热门：快消品零售营销老板
1.禅的境界是觉知，禅的方式是相对
什么是禅？我举一个例子。 我站在讲台上讲课，我的两位助教——张老师和孙老师坐在讲台的两侧，我问台下的听众：“张老师高一点还是孙老师高一点？”有人说张老师高一点，有人说孙老师高一点，众口不一。我叫张老师和孙老师走到讲台前边来，让他们面对面站到一起，大家一看就得到答案了。 这就是禅。禅是一说就多，不说刚好。刚好是什么意思？我什么都没说，但做了一件事情——让他们面对面站在一起，大家就直接看到了答案。当然，也不要把禅理解成“不说”。“不说”不是禅，“不说”而又能让人直接看到结果、看到答案，这才是禅。那么，“说”不是禅，“不说”也不是禅，“做”是不是就是禅？企业的人哪个不是天天在做？但那是不是禅？还不是。因为货为什么出不来，我们不知道答案；产品为什么品质不好，我们不知道答案；仓库还有多少物料，我们不知道答案；几天能出货，我们不知道答案；供应商什么时候能把物料送过来，我们不知道答案。禅的要义是什么？是保持觉知。为什么企业的人每天在做，却不能说是禅？因为仓库有多少物料你不知道，供应商什么时候送货回来你不知道，什么时候出得了货你不知道，哪个工序出了品质问题你也不知道。这能叫行禅吗？这叫行运。运气好，货出来了，运气不好，货出不来，这和打牌赌博差不多。所以，禅的要害是觉知。怎样觉知？觉知的最好方式是两个字：相对。判断不出张老师和孙老师谁高谁矮，让他们相对好了。一相对，就什么也不用说了。《道德经》说：“知者不言，言者不知。”知道不靠说，靠相对，靠面对面。你不知道问题有多严重，就把问题摆出来，让人与问题面对面；你不知道仓库有多少物料，你就到仓库对着账物卡查，让人与物料面对面；你不知道订单做到哪道工序了，就对单，让正在做的东西与要出的单面对面。排查就是我们推出的面对面的方式。只要面对面，什么问题都能解决。两个人有再大的矛盾，坐到一起面对面谈开了，自然就冰释前嫌。禅的境界是觉知，禅的方式是相对。《道德经》里有一句话，叫：“有无相生，难易相成，长短相形，高下相倾，音声相和，前后相随。”张老师的高是站在孙老师面前显出来的，孙老师的矮是站在张老师面前显出来的，这就是高下相倾。离开这个相对，高矮是不存在的，这个世界就没有绝对的真理，没有独立存在的“知”。所以，六祖慧能才说传法要懂得“出语尽双，皆取对法”。筷子是我们常用的餐具。我们常说一双筷子，而不说两根筷子，这就是“相对”思维。到餐厅吃饭，我们会说“服务员，请帮我拿双筷子”，绝对不会说“服务员，请帮我拿两根筷子”。一双筷子，前面是一，后面“双”是二。到底是一还是二？恐怕很难回答。中国有句老话叫“一而二，二而一”，这就是中国人的思维：一分为二，合二为一。中国人不搞绝对的东西。中国人说：“宁为玉碎，不为瓦全。”但又会说：“好死不如赖活着。”绝对是什么？绝对就是一。有用一根筷子吃饭的吗？没有。所以，中国人不搞一，中国人一定要搞二。但这个“二”又统一在“一”上，这就是“相对”思维、筷子思维。很多人学了西方管理就弄起了绝对，这是企业管理的最大障碍。只靠制度就是绝对。只靠制度为什么是绝对？只靠制度就是让活生生的人跟死的制度去对。这能对出结果来吗？这对用刀叉的外国人有效果，因为人家的思维是一。对惯用筷子的中国人没用，我们的思维是“二”，是“一而二，二而一”。所以，我们要懂得相对。 对拿刀叉吃饭的西方人来说，刀叉是“死”的，握刀叉的手是“活”的。西方人习惯于用活的对死的或死的对活的，这就是绝对。中国人是用活的对活的。大家知道，用筷子夹东西的时候，手指要动，两根筷子也不是“死的”，为了夹取食物，两根筷子一会儿张开，一会儿收紧，筷子和手都是“活”的，这就是相对。 所以，企业不能只有制度。中国人灵活，定多少制度都有办法应对。制度得要，但更多地要人跟人、部门跟部门面对面地沟通、协调，所以，我们要对单、要做现场排查，这都是让活人和活人、让人和问题、让问题和答案面对面的方式。生活中，我们经常说“相亲”、“相面”，这个“相”字就是见面的意思，也就是合二为一、两方走到一起的意思。可见，从“相对”这个词上可以看出，我们的老祖宗早就知道，只有放在一起，才能有“对”的可能，只有合在一起，才能“生”出一切。有“合”才有“生”，有“生”才有“对”。都“绝”了，哪还有“对”呢？都“绝”了，“对”又有什么用呢？相对会不会产生矛盾？当然会，相对就会有矛盾，但不能因为相对产生矛盾就不碰面了、就不对单了、就不排查了。不要这样，我们要懂得从相对走向相应。什么是相应？小孩子刚学着用筷子夹东西时候，他夹不了，只知道抓着两根筷子，让两根筷子相对。但他经历一次次失败，迟早会用得非常顺手，这就叫相应。很多企业为了解决问题，会也开了，检查也做了，但一开会麻烦就出来了，一检查矛盾就出来了。这是处于相对阶段，我们要通过承受相对带来的“苦”而走向相应。我们不能因为有麻烦、有矛盾，就不去面对问题。只有通过不断相对，才能解决问题，并最终走向相应。要让相对走向相应，更重要的是要订立标准、建立规则，才能在相对时减少碰撞，变得相应。     
2.餐饮渠道的产品安排
餐饮门店因经营方式迥异，而就餐人群不同，对产品的需要也不一样，产品既要营养健康，口味、包装、规格、定价又要满足不同餐饮门店消费者的需求。我们先来看消费者在餐饮门店对饮料的选择：2.1消费者就餐时最喜欢选择的饮料消费者在选择饮料时以健康的果汁、茶饮料为主，为品牌企业在该渠道的开发和营销提供借鉴。如图7-3所示。数据来源：餐饮界图7-3消费者就餐时最喜欢选择的饮料2.2消费者就餐时选择饮料的14大因素选择饮料的前五大因素，好喝、健康、品牌、功能性、与菜品匹配，如图7-4所示。图7-4消费者就餐时选择饮料的14大因素（1）普通餐饮。普通餐饮，人均消费20元左右，酒水饮料消费约占20%。消费者在就餐时，愿意为酒水饮料支出的消费金额为3~5元。如图7-5所示。1）铺货：图7-5普通餐饮人均消费以可口可乐玻璃瓶在普通餐饮售卖为例，如图7-6所示。图7-6可口可乐玻璃瓶​ 价格便宜实惠（RMB：2元）。​ 恰到好处的容量，一次能喝完，不会浪费（200ml）。​ 给消费者带来一如既往的畅爽感觉。所以，玻璃瓶是最适合普通餐饮渠道售卖的产品。普通餐饮零售价在3元左右的可口可乐产品，如图7-7所示。图7-7普通餐饮零售价在普通餐饮零售价3元左右的产品中，玻璃瓶是对客户毛利率最大的产品,玻璃瓶是传统餐饮渠道客户最佳的选择。在没有玻璃瓶包装的市场上，PET300/500/600ml替代玻璃瓶。因此，在普通餐饮适合售卖的塑箱啤酒、玻璃瓶豆奶、玻璃瓶汽水、即饮包装饮料等产品，须符合以下三个方面要求：​ 价格：3~5元（不贵）。​ 规格：200~500ml（即饮，不浪费）。​ 美食搭配：与菜品匹配。（2）中高档餐饮。在中高档餐饮多人就餐模式下，有对酒精敏感的人群（开车、女性、小孩、老人等人群），既要独立小包装产品予以满足单人需求，又要有多人分享装的产品共同体验。小包装的产品以即饮包装为主，分享装的产品容量一般为1~2L，其价值链如图7-8所示。图7-8中高档餐饮价值链相对于普通餐饮，中高档餐饮消费饮品时，消费者对价格的敏感度较低。消费者在餐厅消费时可接受该容量的汽水、果汁、豆奶、凉茶、椰汁等产品，饮品售价为10~45元，规格在6瓶装到15瓶装之间。假设A产品价格为X，规格为1×Y，可得到如下10≦2(X+5)/Y≦456≦Y≦15则A产品的定价范围为25≦x≦332.5。为了快速使A产品进入市场，到达消费者手上，除了快速打通餐饮流通环节，还要缩短各流通环节；还要让各流通环节有足够的利润，积极推动产品进入餐饮门店；还要保证餐饮门店可满足的利润，主动向消费者推介。同时该产品价格又是在消费者可承受的范围内，物超所值，消费者愿意为产品买单，从而获得良好的进餐体验。品牌企业在餐饮渠道竞争激烈，要尽可能缩短流通环节，避免因通路层级设置过多而稀释通路利润，保证餐饮门店有足够的利润。同时，可以应对竞争对手的挑战，给予餐饮门店一定的投资力度，提高通路门槛，建立通路壁垒。
（三）把C、D类酒店分给相应区域的二级批发商
坚决不放弃对A、B类酒店或特色酒店的直供，但也不主张对所有酒店都由自己一网打尽，可以把C、D类酒店分给相应的二级批发商。否则，如果二级批发商在经销商这里得不到实惠，他对经销商的忠诚度就会降低，说不定还会随时倒戈。　　分给二级批发商供货的酒店自己也要建立好档案，配合二级批发商做好维护，尤其要防止竞争品牌随时可能发起的进攻。这个酒店经销商虽然让给二级批发商供货了，但维护的工作却不能完全依赖二级批发商。因为他也会有自己的小算盘，你管理得不严，说不定哪个竞争品牌给二级批发商一些好处，就把你出钱拿下的酒店终端变成了竞争品牌的乐园。　　C、D类酒店分给二级批发商直接供货，在减少经销商资金压力的同时也是规避风险的有效方法。二级批发商直供的酒店一般都在自己的眼皮底下，酒店终端有什么风吹草动二级批发商一定会先得到消息，比经销商自己的业务代表3~5天、甚至半个月做一次回访要有效率——酒店关门跑掉了，业务代表还不知道是怎么回事。　　同样的道理，对二级批发商直供的酒店我们也要配合其在酒店终端开展一些有效的推广活动，帮助二级批发商在酒店面前树立自己的形象，赢得酒店的主动配合。C、D类酒店做活动的方式更为多样化，尤其是对中低价位产品的直接拉动作用比较明显，在这类酒店的市场活动我们首先考虑的就是直接提升销售，这与在大酒店做市场活动是有本质区别的。
第五节沟通力
沟通力是指上市公司要把公司经营管理产生的行为、结果，如实、客观、准确地向资本市场表达。那么，上市公司需要充分做好信息披露工作，并借力信息披露工作。同时，需要对五类从业群体进行主动沟通管理。一类是善于利用，一类是被动的回应，但是无论是正面还是反面，都要转化为通过坦诚真诚的沟通，全面充分地分析和信息披露，获得投资者的理解、认可，甚至是谅解。
3如何进行组织架构分析
我们知道了业务逻辑和战略逻辑，是仓内组织架构规划的基本逻辑依据，也了解了常见的组织架构类型，就可以着手进行仓内的组织架构规划了。规划从业务分析开始，需要分析业务形式，对业务类型进行初步的分类。然后再对战略进行匹配，对架构类型和架构体量上做微调。为方便理解，下面举个例子。X企业的主营业务是办公用品，共有三种业务类型：一是大型企业的办公用品供应，供应业务量稳定，业务服务能力要求高。配送时间必须是在工作日，且需要和收件人提前预约好时间，在指定时间内送货上门。货物包装时，对装箱顺序、品类码放各有要求。对于装箱单据、配送单据，要求也各有不同。二是小批量的批发业务，主要服务的是末端的零售店、超市，以及更下级的小型批发商等。此类业务多为小批量业务，对于交付的要求不高，但需要当面点验。三是C端的电商业务，主要以淘宝、京东的门店订单为主，履约方式对接的是快递公司，通过快递网络完成履约。基于以上介绍，可以看出X企业仓库的主要业务类型有三种，每一种的操作要求都有很大的差异，但这是从出仓的维度去看。从入仓的维度去看，入仓货物的类型并不需要按照业务的形态去划分。因此，从收货层面看，资源是可以共用的。根据上面的简单分析，可以给出第一层架构，是职能型混合事业部型的组织架构。基础就是按照三个业务类型划分的三个事业部类型，也就是KA事业部、B客户事业部和C端事业部。每个事业部分别负责一个类型的业务，将不同业务之间的差异进行分隔，避免互相影响、降低效率。对于可共用部分，如收货、上架、仓储及行政部分，则按照职能型架构进行划分，为各事业部提供统一的支持。在第一层架构之下还有第二层架构，第二层架构主要涉及三个事业部，其他职能部门则不需要再做划分。三个事业部中，B客户事业部和C端事业部服务的客户，单体之间差异不大，可以做标准化的操作。因此，在事业部内部按照操作的流程模块和专业模块划分为不同的职能，形成职能结构。而KA业务的服务对象，单体客户间的差异化较大，定制需求较多，难以按照标准化流程服务。需要一客一议，且仓内的操作人员要比较熟悉客户的要求，才能完成操作。因此，KA事业部的组织架构沿用事业部形制，按照不同的客户，再做下一层的项目划分，形成一个个更小的项目组来完成客户服务。在企业的战略中，在未来的几年，还会拓展海外市场，并开始筹划执行。因此，在仓库中也对海外订单的服务能力做了规划，在组织架构中增加了国际事业部，和其他三大事业部并行。但在组织资源上还属于虚设机构，资源待企业业务逐步开展后才逐步投入。
第三节经销商管理工作流程上篇
图5-3经销商管理工作流程一、经销商管理的目的经销商管控只有明确到底管控什么，你在日常打交道中才不会迷失，不会进入纯粹针对人的管理中。（一）销售目标达成一定要给区域经销商制定一个科学有挑战性的目标，才会有压力和动力；有了目标，也就有了费用额度，可以行之有效的规划促销和开发或激励活动，刺激经销商及其分销商、团队。（二）渠道开发目标达成针对渠道，必须明确开拓的目标和进度。（三）确保终端增长良好经销商的管理，最终的一环是其终端分销商的销售良好，因此，管理重点一定要倾斜到终端的分销管理上。（四）注重终端产品的齐全度和铺货率确保公司产品在终端的品项齐全度和铺货率达标。（五）终端产品的回转、陈列、品牌满意度控制控制终端产品的回转先进先出和陈旧产品的处理及促销，控制好产品陈列和消费者满意度。（六）终端政策贯彻好，渠道关系好确保政策贯彻到终端，终端零售商有吸引力；确保终端分销商对公司品牌的印象良好。二、经销商个性类型要管好就要清楚被管理对象的性格特征，经销商个性特征具体包括：（一）自我为中心型这种客户水平可能确实很高，企业规模大，不服从厂家的运作管理，反过来愿意对厂商的运作方式指手画脚。这种类型客户要与其一起走市场，根据市场实际问题来出具实际方案，切记空讨论。（二）服从型这种客户配合意愿好，忠诚度高，愿意按照厂商的政策和规划走。这种客户可以加大扶持，做样板市场。（三）抗拒型这种客户与厂商处于对立面，处处对着干，需要马上换掉。这种类型客户属于有积怨，先了解问题，如果能解决，可能会成为好的经销商。如果不能解决，优先考虑替换。（四）两面派型表面一套，背后一套，承诺的事情总不兑现，也属于需要尽快汰换的类型。经销商管理就是要根据其个性特征，注意说话表达的方式，在不能或还未替换的现状下，将其注意力扭转到双方的共同目的上。三、关系管理策略经销商管理不是简单的生意上的沟通就够了，只有大家思想一致统一，各项工作才可能配合执行到位。（一）一拉二推三打策略有不好的思想苗头或者对立情绪要及时进行利益诱导，及时打击其气焰和想法，使其回归正途。一拉：引导策略，摆事实，讲道理，讲投资回报、讲利益，引导及经销商认识产品发展前景，主动积极开发市场。二推：利诱，给经销商市场支持和政策，协助经销商解决问题，给予方法和技巧。三打：对于不行动、不配合的经销商，要给予惩罚或取消支持，或设立获得奖励的条件，实在不行就撤换。（二）双赢共同开拓切记，市场是双方的，需要共同爱护和维护。大家都需要投入精力和资源，仅仅强求一方加大投入是不合理的。只有将共同开拓、维护市场设为双方的共同目标，大家只是在这个过程中，分担不同职能和费用。（三）随时注意在思想上沟通一致不仅是与经销商，还要与其团队沟通，经销商沟通再好，还是其团队去执行，因此要时时了解团队的想法。（四）多利用经销商资源资金、仓库、车辆，渠道关系和团队。这些都是经销商的现有固定资源，不管这些的利用度如何，经销商总是要付费的。因此，如果你能高效利用，给经销商创造利润，经销商是很乐意的。当然，在摆平其团队的不平感时，激励和能力培养是不错的手段。四、月度目标管理（一）目标设定月度总体销售的设定，这个可能公司总部已在年度目标制定时设好，也可能按客户开发进度或者时间的推进而调整。（二）目标分解到各渠道根据渠道的特点，占比合理，将月度目标分解到渠道及具体的渠道客户身上。（三）目标分解到各单品将月度总体目标分解到具体的SKU。（四）目标分解到销售进度比如某业务某客户某月300万元目标，如何分解。制定分时段计划目标：根据客户习惯，将回款分为3次，5日160万元（多10万元），15日110万元（多10万元），22日60万元（多10万元）。5日回款150万元的目标分解到行为：（1）月初沟通此客户回款计划：3日。（2）盘点库存：3日。（3）制订促销活动和分销计划（铺货、促销、分销）：3日。（4）根据促销和分销计划预估销量：3日。（5）制定订单：3日。（6）了解沟通客户资金状况（这个也可以提前）：3日。（7）沟通订单和回款事宜、追踪打款；3日。（8）追踪客户资金到位、打款：4日。（9）追踪确保回款：5日。（10）确保促销活动及分销活动展开所需的支持：物料、赠品、产品、人员、车辆等。（五）目标管理可以施加排名可做经销商排名激励，不同区域设定不同系数，根据达成率和系数计算排名。取前几名奖励，设定获奖的最低条件。一般来讲，经销商进货就是压货、分销的过程。因此，第1个月奖励进货与当月目标比率，第2个月就要奖励分销与当月目标的比率，循环起来。奖励的对象是服务于本品牌的团队，一定不要奖励老板。这种排名针对的是经销商老板的面子，可以说是江湖地位排名榜，团队得到实惠。因此，团队会催老板打款进货。而第2个月，老板就会拼命催促团队分销。制定针对老板和团队的话术。五、月度产品促销规划为推动产品更好更快地销售，完成销售目标，需要按月度来制订促销计划，这个计划可以是公司给经销商统一规划的，也可以是针对某个经销商单独制定，当然前者的概率大一些。具体内容包括：（1）市场上对标竞争品牌信息的提供与沟通。（2）产品销售分析，包括同比、环比分析，整体分析，分单品分析，分渠道分析，以及竞品销量或活动分析。（3）促销品项选择。往往是选择销量贡献度高的单品；注意有潜力但目前区域销售占比偏低的产品，加大促销力度；新产品或者销售明显下滑的单品，具体视情况而定。（4）活动针对渠道设定。活动指向具体渠道，目的明确。（5）活动政策及方式制定。由市场部提出或者区域销售提出建议。（6）促销活动是应对市场竞争的最有力的方法，这也是经销商的核心竞争优势。（7促销费用及费用率计划。这个是成本控制的要求，费用必须合理，过高或过低都可能达不到预期效果。
二、业绩薪酬，提成奖金
在连锁加盟行业，招商人员的业绩薪酬提成范围为2%～10%，当然，每个企业可以根据自身实际情况确定业绩薪酬，这就需要分析企业的产品结构及利润构成，确定采用哪种业绩提成体系。有的企业是阶段性的业绩提成体系，比如1万-8万元采用一种薪酬体系，8万-15万元采用另外一种薪酬体系。
一、微信群加人的示范案例
（一）错误示范案例1.特殊反例⑴霸气型。霸气型好友申请如图3-2所示。图3-2霸气型好友申请这么霸气的好友申请给你留下的第一印象是什么？首先，以地域作为聊天门槛，给人留下的印象往往是自大。很多群聊里的成员来自四面八方，所以这样的验证请求很难让人接受。另外，这段验证请求中已经表明加好友的目的是为了交流资源，却不具体说明自己有何资源，难以打动人。这个例子的解读告诉我们，想让别人通过我们的好友申请，需要我们在说明添加目的时告知对方我们能给他带来什么价值。⑵“大格局”型。“大格局”型好友申请如图3-3所示。图3-3“大格局”型好友申请我们从字面上解读这句话:我是出于礼貌才向你发出好友申请，如果你不同意，那就说明你没“格局”。这种加人方式看似表达婉转，塑造了自己有礼貌的形象，但是从某种角度来说，却有道德绑架的意味。这样的评判也会让人感觉莫名其妙甚至不被尊重。换个角度说，我们并不认识，我的“格局”如何跟是否同意你的好友申请没有关系。以上两个例子体现了验证请求文案的重要性，没有从对方的角度思考问题，表达方式不够妥当，自然也就无法通过验证。下面我们来看看绝大多数人是如何向别人发送好友验证申请的。2.普通反例80%以上的人选择通过微信默认发送的方式添加好友，如图3-4所示。图3-4多数人通过微信默认发送方式添加好友类似的好友申请在什么情况下比较容易通过？第一，线下活动建立的群，彼此见过面，加起来自然没有阻碍；第二，一些付费的社群，原本双方在群内就已经有过多次互动，这样加起来也没问题。如果在加好友之前没有任何互动，被加的群友还是很谨慎的，因为了解程度不够。更为关键的是，很多人的微信昵称不是自己的真名，而是网名，比如“烟雨咖啡”，被加的群友无法了解你的更多信息，自然不愿意通过你的好友申请。所以，如果想提高加人的质量和数量，微商团队长要掌握相关混群技巧和线下社交知识。（二）正确示范案例微商团队长请求添加好友时得先让对方知道“你是谁”，如图3-5所示。图3-5添加好友时说明自己的身份我们看一下两种优化版本，如图3-6所示。优化版本1：⑴告诉对方“我来自什么群”。⑵说明“我擅长什么”（也可以理解成“我可以帮到你什么”）优化版本2：⑴告诉对方“我是谁”。⑵说明“我能给你带来什么价值”。图3-6添加好友优化版本以上，主要是利用了利他思维，从客户的利益点出发去思考问题，可以得出一个比较容易通过的验证请求文案，如图3-7所示。图3-7比较容易通过的验证请求文案请注意，验证请求这个部分最多允许容纳40个字，但是客户只需要1秒钟就可以做出决定，这意味着我们要在对方看到消息的几秒钟内给他留下良好的第一印象。
5.2.1 如何找到正规医生
消费需求增长迅猛，但医美潜在的安全隐患也不容忽视。研究发现，风险、迅速增长的用户基数与越来越高的求美需求日渐形成明显落差。消费者更希望选择安全有保证的正规医疗机构/平台，希望手术的潜在风险能够最大程度降低。而另一侧，医疗机构/平台也迫切希望优化客户体验，完善服务各个环节，从而提升品牌美誉度，在竞争激烈的医美市场拔得头筹。消费者五步法找到靠谱医生2018年12月19日，全球头部的互联网医美平台新氧正式发布医美科普图文，题为《消费者如何找到靠谱的医美医生？》新氧调取了351座城市的医生数据，其中北京、上海、成都、广州、武汉、深圳、重庆、长沙、杭州、郑州10座城市拥有的医美医生数量占比达到了53.7％，2.8%的城市占据了53.7%的医美医生资源。其它341座城市拥有的医美医生数量占比累计为46.3%。一方面，医生资源分布极为不均、供给不足；另一方面，消费者需求旺盛，根据德勤发布的2018年《中国医闻美容O2O市场分析》，中国医美市场规模的年增速在20%以上，每年有数百万年轻人开启医美消费。这导致黑市和不规范服务的繁荣。当前中国医美市场，有数十万人行医美操作之实，但其中正规医生仅数万人，经验丰富者不足万人。一个典型的违规操作场所是美容院和微整工作室，他们做的典型项目是纹绣、光电，以及注射。百度搜“整形培训”，会出现一堆微整形培训的广告。其中也不乏下面这样的报道，关键词是3天拿证、打针致失明。为此，新氧发出提醒：第一，我国规定，全部医美项目均需在医美机构开展，由医师操作。美容院、微整工作室做医美，违规操作多。第二，一位高超的医美医生，一般要经历10年以上的专业培养，包括院校学习、医院实习、经积累验、失败淬炼，这绝非几天、乃至数月培训可以习得。第三，90%的事故缘自三非，即非正规机构、非正规医生、非正规药械。注射风险高于手术，不可掉以轻心。技术和经验不会写在脸上，如何于市场中找到那些有经验的正规医生呢？新氧给出五步法：第一步，验《执业医师执业证书》。拥有该证的医生，即为我们平常所说的正规医生。它代表着经过了专业院校5年以上的培养，以及医院从业1年以上时间。那么如何验证呢？新氧APP上的医生查询功能，打通卫计委查验通道，可一键查医生资质。第二步，查医生专长和经验。随着医美消费的大众化和成熟化，医生的专业分工也越来越精细，比如有植发、抽脂、去皱、光电等方向。我国政策规定，取得《医疗美容主诊医师资格证》一般为备案制，外科项目需具有6年经验，牙科5年，中医科和美容皮肤科3年。外科6年经验累积是什么概念？比如抽脂医生要抽去1000斤以上的脂肪，拉皮医生要站在手术台边1000+小时，这个过程是体力和脑力的双重修炼。第三步，看消费者评价，也就是找到审美好、口碑好的医生。医美不仅是医疗，也是美。有证、有专长、有经验的医生，做出来的效果未必美。美不美，由消费者评价最为客观。目前新氧APP上积累了380万篇消费者亲自撰写的整形日记，覆盖了中国95%的正规医美医生，真实还原了他们的业务能力。第四步，前往机构，逐一面诊。这里有一个专业知识点，被很多消费者忽视，那就是四级手术，如颧骨降低、下颌角肥大矫正，只能在专科三级医院施行。有更细需求的消费者可查卫生部办公厅发布的《医疗美容项目分级管理目录》原文件。第五步，线上下单，排队预约；买份保险，有备无患。百场考试、千次手术，炼成一枚靠谱医美医生。因此消费者在选择医美医生时，不要图便宜，靠谱医生的服务定价不会过低，但是也不要以为高价就可以买来安全。要知道，每年都有天价定单出现，16万的瘦脸针、24万的双眼皮，执刀的往往不是IP名医，反倒是被不良机构过度包装、履历经不起推敲的医生。新氧强调，规范的医生往往有规范的定价，不会畸高，也不会过低。医美保险业务前景好，特别是有别于意外险的效果险。医疗事故始终是求美者决策前的困扰因素之一，医美保险有助于增加其安全感。除了求美者，医美机构也可以降低陷入医疗纠纷的泥潭的顾虑和随之而来的额外成本。图5-1意外险和效果的差别意外险在很多正规的医美机构已经是标配，但并未解决求美者最大的顾虑。因为对于求美者而言，伤痕是小概率事件，对医美效果不满意才是最大的担忧。换言之，求美者关心的重点其实并非如何对伤痕进行赔付，而是如果效果不满意能否免费或打折重新做。这种需求在过去的保险制作模式下几乎无法得到满足，但在互联网+大数据的生态下，根据消费场景的保险产品创新与定制是新的趋势之一，这可以在很大程度上增加各个细分场景下的交易次数和交易量。目前做了这方面尝试的是悟空保和新氧合作的氧气保，其试图解决当前医美保险“只保伤残不保疤痕”的痛点，对于整形的栓塞、肿痛、感染、疤痕、不对称等都有明确的保险标准，并对美容效果保险。但因为医美的效果包含一定美学上的主观认定，精准的量化存在技术上的难题，所以效果险可能需要更多的技术保证，如大数据和人工智能，可能还有整形前的3D扫描和3D打印，以便在美容前明确求美者的预期。
三、增长阶段与底层逻辑
这里我们还是按照阶段来解释吧，我们来讨论一下不同阶段企业的增长的底层逻辑和增长重点:（一）0-1阶段，PMF阶段这个阶段，我们只需要做好两点就够了：基于产品的购买/使用理由，选择精准的用户群体测试转化与分享基于精准用户的反馈，完善和迭代产品。所以， PMF的重要指标就是转化率、分享率。举个例子，一款活动营销SaaS工具，在0-1阶段，为了推动实现增长，我们只做了两件事：第一件事首批用户我们会给予赠送服务时长的，促使用户决策完成下单；第二件事，分享转发的活动用户我们可以免费解锁升级玩法，老客户的话可以增加使用时长。1.增长与产品的关系由上述案例可见，在0-1阶段，产品是增长的根本动力因，在这个关系里，我们很清楚地理解成交、分享、传播与增长的关系：2.成交成交，往往在0-1阶段可通过社交关系链（如朋友圈、社群等）来验证，还可以是线下场景的成交，这是一个业务单元的小闭环。3.分享通常要重视分享点的设计，通常推动分享的裂变行为，都是利己的，例如分销赚取佣金，助力砍价省钱，拼团低价购买等，这里需要特别提醒一下，由于微信规则严控，在微信生态进行裂变不能触碰诱导分享的红线。4.传播传播环节既要触达精准的用户群体，也要讲究传播速度，所以一方面要选择精准的媒体和社群作为投放渠道，一方面要根据渠道的用户画像和场景来确定合适的文案，引导用户积极参与，完成需求的商业验证。5.0-1阶段的增长启示既然产品在0-1阶段是推动增长的重要因素，那么打造能自行成交、自带传播的产品，无疑加速了增长的速度，这样的产品我们俗称为爆款产品，在功能上能充分满足用户需求，在体验上能让用户迅速感受产品的美好，并且在自带传播中实现更多用户与产品的链接。换句话来说，就是在0-1阶段，如果能够实现PLG，那么实际上产品就产生了自传播的动因。功能即问题，问题即需求，这要根据用户、需求和环境变化的洞察来打造产品，明白用户缺什么，需要什么来填补缺乏感，最后能便捷地成交。只有充分掌握用户画像，理解用户的预期和目标，提供合适和足够的服务触点，让用户迅速找到使用产品的场景和路径，自然能给用户带来良好的体验。在自带传播的设计上，简单易懂的玩法，很容易事半功倍。（二）1-10与10-100阶段的增长解析：定位阶段，渠道驱动产品进入这个阶段，那么已经完成了用户需求被商业验证的环节，产品能给用户带来的价值是非常明确的，如何更好地呈现出产品的价值可通过以下两点：基于产品的购买理由选择精准渠道拉动增长结合用户反馈，不断完善和迭代产品所以，产品在1-10和10-100阶段，就是产品定位阶段，非常明确能给精准的用户群体带来具体的价值，给用户提供了充分的购买理由。1.增长与购买理由的关系我们不难发现，在1-10和10-100这个渠道驱动的阶段，购买理由是快速增长的动因，增长与购买理由的关系可被描述为：在这个关系里，我们可以深入去理解成交、分享、传播与增长的关系：2.成交成交，在1-10和10-100的阶段是通过全域流量来实现的，所谓全域流量，不局限在微信生态上。3.分享分享环节不仅要做好分享点设计，还需要把分享点扩大，可通过个人号-社群-小程序来实现。4.传播在传播层面上，除了自媒体和社群以外，公关和广告也是非常重要的手段，例如联手行业知名专家、垂直协会、家喻户晓的企业客户等等，都能快速引起目标企业关注，增加品牌的声量和美誉度，最终有效地加快了企业增长的速度。5.1-10与10-100阶段的增长启示既然购买理由在1-10与10-100阶段是推动增长的重要因素，那么我们要给用户构筑好充分的购买理由，可以通过以下两点来进行：（1）功能。功能依然是打动用户购买的重要理由，根据不同的用户画像，通过差异化的运营手段，突出功能如何带给用户价值，这是始终要坚持的，正如分贝通在打通供应链和报销的链接，实现无需报销场景，简化了财务-采购-行政等企业内部职能部门协调联动的压力，增加了企业运营的灵活性，实现了效率和效果的有效提升。（2）情感。用户在对品牌充满信任的时候，往往会更容易下单购买。这份信任缺一不可地建立在产品质量和专业服务的基础上，一方面能降低用户的疑虑，一方面能不断地强化用户心智，逐渐使品牌成为一个品类的代名词。所有的SaaSSaaS企业来说，都会通过案例来塑造产品价值，增加客户信任度，降低客户疑虑，继而产生购买的冲动。（三）10-100阶段后的增长解析：文化阶段，品牌驱动产品发展到10-100阶段后，产品文化基因和品牌基因都已经形成，像小米、字节跳动、美团这类企业就是典型的例子，这类企业往往会借助品牌的力量，利用创新产品来实现新的增长。创新产品还是依旧为品牌服务，成为不断扩大品牌影响力的工具载体，围绕不变的企业使命，彻底占据用户心智。这个阶段，主要是实现品牌的扩张延展，体现出两大特点：一是完成了从产品、渠道驱动到品牌驱动的过程；二是创新产品依然服务于品牌，承载企业的文化和基因。以小米为例，最开始大家认识小米都是从小米手机开始的，主打高性价比的红米手机还曾一度成为爆款手机，但小米的增长并不仅仅在手机本身，更好是通过搭建小米智能生态链的方式，与众多供应链上下游合作伙伴形成智能硬件共生体，推出一系列基于智能生态的创新产品，突显了小米的生态文化，从而不断地壮大了小米的品牌影响力，实现从产品到生态的跨越式增长。1.增长与品牌的关系在10-100阶段后，品牌是持续增长的动力因，增长与品牌的关系可被描述为：在这个关系里，我们深度理解成交、分享、传播与增长的关系：2.成交通过全线覆盖来完成的：对小米而言，全线覆盖就是各大电商平台和线下零售门店，成交的是手机等实体商品；对字节跳动而言，全线覆盖就是全领域创作内容带来的流量，成交的是广告业务变现，目前很大依赖于抖音的潜力爆发及海外版抖音TikTok的商业化变现。3.分享这里提到的分享，有别于转发和裂变这个层面的意思，是基于品牌维度下的分享点矩阵，凡是能服务于品牌，能体现品牌符号的，都是属于品牌的分享点矩阵。4.传播从品牌驱动增长的角度看，传播的重要方式依然是硬广和公关，彰显的是品牌的影响力，从而推动业务增长。你会看到抖音通过生态大会，传递出鼓励创作者生产更多优秀原创内容的信息。这将促使内容创作生态更加多元化地丰富起来，最终能形成更大的流量池，无疑是实现增长的重要策略。5.10-100阶段后的增长启示在这个阶段，需要不断提升品牌的影响力，品牌会逐渐成为社会大众生活的一部分。品牌要想持续地提升影响力，那么不能仅仅停留在功能层面去满足用户需求，更多应该从情感、体验、场景、娱乐化等层面去让用户感知品牌。当前一些品牌在娱乐经济新生态下，在情感、体验、场景、娱乐化等层面与社会大众产生了紧密的连接，例如京东数科在某年的营销中心，玩起了拟人化的情感营销，被赋予了一个强代入感的人格，化身为“首席数字官”，有效地把品牌和用户的纽带建立起来了。如此巧妙地把品牌营销与节目紧密地结合起来，不但很好地与观众建立起情感互动，而且无形中淡化了品牌生硬植入的痕迹，随着节目不断播出，品牌的声量也越来越大。说到这里，品牌营销对10-100阶段后增长的重要性不言而喻。总结起来就是业务起步阶段，核心找增长模式。其实运营和产品一样，就是要找到MVP，比如用户覆盖、如何触达用户、各项成本、如何持续、对应的时间。增长阶段，核心是找杠杆，也就是如何利用有限的资源，寻找更高的增量，需求更高的增长速度。如何寻找杠杆呢？这里我总结了一个简单的思维模型，后面我们具体来讲。业务成熟阶段，增长主要就是不断的提高ROI，就是同样的钱，做更多的事，或者同样的事，花更少的钱。
价值流程图分析的流程
缩短产品的生产周期是迅速适应市场需求的关键，而VSM分析方法正是了解产品生产周期的有效工具。VSM分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程。第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。企业在进行VSM分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。企业需要建立一个简捷的信息流，把企业中特别繁杂的东西解放出来，用精益信息流指挥实物流。因此，需要认识：第一，必须进行标准化。当企业无标准时，每个人都会有习惯做法，且习惯做法因人而异，无法做到统一一致。第二，信息标准化本身不合理，把某个部门权力当作最高准则是失败的开始。第三，打破“部门壁垒”，以最快方式得到正确的信息并梳理“信息”。这样的JIT才是企业最需要的。
第四节、提高员工的能力
员工的综合素质有很多，对于处方药的零售市场而言，本人认为目前最关键的有三个方面，那就是谈判技巧、顾问式销售技巧的应用和时间管理。
  
    
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