验，具有以下特质的企业，实行内部市场化，相对来说成功率更高：第一，企业在业务性质、业务链条组织方式、产品特点等方面适合于采用内部市场化或内部核算制。第二，企业高层具有较强的控制力与推动力。由于内部市场化可能带来事业体之间的相互扯皮、内部交易成本上升，而强势的领导可以直接决策，从而减少这种现象的发生，或者遇到以上情况的时候快速决策，从而避免时间上的损失。第三，组织内部管理机制完善，包括预算、考核、成本管理、项目管理等都有非常清晰的制度、标准和规范，甚至包括信息系统。这样的企业开展内部市场化，在管理上的成本增加相对可控，员工也有管理基础，容易接受。第四，经营管理人才相对充裕，不会导致本来拮据的人才由于分割成多个阿米巴单元而更加捉襟见肘，影响到企业对外的整体竞争力。第五，形成卓越的企业文化，整个管理团队彼此之间有深厚的了解，对于事业有共同的追求，或者管理者具有较高的职业素养，大家都会以公司利益为重，不会由于管理模式的变化而形成小圈子、小利益群体。总体来看，实施内部市场化成功的企业，都是在以上5个方面的某些部分特点突出的企业。
44. 频繁动作出效果
在执行标准的过程中，我们要通过频繁地关注、互动和激励，去确保大家能够真正地动起来。会开车的人都知道，开车要时刻踩油门，踩刹车，快了要刹车，慢了要踩油门，有没有人会跟教练说：“能不能教给我一套踩一脚发动车以后就不用管的开车模式？”这听起来大家都觉得很可笑，但实际上很多老板在管理上却想找这种一劳永逸的模式。当然，要想做到把油门一开就不用管了，也有办法，即找一个司机——总经理。问题是很多司机（总经理）的想法跟你一样，也想把油门一开就撒手不管了，于是他找了一个副总。副总又是这样，于是找了几个经理，经理们也是这样，于是找一群主管，主管再把工人当司机。工人司机忙不过来，或者不好好开车，车就熄火了。你看，老板、老总、副总、经理、主管，全都坐在车上，却个个都不去踩油门，个个都不去踩刹车，个个都不去打方向盘，个个都嚷着：“谁开的车？”老板说：“我花了钱”，老总、副总、经理、主管说：“我指了路”，然后全指望那一群工人。 这就是我们很多企业的现状，这样的企业管理能不出问题吗？我们要频繁地打方向盘，频繁地踩油门，频繁地踩刹车，也就是要频繁地关注。如果一家企业从高层领导到基层员工都养成了这种频繁做事的习惯，它的管理还会不好吗？但是这个频繁也要分工。并不是所有人都扑上去打方向盘、踩油门、踩刹车。老板主要负责频繁检查这辆车有没有问题；老总主要负责频繁查看行驶路线对不对；经理主要负责频繁查看油门状况如何，踩油门及不及时，刹车灵不灵；主管们要频繁打方向盘。企业这辆车就是这样频繁调整开起来的。 但是，频繁的介入不是频繁的干扰，频繁介入最核心的内涵是频繁的觉知（知情）。我们不能动不动就给下属下命令，不能随随便便就去指挥他，但我们要频繁地去觉知下属做了什么，做到了什么程度，这个很重要。有些人说：“我哪有这个时间去随时查他干什么呀？”其实这很简单，只要你把这件事放在心上，打个电话了解情况，依靠别人去查也可以，有什么忙不过来的？以我自己为例。我们欧博一般都有四十多个项目同时在进行。首先，我认真听取老师们每个星期一的汇报，从不缺席，而且会把老师们讲的每个字都听到心里去，深入觉知这个项目已经发生了什么，正在发生什么，将要发生什么，存在什么问题、困难等。其次，认真听我们欧博稽核部的汇报。所以，知情不代表指挥，频繁地知情，频繁地了解情况是必需的。老板、高管必须频繁了解企业的运作、管理情况。 频繁地介入的另一层面的内涵就是频繁地帮助。我们的下属是需要帮助的，如果我们不去及时帮助他们，让他们经常出现喊天不应、喊地不灵的情况，他们就会变得消极起来。例如，你作为老板，下属却总是找不着你，或者他们一找你，你总是说：“我正忙着谈业务呢，你那个事不算什么。找你的老总、厂长去。”这样久而久之，他们遇到解决不了的问题也懒得“喊”了——不管它，随意吧。所以，当我们的下属提出问题的时候，我们应该想方设法帮助他解决。如果他的直接上司能够解决，却没有去帮助他，而你知道了，你就可以督促他的直接上司去帮助他；如果需要别的部门协助，你就督促别的部门参与进来。我就是这样管理我们的项目和帮助老师的。凡遇到我不清楚的情况，我都会马上查资料了解清楚；做项目的老师遇到任何难题，都可以直接打电话给我。在日常生活中，我们都知道“有困难，找警察”，我们在企业中能不能做排忧解难的“警察”？ 我们要如何知道下面存在哪些困难？有一个很有效的方法就是成立稽核部。通过稽核部直接了解下面各个部门的实际情况、具体情况。有些人说：“这不是两条线吗?企业会乱的。”大家有没有注意到，中国军队有一个非常重要的机制，叫政委制。连有指导员，营有教导员，团以上有政委，政委和司令员是平级关系。一个军队里面有两个最高指挥，在军事史上是罕见的，如果按照西方的管理思想肯定行不通，但共产党打赢国民党是离不开这种军队机制的。所以，我们做企业管理也不要把西方管理的那一套照搬过来。我们可以通过建立稽核部，直接掌握各个部门的实际情况。一方面，任何消息都靠一层一层传上来，传到老板那里，不仅黄花菜都凉了，而且也容易造成信息失真。另一方面，如果在中层发生了堵塞，情况就会很糟糕。我们可以通过稽核杜绝这种情况的发生。
  
    
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