我们知道了业务逻辑和战略逻辑，是仓内组织架构规划的基本逻辑依据，也了解了常见的组织架构类型，就可以着手进行仓内的组织架构规划了。规划从业务分析开始，需要分析业务形式，对业务类型进行初步的分类。然后再对战略进行匹配，对架构类型和架构体量上做微调。为方便理解，下面举个例子。

X企业的主营业务是办公用品，共有三种业务类型：一是大型企业的办公用品供应，供应业务量稳定，业务服务能力要求高。配送时间必须是在工作日，且需要和收件人提前预约好时间，在指定时间内送货上门。货物包装时，对装箱顺序、品类码放各有要求。对于装箱单据、配送单据，要求也各有不同。二是小批量的批发业务，主要服务的是末端的零售店、超市，以及更下级的小型批发商等。此类业务多为小批量业务，对于交付的要求不高，但需要当面点验。三是C端的电商业务，主要以淘宝、京东的门店订单为主，履约方式对接的是快递公司，通过快递网络完成履约。

基于以上介绍，可以看出X企业仓库的主要业务类型有三种，每一种的操作要求都有很大的差异，但这是从出仓的维度去看。从入仓的维度去看，入仓货物的类型并不需要按照业务的形态去划分。因此，从收货层面看，资源是可以共用的。

根据上面的简单分析，可以给出第一层架构，是职能型混合事业部型的组织架构。基础就是按照三个业务类型划分的三个事业部类型，也就是KA事业部、B客户事业部和C端事业部。每个事业部分别负责一个类型的业务，将不同业务之间的差异进行分隔，避免互相影响、降低效率。对于可共用部分，如收货、上架、仓储及行政部分，则按照职能型架构进行划分，为各事业部提供统一的支持。

在第一层架构之下还有第二层架构，第二层架构主要涉及三个事业部，其他职能部门则不需要再做划分。三个事业部中，B客户事业部和C端事业部服务的客户，单体之间差异不大，可以做标准化的操作。因此，在事业部内部按照操作的流程模块和专业模块划分为不同的职能，形成职能结构。而KA业务的服务对象，单体客户间的差异化较大，定制需求较多，难以按照标准化流程服务。需要一客一议，且仓内的操作人员要比较熟悉客户的要求，才能完成操作。因此，KA事业部的组织架构沿用事业部形制，按照不同的客户，再做下一层的项目划分，形成一个个更小的项目组来完成客户服务。

在企业的战略中，在未来的几年，还会拓展海外市场，并开始筹划执行。因此，在仓库中也对海外订单的服务能力做了规划，在组织架构中增加了国际事业部，和其他三大事业部并行。但在组织资源上还属于虚设机构，资源待企业业务逐步开展后才逐步投入。