热门：快消品零售营销老板
5.告知签单规则
二、操作步骤
（1）将双档电源开关打开。（2）将被测试工件固定在工作台上，并力争保持其摩擦部位与橡皮头垂直且范围合理。（3）根据不同状态及不同产品的要求，直接在计数器上输入要求摩擦的循环次数，一般情况下设置资料前须先按RESET键复位。（4）依不同产品的测试范围不同，选择适应的摩擦距离。（5）直接按“启动”键进入正常动作状态。（6）在机器正常动作过程中，若出现异常情况时可立即按下“停止”键，此时机器所有运作将自动停止。重新启动则需要重复设置参数（剩余值）进行正常测试即可。（7）依据选择之摩擦次数运作完毕后，即可根据其结果对产品做出OK/NG的判定。
一、组织诱因与个体理性的互动匹配
在上一章，我们已经开始接触到组织对个人决策的影响。不妨再回顾一下：我们当时曾把个体当成一个自认为非常会演戏的演员，希望登上舞台真实地表演一次，让人们知道他的能耐；我们又假设他恰好遇到了合适的剧本，那个聪明的演员又顺利地被导演组选中啦！但实际情况是什么样子呢？注意：他本身是理性的！纵使他有极其强烈的表演欲望，也自认为有超强的表演才能，但他还是要评估一下剧本中的角色是不是适合他？难度有多大？出场的机会多不多？或者这个角色还会带来什么别的收获？……。此时他头脑中理性的两个方面围绕剧本中的具体角色开始交替运转：一方面是渴望当演员的内在需求；另一方面则是剧本中角色能够带来的实实在在的获得感。很快，这个演员就发现，想演戏的人岂止他一个！这些人大体可以分为三类：第一类，他们似乎非常享受演戏的过程，只要“装扮”起来，他们就神采飞扬，上不上舞台倒无所谓；第二类，是否真的喜欢演戏不知道，但有一点可以肯定：他们更喜欢到台前“露脸”；第三类人居多，成分也比较复杂。他们之所以当演员，或者是为了养家活口，或者是为了光宗耀祖，或者是为了借此机会练练手，为以后扮演更重要的角色打基础，等等，不一而足。当然，这种分法并不严密，似乎有的人前后的动机也不尽相同，但可以肯定的是：他们的动机不同，目标不同，关注剧本的重点也不同；即使想演同一个角色的演员，他们关注的问题也不相同，但每个人都是希望从中得到点儿什么。这里的剧本就是西蒙所说的组织，而个人希望从剧本中得到的东西就是组织释放出来的“诱因”。西蒙对组织的考察就是从个体为什么要参与组织的原因开始的。“诱因”是西蒙和巴纳德都用到的一个词汇，指的是组织为了让个体为组织做出贡献而提供的吸引力。​ 这个吸引力，可以是物质的，比如薪酬，也可以是精神的，比如获得职业的尊重；​ 可以是抽象的，比如感受到神圣的使命感，也可以是具体的，比如拥有一个独立的办公室；​ 可以是短期的，比如得到上级的一次表扬，也可以是长期的，比如持有预期可上市的公司股权；​ 可以是组织倾意策划和自觉创造的产出物，比如企业生产出了新能源汽车，也可能是组织“未所追求的后果”58，比如一个好的创业企业在经营管理实践中还可能把自己“生产”成一个企业家。读者很快还会发现，西蒙此后用到的很多管理学专业术语是从巴纳德那里借用的，对此西蒙并不否认。但再重复一遍：西蒙是科学家，这种借用并不是照搬，他对所有“拿来”的概念和术语逐个进行了系统化、科学化的处理。因此，在后面的这一部分，我们不仅要忠实地解读西蒙的管理理论，为了便于理解，还会将它们与巴纳德的相关论述对照起来加以辨析。1.​ 诱因并不等于激励首先，西蒙在讨论诱因问题时所用的词是“inducements”，英文原意就是“诱因”，相对比较具象，比如薪酬、地位、办公条件等。而在讨论诱因所发挥的激励作用时用的词是“incentives”59，这个词的英文含义侧重刺激、激励的意思，相对比较抽象，是薪酬、地位、办公条件等对人心理上的满足感和行为上的激发力；巴纳德对整个这一部分的讨论恰恰相反，其着眼点主要在于“incentives”，而“inducements”是借以发挥激励作用的手段或者载体60。尽管两位大师的理解基本一致，但着眼点不同。比较而言，巴纳德是从组织内部高层经理人员的视角俯视组织，所以他关注的首先是激励的作用，然后才是发挥激励作用的具体“诱因”，而西蒙是从旁观者的视角考察组织，因此，他首先看到的是组织释放出来的具体“诱因”，至于这些“诱因”是否真的能够对组织参与者带来激励作用，则取决于参与者本身的理性认知和个体目标的追求。把握这一点，才能理解为什么西蒙说巴纳德的“许多讨论是指高级管理者的决策过程而言的61”。在这个问题上还需要注意两点：第一，西蒙是把组织释放出来的“诱因”与个体的“理性”对应起来研究，在这里诱因是外在的、组织产出的，理性是内在的、个体的。同时，诱因只能是组织行为的结果，而不是组织行为本身。基于此，西蒙将巴纳德所说的诱因的另一个方面——说服——从诱因中分离出去，放在“权威的角色”这一部分来阐述。他认为“说服”不是诱因，只是提供诱因或者让诱因发挥作用的方式；第二，也正是因为西蒙是把组织的“诱因”放在与个体“理性”对应的位置上来研究，他的理论体系才能将个体决策和组织活动对接起来。组织可能会释放许多不同的诱因或者诱因组合，但只有那些被个体理性选择和识别的组织诱因才会对个体决策产生影响，否则，该诱因就是无效的。正如我们的古语所说：“民不畏死，奈何以死惧之。”在这里，“惧”是影响个体决策的一种诱因，“不畏”则说明所有让他“惧”的手段不起作用；再比如南郭先生之所以愿意也能够在齐宣王的乐队中混下去，就是因为齐宣王采取的“三百人齐奏”这种方式提供了吸引他的诱因，但并没有能够激励他为组织做出贡献，而他后来离开齐湣王的乐队，则是因为“一一听之”这种方式把他混下去的诱因取消掉啦。2.​ 主导诱因是对组织成员进行分类的重要依据在西蒙看来，如果放在工商企业中来讨论，上面以演员为例而划分的三类人就大体相当于：①顾客；②企业家或者组织的实际控制群体；③还有组织中的雇员。这三类人所关注的主导诱因不同。第一类感兴趣的主要是组织最终交付给他的产品或服务；第二类人主要关心的是企业本身的存在和规模的不断扩大；第三类人主要关心的是企业带给他实际的物质和精神上的利益。这种围绕诱因类型的不同而对不同角色的考察，不仅让我们看到了一个组织诱因的全景图，还有利于后续分析诱因设置的恰当性。在这一点上，巴纳德主要针对组织中雇员的诱因进行分析，而较少考虑其他两类群体。当然，一个人将自己看作企业的何种角色，主要和他与组织建立关系方式的有关。比如，二者签订的是劳动合同关系还是商品购买关系，是独占所有权、控股经营还是所有者授权管理；另一方面也取决于个人主观价值或者特殊情感。比如，一个人尽管就是一名普通的雇员，但长期在这家企业工作就会产生对这个企业的忠诚，他也会表现出与企业的所有者一样的行为，这就是我们所说的“主人翁”意识。因此，某个个体在组织中究竟把自己划分到哪一类中，一方面取决于他和组织的客观联系方式，另一方面取决于自己的主观感受。但总体而言，个体与组织的联系方式对其识别、关注组织诱因的类型起决定作用。3.​ 组织的存在以各种诱因的均衡为前提组织之所以存在，其实是各种诱因的均衡，或者说参与者个体愿望在组织这个具体环境下的相互妥协。暂且不管这个妥协过程是如何达成的，可以想见的是，如果组织提供的诱因和个人的愿望之间不能实现均衡，个体就会另谋高就。当然，他会不会真的走到另谋高就那一步，一方面看自己理性的忍耐力和调适力，另一方面还要看组织这边是不是会调整其所提供的诱因，或者改变诱因的提供方式。还需要进一步说明的是，尽管巴纳德对组织的考察是俯视的，但他的组织理论也关照到了“顾客”这个特殊的群体，这一点西蒙也认为巴纳德非常厉害！不过，巴纳德的关照并没有和诱因这个问题对应起来，而且对激励的8种方法的分析62基本上还是俯视式的，它的目光集中在对员工的激励上。但在西蒙的理论体系下，激励的内容和视野就大大拓展。他说：“对于企业组织来说，组织的产品产出目标就是顾客的个人目标，但是人们一般不把顾客当成组织的成员看待。为了回报企业提供的产品，顾客愿意支付货币，为员工和企业家参与组织提供主要刺激物。顾客与组织的关系不仅可以从他们收到的刺激物类型来区别，而且如果这种关系并没有持续性或连续性，还可以根据事实上建立关系依据的特定产品合同或契约来区别。63”一旦以旁观者的身份来审视工商企业这个组织，顾客一定是组织不可忽视的一类主体。可见，在西蒙那里，组织已然是与环境共存共生的生态系统，对环境的适应性决定了组织存在的价值，但通常我们都不会把顾客纳入组织的范围来讨论，这就必然带给现代组织难以跨越的沟壑，这个沟壑目前暂时可以叫作“顾客利益代表的缺位”。按照德鲁克的说法，创造顾客是企业的核心宗旨，但从诱因设置及其实现方式的长期监督而言，企业的高层管理者和员工都在企业“内部”，顾客则不然。特别是那些实际控制着组织运行的高层管理者，他们的“屁股”决定了他们一定最关注与自己关系最密切的诱因设置，而顾客实际上难以监督与自己有关的诱因是否真正受到恰当的照看，他们是最容易受伤的一类人。因此，在与企业有关的决策中，他们只能用脚投票！这个问题在西蒙关于组织目标的论述中就显示得更为清晰，我们稍后马上讨论。
开会的第一性原理
为了验证以上说法，我们从“第一性原理”的角度对此重新思考。第一性原理因“钢铁侠”马斯克（ElonReeveMusk）火遍全球。简单来说，第一性原理是任何一个事物/系统/理论中最本源的知识，是其中最基础、最坚硬、最不可简化的东西。比如说，欧几里得几何学的五大公设是它的第一性原理，如果要颠覆欧几里得几何学，只需颠覆其五大公设即可，于是，非欧几何出现了。越是理性的事物/系统/理论，越会运行在一条或几条基本原理上。数学原理、物理学原理和化学原理就是这样的“一组”基本原理，制造业的多数第一性原理都出自于其中。第一性原理的最佳思考方式就是用数学、物理学或化学原理的角度出发，从本质开始抽丝剥茧，层层累加。将会议进行拆分，我们可以得到其中的基本元素——感觉、知觉、短时记忆、思维和想象，其衍生因素包括声音、文字、表情、知识点、心理特点、生理特点、认知结构、群体氛围等等，这些因素组合后形成了表达、理解、沟通、再表达、再理解……，以上内容均属于认知有效性范畴之内，在认知有效性的基础上才会有认知交锋、认知改变、认知融合以及随之而来的协作行为。由此，“三一会议法”的第一性原理可以描述为“参会者的认知有效性是会议效率的来源”。我们采用苏格拉底谈话法12，运用演绎逻辑进行验证。-问题一：（话外音）开会的目的和本质是什么？从这个角度看，会议效率与参会者的认知有效性有多大的关系？开会的目的是为了达成协作，而达成协作的必由之路是沟通，深度沟通必然带来深度协作。因此，会议的本质13是增强沟通深度，参会者的认知有效性对此有最直接的作用——沟通过程中表达方的认知完整度、表达准确度和接收方的认知完整度、理解准确度。从这个角度看，会议效率来源于参会者的认知有效性。-问题二：（话外音）在企业实践中，参会者是否难以深度沟通？人类的认知过程艰难、认知能力天生受限，加之需要语言媒介与外部沟通，造成了企业组织中人与人深度沟通难度非常大。举个简单的例子，当会议人数超过8人时，与会人的名字我们都不见得能随意（不假思索）地叫出来，何况在复杂的认知交锋、认知改变、认知融合的情况下，我们难以期望参会者能进行深入沟通。在企业实践中，管理者如果拥有一定的经验就会知道，沟通顺畅、与他人达成共识是一件美好而又极为困难的事情。-问题三：（话外音）以上说法有依据吗？依据来源可靠吗？以上说法的依据来自五个方面。第一是脑科学中的意识发生研究，指出人类的认知是一个非常复杂的过程；第二是哲学家罗素（BertrandArthurWilliamRussell）对人类的感性、知性和理性进行了清楚的剖析，指出人类认知世界的局限性；第三，现实之中无处不在的误解、偏见、壁垒……导致人与人之间沟通交流障碍极大。第四，交流双方的语言能力不佳和理解能力有限会大幅度降低会议效率，在现实中有无数的例证。第五，在人类所有的实践领域中，知识的复杂性都与日俱增，导致认知的难度进一步加大。以上依据来源均相当可靠。-问题四：（话外音）别人对此会有什么想法？Q：企业中有一部分不需要太多认知互动（认知交锋、认知改变、认知融合）的会议，如果“三一会议法”致力于提高人类在会议中的认知有效性、增强沟通深度，那么这部分会议如何解释？A：大部分信息传达会议不需要认知互动，提升认知对提高会议效率帮助有限。但是，这类会议往往不需要当面会议沟通，通过资料群发、无线广播等媒介也可以实现目的。Q：是否目的单一的会议比目的多元的会议效率要高？A：完全同意。目的单一必然使与会者更容易理解会议要求，也能够集中注意力、有利于有效表达，必然会提高会议效率。Q：在目的单一的情况下，会议议题是否也应该单一，使得会议效率进一步提高？一次会议只讨论一个议题是否会提高会议效率？A：部分同意。就会议本身而言，议题单一会使得认知难度降低、认知有效性提高，必定会使会议效率更高。但现实中凑齐与会人员并不容易，有时需要在一个集中时间段讨论多个议题，。-问题五：（话外音）如果错了，后果是什么？如果后果很严重要不要再想想？后果不严重，每家企业都可以进行尝试。即使和企业现实的匹配度不高也不要紧，错误本身也是认知的演进过程。-问题六：（话外音）最开始的意见对吗？是否要调整？应该不需要调整，经过思考可以再延展。-问题七：（话外音）再琢磨琢磨？……能够提高认知有效性的办法都有助于提高会议效率，本书中的“三一会议法”完全建立在对此的认知上。书中的方法，包括设置召集人、主持人和记录人、设定主题引导发言、会议室内设置议程电子提示等等都是为了提高参会者的认知有效性，可以说，本书的全部内容是围绕提高参会者认知有效性撰写的。
三、引领品类，跨越发展（2010年-2014年）
成为一时的黑马，进行市场突围，企业只需把自己的优势发挥到极致。但是，由黑马变成白马，实现持续发展，企业就要补齐短板。力图实现持续跨越的企业还必须通过学习、创新，超越甚至颠覆“旧我”，这样才能持续追求卓越。2010年，养元由新秀变为领袖，由黑马变为白马。随着产品的升级、市场的拓展和品牌形象的提升，养元全国化的发展趋势日渐良好。面对长江以南的广阔市场，养元人内心深处的野心和斗志被激发。冀鲁豫三大战役的辉煌已经成为过去，全国化发展、向深度全国化进军成为养元的新目标。“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王。”此时，正值中国饮料行业发展的黄金时代，中国消费者对绿色、营养、健康的植物功能饮料的需求和越来越多元化。乳制品问题频发，碳酸饮料的销售额下滑，以及方便面销售无利可图，都促使经销商重新选择产品，也促使消费者重新选择礼品。中国市场的宽度、广度及强大的需求潜力，为养元的发展提供了肥沃的土壤，使它能够实现跨越成长。随着全国化战略实施，新的问题出现了，市场扩张与企业产能之间的矛盾日益突出，在产能扩张、品牌升级与推广及品类扩张方面缺乏引领，解决企业的集团化管理问题迫在眉睫。（一）品类引领战略消费者心智才是营销的终极战场。在消费者心智争夺战中，竞争的核心不是品牌，而是品类。因为消费者永远是“以品类来思考，以品牌来表达”。比如，宝马与奔驰的竞争，实质上就是窄小灵活的驾驶机器与宽大气派的乘坐机器之间的竞争；“汇源”与“鲜橙多”的竞争，实质上就是浓缩果汁与低浓度果汁之间的竞争；“露露”与“六个核桃”的竞争，实质上就是杏仁露和核桃乳之间的竞争。然而，对“六个核桃”这个品牌来说，如何才能占领消费者心智，进而成为植物蛋白饮料、益智健脑饮料品类的符号或代言呢？通过核桃乳产品的聚焦、“六个核桃”品牌的塑造、产品价格的定位、根据地市场的深入教育、品牌梳理及重新定位等一系列做法，养元已经走出了品类战略的第一步，即进行品类占位，让“六个核桃”品牌成为消费者心智中核桃乳饮品的第一选择。此后，身为品类的代表和领导者，“六个核桃”必须具有从整个品类出发思考问题的远见，对品类的前景充满信心，承担起教育消费者和推广品类的责任，这样才能在品类发展中获得最大的收益。这正是养元正在实施的品类战略的第二步——做大品类，通过品类的成长与扩张发展品牌。王老吉和加多宝之间的“红罐之争”引人注目，在人们对二虎相争的结局进行猜测时，谁都没有想到，两家的销售业绩同时实现大幅度增长。正是王老吉和加多宝之间的竞争让消费者更加关注凉茶品类，而品类的扩张又给这两个品牌带来实际的效益。因此，在“六个核桃”现有的宣传中，我们看到各种广告一直在不遗余力地宣传补脑健脑的相关知识，让核桃乳在消费者心智中的定位先清晰起来。作为品类的引领者，“六个核桃”的品牌在消费者心目中的印象也就日益深刻起来。（二）品牌重新定位从2006年开始，养元就从未停止过对六个核桃的价值定位、产品诉求的探索。最初，从产品品质的角度诉求“更多核桃，更多营养”，这是沿着六个核桃品牌以数量命名的思路而定的。产品上市初期，在宣传活动中，将“更多核桃，更多营养”与品牌名称结合起来，强调产品的真材实料及其营养价值。之后，我们又诉求“六个核桃，聪明的选择”，既肯定了选择六个核桃的做法，又体现了产品补脑健脑的实用功能，一语双关，这则广告语至今仍在沿用。但是究其内容，这则广告的内容还是有些含糊，不够清晰。于是，2010年在养元准备进行“大”传播的时候，更加犀利、清晰的“经常用脑，多喝六个核桃”的广告语应运而生。大多数人都知道，吃核桃对人的身体大有好处，而最大的好处就是能补脑益智。“经常用脑，多喝六个核桃”聚焦核桃最显著的功能，突出最有销售力的品类属性——健脑，将六个核桃重新定位为健脑饮品。此后，养元又对“经常用脑”的几个特定场景或状态——考试用脑，开会用脑，加班用脑等进行细化。其中，“考试用脑”激活了养元的高考攻略，引爆了六个核桃的高考季营销，使养元当年的业绩增长251%，也使核桃乳饮品从此打破了植物蛋白饮料的淡旺季法规。2015年元旦刚过，养元根据中国人特有的贺岁文化场景和年节消费特性，在羊年到来之际，推出贺岁版的喜庆红罐“三羊开泰，六六大顺”，并在老根据地市场进行限量投放，六百万箱产品被经销商一抢而空，贺岁版的六个核桃受到消费者的热捧，成为本土饮料“贺岁战略”的首创者和引领者。随着儿童成长型核桃乳、易智状元、养生核桃乳等新品的先后入市，国内外重点实验室的研究有所突破，科技品质背书使六个核桃补脑益智的价值得到有力的证明。对正值迅速裂变期的六个核桃来说，对品牌进行重新定位，可以达到锦上添花的效果，而“六个核桃”这一名字的精准性和通俗性，也使六个核桃的品类战略更具穿透力。但是，养元孜孜不倦追求的科技攻关、技术进步和诚信经营，才是六个核桃品牌得以持续腾飞的关键所在。（三）市场大拓展，传播大升级2010年,在“零风险经营承诺”和“星级助销”的基础上，养元又推出了“金商工程”，打造优质经销商俱乐部，建立企业自己的“金牌经销商”网络。通过对经销商的选拔，导入系统完善的优秀经销商培训计划，逐步帮助经销商升级为金牌经销商。“金商工程”既是养元为经销商提供的一种独享政策和服务，也为养元进一步建设金牌渠道、金牌市场提供了强有力的支撑和保障，是养元对创新性渠道战略的又一次成功探索。具有养元特色的“大预售制”，多年来一直是众多企业学习和借鉴的营销模式。但是，大预售制的形成绝非一朝一夕。通过十年的坚持和积累，养元树立了金字口碑，和渠道伙伴建立了稳固的合作伙伴关系，这时，大预售制才开始成型。大预售制的建立不仅为养元产销体系的协调运营提供了保障，而且给企业带来了稳定的客户源和现金流。大预售制建立在养元的良好信誉之上，是养元对渠道模式的创新性探索。伴随着区域和渠道的深拓及终端占领，养元的全国化招商布局已基本形成。如今，除西藏自治区和台湾地区外，养元的产品遍布全国各个地区。尽管在某些边远地区，养元产品的覆盖率相对较低，但是养元从未放松对老市场的持续挖掘。实现由全国化到深度全国化的转变，只是时间的问题。在产品的传播推广上，养元已经彻底告别了小广告、小传播，开辟了大传播、深覆盖的品牌之路。2010年，养元聘请以知性、睿智著称的主持人鲁豫做六个核桃形象代言人。同年，六个核桃打入中央电视台。如今，养元已经形成以中央电视台广告为核心，以省级卫视、中国之声、全国高炮网深度覆盖为重点，以区域市场、城市公交、户外广告及终端物料为补充的传播框架。从追求“小广告、大效果”到追求“大传播、深覆盖、大品牌”，养元人走过一条怎样含辛茹苦、艰难曲折之路？当年姚奎章厂长曾因四处奔走、求助无门、救兵无望而落泪。而今，养元战队兵锋所指，大风飞扬，壮志踌躇而又谈笑从容。姚总常挂在嘴边的两句话是，“都是兄弟们的功劳”，“我们这代人还奢谈什么生活质量”。个中滋味，只有亲身经历者才可体会。（四）战略化竞争，系统制胜战术可以学习模仿，战略却难以复制的。企业的战略产生于企业内部，并随着企业自身的能力、资源、状况、环境的改变而不断升级。对养元来说，此时必须立足于战略竞争的关键环节，不断强化自己。要由初始时期的渠道战术驱动向系统效率优先转变，再过渡到综合实力驱动全面领先，这样，养元才不会在企业做大做强的路上迷失自我。在企业大跨越阶段，对养元来说，最紧迫的任务就是解决产能问题。由于企业经历了艰难的成长过程，养元更倾向于循序渐进地进行复制滚动，而不是追求冒进式的增长，这种思维方式使养元的发展更加稳定，但也制约了养元的成长。2010年之后，养元逐步通过建设自有工厂、购置先进设备，进行了产能扩张。2011年，养元河南漯河基地正式投入生产运营。2012年，养元安徽滁州基地进入投资筹建阶段，2013年，该基地正式投入生产运营。伴随着养元深度全国化战略的推进，养元生产基地的布局、建设也在紧锣密鼓地进行。即便如此，养元的产能依旧存在缺口，企业发展速度与产能的矛盾依旧存在并亟待解决。在产能的扩张之外，养元通过建设国际化采供体系，加强与供应商的深度战略合作，实现了对上游产业链的掌控，掌握了更多的主动权和话语权。与此同时，养元还通过对渠道、媒体等核心资源的占有，建立了高效的营销价值链。对于非核心业务，养元采取了外包政策，保安外包，园林绿化外包，食堂外包……非核心业务上外包政策的实行有效降低了企业的运营成本，保障了企业后勤服务的质量。（五）360°精益化管理2010年，养元将“憨厚朴实、严格严谨、激情四射、缔造传奇”的企业口号改为“憨厚务实、严格严谨、自强不息、追求永恒”。原因很简单，养元的事业轮廓已基本成型，“打江山之后要坐江山”，这就给这个曾经只有十几个员工、几百万元的年销售额的企业带来更为艰巨的挑战。因此，养元将“激情四射，缔造传奇”改为“自强不息，追求永恒”，并进一步把“朴实”改为“务实”。养元的“憨严”文化（准确地说，应该是“务实自强文化”），经过精细化梳理、规范和不断升级，已经成为员工的核心价值观与行为规范，并贯彻落实到企业运营的每一个环节之中。与此同时，养元还实现了集团化管理的跨越，包括全国化生产基地的运营管理、全国各大营销中心的集中管理及集团内部干部的思想作风管理。养元建立了以品牌管理、市场管理、产业链效率管理、企业文化管理、集团化管理及资本运营管理为轴的360°精益高效的管理体系，为企业的持续跨越提供了管理保障。养元的年销售额，2011年30亿元；2012年60亿元；2013年110亿元；2014年150亿元。由此，我们欣喜地看到养元的版图在扩张，实力在壮大，养元终于成为养元人所期望的样子。养元迅速崛起为在中国饮料业备受关注的行业巨人。
11.哺乳时间可以集中休吗？
【案例】小沈是公司行政部的一位女员工，最近哺乳期刚刚结束，就找到人力资源部咨询：她回来上班到哺乳期结束，每天应该有一个小时的哺乳假，但因为公司的工作安排，自己从来没有休过哺乳假。她曾经在距离哺乳期结束还有一个月的时候跟领导提出过，希望把每天的一个小时凑到一起连续休一个月，但是领导没有同意。现在来找公司，是她认为公司没有让员工休这个法定假期，公司应当支付三倍的加班工资。HR听到这个事情后，赶紧跟小沈的直属领导了解情况。根据领导反馈，小沈产假刚回来上班的时候，跟她已经明确过每天有一个小时的哺乳时间，要么晚来要么早走，由她自己决定。但之后的上班时间里，小沈从来没有这么做过。私下了解到，因为小沈的家离公司非常远，而且沿途都是非常拥堵的路段，小沈觉得与其将时间堵在路上还不如正常上下班，然后想办法集中休假。到了上个月初，小沈向领导提出集中休假的申请。领导告诉小沈，把每天一个小时哺乳假集中起来休一个月，对工作会造成比较大的影响，公司制度也没有规定，所以没有办法同意小沈的申请。小沈因此对领导产生了不满，开始处处跟领导作对，直到今天向公司提出要求法定节假日加班工资。【解读】哺乳假和哺乳时间是两个概念。哺乳假是在产假结束之后，因为特殊原因而长期在家休息，不来公司上班的一种假期。各省市对哺乳假规定不完全相同，具体需要参考当地的相关政策。哺乳时间是在哺乳期间内每天一个小时的哺乳时间。哺乳假原则上是可批可不批的，上海哺乳假的待遇是本人工资80%，而哺乳时间是必须要给的，这段时间也被认定为正常的劳动。小沈其实是混淆了哺乳的时间和哺乳假的概念，她说的每天一个小时其实就是哺乳时间。而哺乳时间的设立目的是让员工每天有一定时间为子女哺乳。希望将哺乳时间累积起来以集中休息，是与立法目的相违背的。所以，公司不允许其集中休假并不违法。但是，仔细想一下，员工不享受哺乳时间已经有了六七个月之久，直属领导居然没有发现这个问题，更没有跟员工就此进行沟通，了解具体的原因并及时处理，结果造成员工提出集中休息，而领导认为不合理不予批准，从而出现纠纷。可见，这个问题是由双方共同造成的。对于员工的管理，我们不应该只谈法律，而不谈人性化的管理。否则，就偏离了人力资源管理的本身方向。虽然拒绝员工累计哺乳时间以集中休息的申请是合法的，但从人性化管理的角度来讲，这个做法不一定是最合适的。如果能够保证公司没有法律风险，同意员工的申请，可能反而更加符合企业人性化管理的出发点。【怎么办】哺乳时间和哺乳假是两个完全不同的概念，不要搞混淆。哺乳时间可以是晚上班一个小时，也可以是早下班一个小时。在实务操作中，有员工希望把每天一个小时累积起来以后集中休息，这个做法没有法律禁止，也没有法律允许。企业如果想同意员工的要求，就应该做好相关的书面申请和材料的保留工作，以备不时之需。【相关法规政策】《女职工劳动保护特别规定》第九条　对哺乳未满1周岁婴儿的女职工，用人单位不得延长劳动时间或者安排夜班劳动。用人单位应当在每天的劳动时间内为哺乳期女职工安排1小时哺乳时间；女职工生育多胞胎的，每多哺乳1个婴儿每天增加1小时哺乳时间。《上海市女职工劳动保护办法》第十五条女职工生育后，在其婴儿一周岁内应照顾其在每班劳动时间内授乳两次（包括人工喂养）。每次单胎纯授乳时间为三十分钟，亦可将两次授乳时间合并使用。多胞胎生育者，每多生一胎，每次哺乳时间增加三十分钟。第十六条女职工生育后，若有困难且工作许可，由本人提出申请，经单位批准，可请哺乳假六个半月。第十八条女职工在产假期间的工资照发。按本规定享受的产前假和哺乳假的工资按本人原工资的百分之八十发给。单位增加工资时，女职工按规定享受的产前假、产假、哺乳假，应做出勤对待。《浙江省人口与计划生育条例》第三十二条机关、团体、企业、事业单位和其他组织职工已持有《独生子女父母光荣证》的，可以享受下列一项待遇：（一）领取每年不低于一百元的独生子女父母奖励费，从领取《独生子女父母光荣证》当年起至子女十四周岁止。女方产假期满后抚育婴儿有困难的，经本人申请，所在单位可以给予六个月的哺乳假，工资按照不低于本人工资的百分之八十发给，不影响晋级、调整工资，并计算工龄;（二）有条件的单位，可以给予女方产后一年假期（含法定产假），工资照发，不影响晋级、调整工资，并计算工龄。


16.​ 给我便宜点

情景再现：终端认可你的产品，订货的时候说：你看，我们头次做生意，我就订10件货，你就在价格上，给我便宜点。情景分析：1、可以说，大部分经销商都是根据订货量来定价，客户订货越多，价格越便宜；2、由于终端有多种类型，定价不合理，会造成客户利益受损，典型的就是价格倒挂，就是直接用户拿到的价格，比修理厂的价格还低；3、定价一定要用“五级定价”，什么类型的客户，不管订单多少，送货单上的价格都要一致。解决要点：1、客户要便宜，只是想给自己一个安慰，并不是非让价不可的；2、慎重让价，最好不让价，但可以用其他方式弥补；3、所有的让步，都要有对方的承诺。异议解答：1、老板，您就别难为我了，价格都是统一的，不管是谁，订单下得再大，也是这个价，您可以打听下。再说，我们给你这么大的支持，又是宣传，又是礼品的，您卖一桶就有百十块的利润，就别再逼着我贴个块把钱了；2、这样好吗，明天我送货的时候也过来，帮着把横幅、海报搞好，争取再给司机师傅们来个现场推荐，至于价格嘛，真的没有办法。不过，我前两天，看到公司还有以前做活动时，留存了一台微波炉，如果您再多订个四五件，我给领导申请下，给你搬过来；3、老板，我要是回去给领导说让价，一定会骂我，您是挣大钱的，就别计较了，要不，我请你和伙计们一人一只冷饮，算是我的一个小心意，更好的我也请不起；4、你这么支持我，能便宜的话，当然要给你了，可实在没办法，公司都是统一定价，低了，我就要掏腰包，自己补上去。这样吧，公司有产品陈列架，我给你申请一个，您可以把我们的机油摆上去，显得高端大气上档次。应对雷区：1、不行，价格是公司统一的。不管何时，不要直接说不，要委婉；2、您订单再加点，我好给你申请特价。只要一让价，客户就会经常以订单要挟你了；3、我问问公司领导吧。只要留了余地，客户就会满怀期待，如果没有让步，你将更难做。
第一节 案例背景与操作思路
中国，是一个服装生产大国，但却不是服装品牌强国！作为服装生产过程中必不可少的缝纫设备，近年来其市场竞争也趋于白热化。一方面，世界知名的缝制机械生产企业如：重机、兄弟、飞马、百福等都在中国建立了合资或独资企业，纷纷跑马圈地，掠夺客户资源，他们凭借领先的研发技术、先进的经营理念、优秀的企业文化、独特的销售模式在中国市场所向披靡，一路高歌猛进；另一方面，国内的标准、宝石、飞跃、中捷、上工等骨干企业不断加大研发投入，创新销售模式，完善售后服务，也在激烈的市场竞争中取得了惊人的业绩，大有赶超外资品牌的势头，欲上演中国版的凯泽斯劳滕神话！俗话说，上有天堂下有苏杭，江浙地区不仅是有名的梦里水乡，而且还是中国经济最活跃的地区之一，浙江的纺织制造业也是中国规模最大、机械化程度最高、从业人数最多的地区之一。杰克公司，是一家位于浙江台州的缝纫机械制造企业。按道理来说，杰克公司在中国服装产业最集中、从业人数最多、经济最活跃的浙江地区，集天时、地利、人和于一体，其经营规模与发展速度也应该是缝纫机械设备行业里面的领头羊。理想虽丰满，现实却很骨感。2006年时，杰克公司的经营管理业绩不仅不如外资企业重机、飞马、兄弟等公司，而且在与国内标准、中捷等企业的竞争中也处于劣势，大有被甩于千里之外的势头。2006年，杰克公司所处的行业地位如图1-1所示。 图1-12006年缝纫机械制造业市场份额分布图 随着近几年市场的进一步发育成熟，在整个缝纫机行业里，一些实力很强的企业尤其是外资企业和老牌企业都“不约而同”地加大了产品研发投入、强化了经营管理、创新了商业模式、完善了售后服务，在市场竞争中取得了可喜的成绩；另一方面，客户对产品的质量、性能和易用性的要求越来越高，单一性能、操作和维修复杂的缝纫机器已逐步开始被市场淘汰，市场上急需多性能、易操作和解决方案一体化服务的品牌。面对这种状况，上至杰克公司管理层，下到普通员工都按捺不住了。在绝望中寻找希望，人生终将辉煌。根据杰克公司所处行业环境和企业实力，2006年我们为杰克公司提供咨询服务，首先为杰克确定了未来一段时间内的营销战略，简述如下：立足三机，发展特机；扁平渠道，强化组织；精耕营销，快速服务；联合推广，塑造品牌。具体操作有以下五步法：
第二章 内部管理
五、统仓统配推进中的难题
实事求是地说，统仓统配属于新生事物，推进落地并不顺利。作为平台，能否吸引较多的经销商把商流、信息流放上来，还是一个难题。传统经销商规模小、抗风险能力弱、素质参差不齐、动机各有不同，因此，管理、服务他们殊为不易。从万超帮的试点情况看，实践中的难点主要有：（1）少数经销商的投机主义统仓统配平台刚刚开始运行的时候，有一些经销商积极入驻，并借助平台提升了市场份额和管理水平。但是，一段时间过后，少数经销商开始有了自己的小九九：我有品牌有网络，我有人有车，我也可以招商，不就是一个软件系统吗？我买一个就是；我是本地人，商家还会更信任我呢。他们往往几家联盟也搞统仓统配，但实际上由于内部矛盾无法解决以及专业能力不够，几乎没有做起来的。这种情形在大城市较为罕见（经销商更为开放、也更信任第三方），多发生于一些城市化程度较低的县域市场。万超帮目前的对策是：从大城市起步，县级市场主要采用当地经销商加盟以及管理输出模式。（2）经销商的后顾之忧其实就是信任问题。目前，经销商主要有三个担忧：一是货放在第三方那里，丢了怎么办，会不会被偷了，会不会被人连夜运走了……二是万超帮能不能服务好他的客户，能不能及时配送到位，会不会影响他的生意……三是万超帮这种第三方配送公司，知道货送到哪里去了，会不会断他的后路去做商品经销（代理）。针对经销商担心的第一个问题（即商品安全问题），万超帮主要采取了交纳保险、二十四小时在线的云监控和经销商派驻监库员等三个措施。随着社会的发展，经销商的这种担忧会越来越小，他们会越来越放心。配送服务能否满足客户需求问题，需要一定的时间才能给出答案。万超帮开发市场过程中，一开始客户都是持观望态度的。但是随着一个月两个月三个月……时间的推移，万超帮在当地的服务口碑打开了之后，很多零售店都会建议经销商把仓储和配送交给配送平台。这是一个发展中的问题，通过发展就能够顺利解决。为消除经销商的第三种担忧，万超帮承诺绝对不碰商流、绝对不做经销商（代理商）。只做物流及数据平台。事实上，强势经销商把控下线网络的能力很强，平台商几乎是不可能渗透和染指的。（3）统仓统配平台的商业模式目前，万超帮向经销商收取的服务费较低。从逻辑说，万超帮的服务收费必须低于经销商未进入统仓统配平台前自办物流的费用。后者与前者差距越大，经销商进入平台的动机就越强烈。仓配平台建设之初，各方面投入较大；开始运营后，管理又很复杂，较低的收费能否支持，后续的融资能否跟上，还有一定的不确定性。不过，从长远看，这种平台模式具有聚焦和规模效应，有内生的增强机制，只要超出入驻品类、品种数量以及交易流水的最低边界，就有可能走上快速发展的轨道。此外，平台上流淌和积淀的数据，将是这种模式最宝贵的财富。
二、集权还是放权式管理
似乎所有的互联网公司都生活中水深火热之中，危机感十足，即使腾讯这样的公司，也不敢有丝毫的懈怠。像我们公司即使每个月都有盈利，大boss依然不停提醒我们，再不好好干，说不准哪天公司就倒了。一个公司能够持续稳定的运营下去，除了大方向正确外，采用哪种管理方式也是十分重要的，因为互联网公司比拼的有效产出，而对有效产出影响最大的则是管理方式了。管理方式有两种：集权式管理和放权式管理。两种管理方式各有利弊。集权式管理集权式管理的定义：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。通俗来讲就是无论大事小事，统统都是领导来做决策。集权式管理的好处有哪些？集权式的管理方式多见于传统企业，在互联网企业发展的过程中，延续传统行业的管理理念，也带来了互联网公司的飞速发展。拿我之前在的一个APP开发公司来说，公司采用的就是传统企业的管理模式集权式管理，公司大小事宜皆是领导一人做决策，从最开始的几人团队慢慢扩张成了两百人的中小型公司，都离不开领导的决策和底下的配合。集权式管理的好处就是令行禁止，行动迅速，尤其是中小型团队，集权式管理能产生很强的战斗力，比如领导有好的灵感出现的时候，都可以立马得到反馈，写到版本中去。在这个以快取胜的年代，在公司创业的初期，带来的优势尤为明显。我还记得和那些老程序员沟通的时候，会这样回忆。在公司刚刚成立的那段时间里，老板经常半夜一两点打电话把技术叫醒，说：我想到了一个新的点子，明天赶紧开发出来，对我们的数据很有帮助。或者在技术码代码的时候，老板突然杀到，说：我又想到了一个点子，巴拉巴拉，赶紧给我搞上去。即使有一万个不情愿，程序员还是乖乖的按照领导的意思，去实现了这些功能。难怪程序员经常加班了，终于找到源头了。虽然大部分的想法都不太靠谱，但是一旦一两个点子切实可行，对初创公司来讲是可以救命的。在我进到那个公司时，已经是一个一百多人的团队了，这个时候，领导提建议的频次却少了，取而代之的会说：你们有什么想法和计划给我说，我来给你们参谋。也只有在大的方向上能看到老板深思熟虑的做决策，在涉及到细节的问题时，基本上不过问了。后来公司组织架构调整为了事业部模式，每个事业部二十人左右的样子。就类似腾讯底下各个事业部一样，每个事业部负责不同的项目，但是都为公司整体的kpi负责。这也算是互联网公司的一大进步了，毕竟业务线一多，一人集权式的管理方式，明显跟不上了。为什么呢？因为一个人的精力是有限的，几个事业部都让一个人去做决策，估计是要疯掉的。但你以为集权式管理就此消失了吗？不，只是从上一层转移到了下一层，从老板下放到了事业部管理者。一个完整的事业部包含：运营部、商务部、技术部和设计部，部门老大就是总监，各个部门的老大就是主管经理级别。每个管理者都有一定的权利，都掌控着本部门的业绩产出。这个时候，对部门产出影响最大的就是部门老大的个人水平，业务能力了。集权式管理依然发挥着极大的作用。集权式管理的弊端有哪些呢？危害最大的是想当然的做决策。比如素材设计这块，运营策划了一个活动，提交给设计师出了一些素材，这些素材拿给领导去审批的时候，问题来了，就像一千个看哈姆雷特的人，会有一千个不同的哈姆雷特一样，每个人审美不一样，领导在素材的评判上，和普通人没什么区别。这个时候，往往就会做出一些错误的决策来，比如整版要改，改成怎样怎样的。浪费工作量不说，最终很有可能会达不到预期，而这个锅最终还是由负责活动的运营同学来背，惨吶！所以集权式管理后期往往会造成资源的浪费，尤其是人力资源的浪费，白白错过各种风口。这也是为什么马云爸爸说要退休的原因，毕竟时代一两年一个变化，一个BOSS靠一时的聪明才智取得了成绩后，往往会固步自封，这是改变不了了的事实，只有放手。我想没有几个BOSS会有这种魄力的。放权式管理放权式管理的定义：将决策权交给底下的人，专业的事情交给专业的人来做决策，管理层只考核最终结果即可，中途不发表意见。放权式管理的利弊先说坏处，刚刚提升为主管后，我一心要把部门的整体实力做上去，于是采用了完全放权的方式，将产品的运营交给手下的人来负责，活动运营、公众号维护、资源调整等根据模块分配给了底下的运营同学，自己只对结果进行把控。当把所有的执行工作分配下去后，问题来了。首先第一个问题，工作时长少了。我的工作从具体工作的执行变为了计划、组织手下的人工作后，工作时长缩短了很多，除了kpi制定、跟进下底下人的工作进展，做一下竞品分析，和同行勾搭勾搭感情外，就没有太多的事情可做了。我们都知道，运营工作中80%的工作量，带来的效益不足20%，也就是大部分工作时间都是低效产出。比如数据统计，可能会占用一个上午的时间。我把这80%的工作分配出去后，自然空出来了很多时间。这在上面的领导看来，你太闲了，很有可能会影响到你的仕途发展了。于是，我就单独留出来了一些基础工作，没有分配出去，自己来做了，为的是填充时间。第二个问题就有点严重了，一旦完全放权出去后，就会失去权威性。就比如有次做活动，平时活动都是完全交给底下的人做的，也都很放心，每次活动效果都能够达到预期。但是那次活动的形式明显有问题，用户参与的门槛过高，会影响到转化。我把负责活动的运营同学叫过来，告诉他活动形式不太好，要改下。结果自然是不改咯，之前都是我自己负责的，为什么这次要听你的呢？你说的就对吗？在活动这块我可比你专业多了！巴拉巴拉！最后还是没有改过来，上线后数据也的确不太理想。不过那件事之后，那个运营同学也听话多了，我呢也开始慢慢的收回些权利了。说完坏处，我们再来分析下好处。够深度，够专业。在分配运营工作时，我按照工作模块进行划分，还是讲那个活动模块。我们有3个产品，每个产品都会定期上线一个活动，拉新、促活等等。按照普通公司的做法是各自负责自己产品的同学，出各自的活动。而我是单独安排一个同学来负责所有产品的活动。给他这样定的目标：在产品活动这块，你要比任何人都要专业。以后所有的活动出口，都在你这里了。开始并没有看出来有多大优势，大概6个月后，他做的活动和其他部门运营出的活动效果，一下子就拉开了距离。不管是微信上的活动、APP内的活动，甚至线下活动，都能够完全驾驭了。其他部门的同学还专门来找他取经学习来着，在我的发动下，他还会做一些活动案例分享给大家听，运营的价值就是这样来的。不可否认，在活动领域他已经成为了行家，比我专业很多。鉴于上面两个坏处，同时对比了集权式管理的优缺点。最终我得出的完美的管理方式是：半放权式管理。即给执行层一定的自主权，但是决策权依然是上层来做决定。比如执行层会做一套方案出来，让我确定是否可行，或者做两套方案让我从中选择一套出来。这样即可以掌控底下的人的工作进度，又可以给他们发挥的余地，完美。从那之后，除了计划和kpi的制定外，对于过程中的把控和总结的输出都管的很严，真正做到了一切尽在掌握中。
第 2章

产品研发需要系统性的解决方案

  
    
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