成为一时的黑马，进行市场突围，企业只需把自己的优势发挥到极致。但是，由黑马变成白马，实现持续发展，企业就要补齐短板。力图实现持续跨越的企业还必须通过学习、创新，超越甚至颠覆“旧我”，这样才能持续追求卓越。

2010年，养元由新秀变为领袖，由黑马变为白马。

随着产品的升级、市场的拓展和品牌形象的提升，养元全国化的发展趋势日渐良好。面对长江以南的广阔市场，养元人内心深处的野心和斗志被激发。冀鲁豫三大战役的辉煌已经成为过去，全国化发展、向深度全国化进军成为养元的新目标。“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王。”

此时，正值中国饮料行业发展的黄金时代，中国消费者对绿色、营养、健康的植物功能饮料的需求和越来越多元化。乳制品问题频发，碳酸饮料的销售额下滑，以及方便面销售无利可图，都促使经销商重新选择产品，也促使消费者重新选择礼品。中国市场的宽度、广度及强大的需求潜力，为养元的发展提供了肥沃的土壤，使它能够实现跨越成长。

随着全国化战略实施，新的问题出现了，市场扩张与企业产能之间的矛盾日益突出，在产能扩张、品牌升级与推广及品类扩张方面缺乏引领，解决企业的集团化管理问题迫在眉睫。

（一）品类引领战略

消费者心智才是营销的终极战场。在消费者心智争夺战中，竞争的核心不是品牌，而是品类。因为消费者永远是“以品类来思考，以品牌来表达”。比如，宝马与奔驰的竞争，实质上就是窄小灵活的驾驶机器与宽大气派的乘坐机器之间的竞争；“汇源”与“鲜橙多”的竞争，实质上就是浓缩果汁与低浓度果汁之间的竞争；“露露”与“六个核桃”的竞争，实质上就是杏仁露和核桃乳之间的竞争。然而，对“六个核桃”这个品牌来说，如何才能占领消费者心智，进而成为植物蛋白饮料、益智健脑饮料品类的符号或代言呢？

通过核桃乳产品的聚焦、“六个核桃”品牌的塑造、产品价格的定位、根据地市场的深入教育、品牌梳理及重新定位等一系列做法，养元已经走出了品类战略的第一步，即进行品类占位，让“六个核桃”品牌成为消费者心智中核桃乳饮品的第一选择。此后，身为品类的代表和领导者，“六个核桃”必须具有从整个品类出发思考问题的远见，对品类的前景充满信心，承担起教育消费者和推广品类的责任，这样才能在品类发展中获得最大的收益。

这正是养元正在实施的品类战略的第二步——做大品类，通过品类的成长与扩张发展品牌。王老吉和加多宝之间的“红罐之争”引人注目，在人们对二虎相争的结局进行猜测时，谁都没有想到，两家的销售业绩同时实现大幅度增长。正是王老吉和加多宝之间的竞争让消费者更加关注凉茶品类，而品类的扩张又给这两个品牌带来实际的效益。因此，在“六个核桃”现有的宣传中，我们看到各种广告一直在不遗余力地宣传补脑健脑的相关知识，让核桃乳在消费者心智中的定位先清晰起来。作为品类的引领者，“六个核桃”的品牌在消费者心目中的印象也就日益深刻起来。

（二）品牌重新定位

从2006年开始，养元就从未停止过对六个核桃的价值定位、产品诉求的探索。最初，从产品品质的角度诉求“更多核桃，更多营养”，这是沿着六个核桃品牌以数量命名的思路而定的。产品上市初期，在宣传活动中，将“更多核桃，更多营养”与品牌名称结合起来，强调产品的真材实料及其营养价值。之后，我们又诉求“六个核桃，聪明的选择”，既肯定了选择六个核桃的做法，又体现了产品补脑健脑的实用功能，一语双关，这则广告语至今仍在沿用。但是究其内容，这则广告的内容还是有些含糊，不够清晰。于是，2010年在养元准备进行“大”传播的时候，更加犀利、清晰的“经常用脑，多喝六个核桃”的广告语应运而生。

大多数人都知道，吃核桃对人的身体大有好处，而最大的好处就是能补脑益智。“经常用脑，多喝六个核桃”聚焦核桃最显著的功能，突出最有销售力的品类属性——健脑，将六个核桃重新定位为健脑饮品。此后，养元又对“经常用脑”的几个特定场景或状态——考试用脑，开会用脑，加班用脑等进行细化。其中，“考试用脑”激活了养元的高考攻略，引爆了六个核桃的高考季营销，使养元当年的业绩增长251%，也使核桃乳饮品从此打破了植物蛋白饮料的淡旺季法规。 2015年元旦刚过，养元根据中国人特有的贺岁文化场景和年节消费特性，在羊年到来之际，推出贺岁版的喜庆红罐“三羊开泰，六六大顺”，并在老根据地市场进行限量投放，六百万箱产品被经销商一抢而空，贺岁版的六个核桃受到消费者的热捧，成为本土饮料“贺岁战略”的首创者和引领者。随着儿童成长型核桃乳、易智状元、养生核桃乳等新品的先后入市，国内外重点实验室的研究有所突破，科技品质背书使六个核桃补脑益智的价值得到有力的证明。

对正值迅速裂变期的六个核桃来说，对品牌进行重新定位，可以达到锦上添花的效果，而“六个核桃”这一名字的精准性和通俗性，也使六个核桃的品类战略更具穿透力。但是，养元孜孜不倦追求的科技攻关、技术进步和诚信经营，才是六个核桃品牌得以持续腾飞的关键所在。

（三）市场大拓展，传播大升级

2010年, 在“零风险经营承诺”和“星级助销”的基础上，养元又推出了“金商工程”，打造优质经销商俱乐部，建立企业自己的“金牌经销商”网络。通过对经销商的选拔，导入系统完善的优秀经销商培训计划，逐步帮助经销商升级为金牌经销商。“金商工程”既是养元为经销商提供的一种独享政策和服务，也为养元进一步建设金牌渠道、金牌市场提供了强有力的支撑和保障，是养元对创新性渠道战略的又一次成功探索。

具有养元特色的“大预售制”，多年来一直是众多企业学习和借鉴的营销模式。但是，大预售制的形成绝非一朝一夕。通过十年的坚持和积累，养元树立了金字口碑，和渠道伙伴建立了稳固的合作伙伴关系，这时，大预售制才开始成型。大预售制的建立不仅为养元产销体系的协调运营提供了保障，而且给企业带来了稳定的客户源和现金流。大预售制建立在养元的良好信誉之上，是养元对渠道模式的创新性探索。

伴随着区域和渠道的深拓及终端占领，养元的全国化招商布局已基本形成。如今，除西藏自治区和台湾地区外，养元的产品遍布全国各个地区。尽管在某些边远地区，养元产品的覆盖率相对较低，但是养元从未放松对老市场的持续挖掘。实现由全国化到深度全国化的转变，只是时间的问题。

在产品的传播推广上，养元已经彻底告别了小广告、小传播，开辟了大传播、深覆盖的品牌之路。2010年，养元聘请以知性、睿智著称的主持人鲁豫做六个核桃形象代言人。同年，六个核桃打入中央电视台。如今，养元已经形成以中央电视台广告为核心，以省级卫视、中国之声、全国高炮网深度覆盖为重点，以区域市场、城市公交、户外广告及终端物料为补充的传播框架。从追求“小广告、大效果”到追求“大传播、深覆盖、大品牌”，养元人走过一条怎样含辛茹苦、艰难曲折之路？当年姚奎章厂长曾因四处奔走、求助无门、救兵无望而落泪。而今，养元战队兵锋所指，大风飞扬，壮志踌躇而又谈笑从容。姚总常挂在嘴边的两句话是，“都是兄弟们的功劳”，“我们这代人还奢谈什么生活质量”。个中滋味，只有亲身经历者才可体会。

（四）战略化竞争，系统制胜

战术可以学习模仿，战略却难以复制的。企业的战略产生于企业内部，并随着企业自身的能力、资源、状况、环境的改变而不断升级。对养元来说，此时必须立足于战略竞争的关键环节，不断强化自己。要由初始时期的渠道战术驱动向系统效率优先转变，再过渡到综合实力驱动全面领先，这样，养元才不会在企业做大做强的路上迷失自我。

在企业大跨越阶段，对养元来说，最紧迫的任务就是解决产能问题。由于企业经历了艰难的成长过程，养元更倾向于循序渐进地进行复制滚动，而不是追求冒进式的增长，这种思维方式使养元的发展更加稳定，但也制约了养元的成长。2010年之后，养元逐步通过建设自有工厂、购置先进设备，进行了产能扩张。2011年，养元河南漯河基地正式投入生产运营。2012年，养元安徽滁州基地进入投资筹建阶段，2013年，该基地正式投入生产运营。伴随着养元深度全国化战略的推进，养元生产基地的布局、建设也在紧锣密鼓地进行。即便如此，养元的产能依旧存在缺口，企业发展速度与产能的矛盾依旧存在并亟待解决。

在产能的扩张之外，养元通过建设国际化采供体系，加强与供应商的深度战略合作，实现了对上游产业链的掌控，掌握了更多的主动权和话语权。与此同时，养元还通过对渠道、媒体等核心资源的占有，建立了高效的营销价值链。对于非核心业务，养元采取了外包政策，保安外包，园林绿化外包，食堂外包……非核心业务上外包政策的实行有效降低了企业的运营成本，保障了企业后勤服务的质量。

（五）360°精益化管理

2010年，养元将“憨厚朴实、严格严谨、激情四射、缔造传奇”的企业口号改为“憨厚务实、严格严谨、自强不息、追求永恒”。原因很简单，养元的事业轮廓已基本成型，“打江山之后要坐江山”，这就给这个曾经只有十几个员工、几百万元的年销售额的企业带来更为艰巨的挑战。因此，养元将“激情四射，缔造传奇”改为“自强不息，追求永恒”，并进一步把“朴实”改为“务实”。养元的“憨严”文化（准确地说，应该是“务实自强文化”），经过精细化梳理、规范和不断升级，已经成为员工的核心价值观与行为规范，并贯彻落实到企业运营的每一个环节之中。

与此同时，养元还实现了集团化管理的跨越，包括全国化生产基地的运营管理、全国各大营销中心的集中管理及集团内部干部的思想作风管理。养元建立了以品牌管理、市场管理、产业链效率管理、企业文化管理、集团化管理及资本运营管理为轴的360°精益高效的管理体系，为企业的持续跨越提供了管理保障。

养元的年销售额，2011年30亿元；2012年60亿元；2013年110亿元；2014年150亿元。由此，我们欣喜地看到养元的版图在扩张，实力在壮大，养元终于成为养元人所期望的样子。养元迅速崛起为在中国饮料业备受关注的行业巨人。