在上一章，我们已经开始接触到组织对个人决策的影响。不妨再回顾一下：我们当时曾把个体当成一个自认为非常会演戏的演员，希望登上舞台真实地表演一次，让人们知道他的能耐；我们又假设他恰好遇到了合适的剧本，那个聪明的演员又顺利地被导演组选中啦！但实际情况是什么样子呢？

注意：他本身是理性的！纵使他有极其强烈的表演欲望，也自认为有超强的表演才能，但他还是要评估一下剧本中的角色是不是适合他？难度有多大？出场的机会多不多？或者这个角色还会带来什么别的收获？……。此时他头脑中理性的两个方面围绕剧本中的具体角色开始交替运转：一方面是渴望当演员的内在需求；另一方面则是剧本中角色能够带来的实实在在的获得感。

很快，这个演员就发现，想演戏的人岂止他一个！这些人大体可以分为三类：

第一类，他们似乎非常享受演戏的过程，只要“装扮”起来，他们就神采飞扬，上不上舞台倒无所谓；

第二类，是否真的喜欢演戏不知道，但有一点可以肯定：他们更喜欢到台前“露脸”；

第三类人居多，成分也比较复杂。他们之所以当演员，或者是为了养家活口，或者是为了光宗耀祖，或者是为了借此机会练练手，为以后扮演更重要的角色打基础，等等，不一而足。

当然，这种分法并不严密，似乎有的人前后的动机也不尽相同，但可以肯定的是：他们的动机不同，目标不同，关注剧本的重点也不同；即使想演同一个角色的演员，他们关注的问题也不相同，但每个人都是希望从中得到点儿什么。

这里的剧本就是西蒙所说的组织，而个人希望从剧本中得到的东西就是组织释放出来的“诱因”。西蒙对组织的考察就是从个体为什么要参与组织的原因开始的。

“诱因”是西蒙和巴纳德都用到的一个词汇，指的是组织为了让个体为组织做出贡献而提供的吸引力。

​ 这个吸引力，可以是物质的，比如薪酬，也可以是精神的，比如获得职业的尊重；

​ 可以是抽象的，比如感受到神圣的使命感，也可以是具体的，比如拥有一个独立的办公室；

​ 可以是短期的，比如得到上级的一次表扬，也可以是长期的，比如持有预期可上市的公司股权；

​ 可以是组织倾意策划和自觉创造的产出物，比如企业生产出了新能源汽车，也可能是组织“未所追求的后果”58，比如一个好的创业企业在经营管理实践中还可能把自己“生产”成一个企业家。

读者很快还会发现，西蒙此后用到的很多管理学专业术语是从巴纳德那里借用的，对此西蒙并不否认。但再重复一遍：西蒙是科学家，这种借用并不是照搬，他对所有“拿来”的概念和术语逐个进行了系统化、科学化的处理。因此，在后面的这一部分，我们不仅要忠实地解读西蒙的管理理论，为了便于理解，还会将它们与巴纳德的相关论述对照起来加以辨析。

1.​ 诱因并不等于激励

首先，西蒙在讨论诱因问题时所用的词是“inducements”，英文原意就是“诱因”，相对比较具象，比如薪酬、地位、办公条件等。而在讨论诱因所发挥的激励作用时用的词是“incentives”59，这个词的英文含义侧重刺激、激励的意思，相对比较抽象，是薪酬、地位、办公条件等对人心理上的满足感和行为上的激发力；巴纳德对整个这一部分的讨论恰恰相反，其着眼点主要在于“incentives”，而“inducements”是借以发挥激励作用的手段或者载体60。尽管两位大师的理解基本一致，但着眼点不同。比较而言，巴纳德是从组织内部高层经理人员的视角俯视组织，所以他关注的首先是激励的作用，然后才是发挥激励作用的具体“诱因”，而西蒙是从旁观者的视角考察组织，因此，他首先看到的是组织释放出来的具体“诱因”，至于这些“诱因”是否真的能够对组织参与者带来激励作用，则取决于参与者本身的理性认知和个体目标的追求。把握这一点，才能理解为什么西蒙说巴纳德的“许多讨论是指高级管理者的决策过程而言的61”。

在这个问题上还需要注意两点：

第一，西蒙是把组织释放出来的“诱因”与个体的“理性”对应起来研究，在这里诱因是外在的、组织产出的，理性是内在的、个体的。同时，诱因只能是组织行为的结果，而不是组织行为本身。基于此，西蒙将巴纳德所说的诱因的另一个方面——说服——从诱因中分离出去，放在“权威的角色”这一部分来阐述。他认为“说服”不是诱因，只是提供诱因或者让诱因发挥作用的方式；

第二，也正是因为西蒙是把组织的“诱因”放在与个体“理性”对应的位置上来研究，他的理论体系才能将个体决策和组织活动对接起来。组织可能会释放许多不同的诱因或者诱因组合，但只有那些被个体理性选择和识别的组织诱因才会对个体决策产生影响，否则，该诱因就是无效的。正如我们的古语所说：“民不畏死，奈何以死惧之。”在这里，“惧”是影响个体决策的一种诱因，“不畏”则说明所有让他“惧”的手段不起作用；再比如南郭先生之所以愿意也能够在齐宣王的乐队中混下去，就是因为齐宣王采取的“三百人齐奏”这种方式提供了吸引他的诱因，但并没有能够激励他为组织做出贡献，而他后来离开齐湣王的乐队，则是因为“一一听之”这种方式把他混下去的诱因取消掉啦。

2.​ 主导诱因是对组织成员进行分类的重要依据

在西蒙看来，如果放在工商企业中来讨论，上面以演员为例而划分的三类人就大体相当于：①顾客；②企业家或者组织的实际控制群体；③还有组织中的雇员。这三类人所关注的主导诱因不同。第一类感兴趣的主要是组织最终交付给他的产品或服务；第二类人主要关心的是企业本身的存在和规模的不断扩大；第三类人主要关心的是企业带给他实际的物质和精神上的利益。这种围绕诱因类型的不同而对不同角色的考察，不仅让我们看到了一个组织诱因的全景图，还有利于后续分析诱因设置的恰当性。在这一点上，巴纳德主要针对组织中雇员的诱因进行分析，而较少考虑其他两类群体。当然，一个人将自己看作企业的何种角色，主要和他与组织建立关系方式的有关。比如，二者签订的是劳动合同关系还是商品购买关系，是独占所有权、控股经营还是所有者授权管理；另一方面也取决于个人主观价值或者特殊情感。比如，一个人尽管就是一名普通的雇员，但长期在这家企业工作就会产生对这个企业的忠诚，他也会表现出与企业的所有者一样的行为，这就是我们所说的“主人翁”意识。因此，某个个体在组织中究竟把自己划分到哪一类中，一方面取决于他和组织的客观联系方式，另一方面取决于自己的主观感受。但总体而言，个体与组织的联系方式对其识别、关注组织诱因的类型起决定作用。

3.​ 组织的存在以各种诱因的均衡为前提

组织之所以存在，其实是各种诱因的均衡，或者说参与者个体愿望在组织这个具体环境下的相互妥协。暂且不管这个妥协过程是如何达成的，可以想见的是，如果组织提供的诱因和个人的愿望之间不能实现均衡，个体就会另谋高就。当然，他会不会真的走到另谋高就那一步，一方面看自己理性的忍耐力和调适力，另一方面还要看组织这边是不是会调整其所提供的诱因，或者改变诱因的提供方式。

还需要进一步说明的是，尽管巴纳德对组织的考察是俯视的，但他的组织理论也关照到了“顾客”这个特殊的群体，这一点西蒙也认为巴纳德非常厉害！不过，巴纳德的关照并没有和诱因这个问题对应起来，而且对激励的8种方法的分析62基本上还是俯视式的，它的目光集中在对员工的激励上。但在西蒙的理论体系下，激励的内容和视野就大大拓展。他说：“对于企业组织来说，组织的产品产出目标就是顾客的个人目标，但是人们一般不把顾客当成组织的成员看待。为了回报企业提供的产品，顾客愿意支付货币，为员工和企业家参与组织提供主要刺激物。顾客与组织的关系不仅可以从他们收到的刺激物类型来区别，而且如果这种关系并没有持续性或连续性，还可以根据事实上建立关系依据的特定产品合同或契约来区别。63”

一旦以旁观者的身份来审视工商企业这个组织，顾客一定是组织不可忽视的一类主体。可见，在西蒙那里，组织已然是与环境共存共生的生态系统，对环境的适应性决定了组织存在的价值，但通常我们都不会把顾客纳入组织的范围来讨论，这就必然带给现代组织难以跨越的沟壑，这个沟壑目前暂时可以叫作“顾客利益代表的缺位”。按照德鲁克的说法，创造顾客是企业的核心宗旨，但从诱因设置及其实现方式的长期监督而言，企业的高层管理者和员工都在企业“内部”，顾客则不然。特别是那些实际控制着组织运行的高层管理者，他们的“屁股”决定了他们一定最关注与自己关系最密切的诱因设置，而顾客实际上难以监督与自己有关的诱因是否真正受到恰当的照看，他们是最容易受伤的一类人。因此，在与企业有关的决策中，他们只能用脚投票！这个问题在西蒙关于组织目标的论述中就显示得更为清晰，我们稍后马上讨论。