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自序
重塑教学体验的核心理念培训师最幸福的事情，莫过于教与学的美妙体验。如何才能创造出教与学的美妙体验呢？实践表明，让教与学共舞，而非培训师独舞。培训师需要摒弃“填鸭式”的单向灌输模式，采用广受学员欢迎的双向交互模式。“三以”理念可以助力培训师创造美妙教学体验。“三以”指的是以学员为中心，以结果为导向，以友好为宗旨。接下来，介绍一下“三以”重塑教学体验的理念。一是以学员为中心。在开展企业教学工作前，首先要思考的不是培训师要做什么、做到什么，而是强调为学而教。要以学员为中心，以学员的学习为中心，以学员的学习目标达成为中心。区别以培训师为中心，以内容为中心的教学理念。一切的教学内容和教学活动都要服务于学员的学习目标，时刻想着学员做点什么可以学会，多做些什么可以学习的更好，始终倡导互教互学，聚焦学员学习，鼓励学员表达。倡导互教互学。不是培训师教得越多越好，是学员学得越多越好；教学，不只是培训师教了才叫教学，学员教学或许学习得更快、更好。其实，学员能够教学员也是教学设计的重要组成部分，甚至是教学设计的全部。培训师可以升维设计，降维实现。人们在接受信息时会通过不同方式，知识的留存率随着时间的推移大有不同。比如学习金字塔给出的知识留存率数据是这样的：听讲保留5%，阅读保留10%，听保留20%，看保留30%，听和看保留50%，说保留70%，说和做保留90%。如此看来，培训师可以选择留存率高的升维策略，实现预期的教学目标。培训师在设计教学发生的场景时可以将时间、地点、角色、任务、工具、驱动等要素包含进来，从而让学习自然发生。聚焦学员学习。每一次教学均需要遵循的原则是：一切为了学员的学习，为了学员学习的一切。这么思考时，很多培训师便无须为自己能否讲好一门课而纠结，而应该将心思放在学员的学习任务上，以及学员学习结果的实现上。只有这样，才能真正聚焦学员的学习。衡量是否聚焦学员的学习，用一个指标即可，在一次完整的教学过程中学员发生自我主动学习的时间是否超过培训师单向讲授的时间，如果是，至少说明是在聚焦学员的学习。鼓励学员表达。学员能够讲述的内容越多，说明学员能够理解的越多，自我转化的越多。刻意安排广泛的表达是非常必要的，形式可以多样，可以是声音、绘画、表演等。如果让学员替你讲课，你当个旁观者，也不失为一个好主意，前提是你为了学员的学习而不是偷懒——不做任何事，而是帮助学员主动学习提供帮助和支持，帮助更多的学员进行知识技能的转化。二是以结果为导向。任何教学都有一个清晰的目标作为出发点。没有目标，也就没有教学的意义。当然，没有目标也无法衡量教学的好与坏。因此，培训师需要将目标作为教学的出发点。确定教学目标的要素有对象、行为、条件和结果。清晰的培训对象指的是教学服务于谁，对象越清晰、越精准，意味着一开始选择了对的人。清晰的行为指的是教学期待学员学习的行为是什么？越清晰，越易实施教学行为，让行为直接或间接发生是实现目标最有效的过程指标。清晰的条件指的是学员的行为在什么条件下发生，是行为发生的前提。清晰的结果指的是通过教学，最终解决什么问题。基于结果的达成，而检视教学对象、学员行为，以及行为发生条件。任何一次教学，我们都需要用一句话精准地描述教学目标：学员在什么条件下，应用什么方式做什么，达到什么结果。目标像是我们写作时的中心思想，像我们出行时的目的地。三是以友好为宗旨。大脑友好型强调的是教学体验要愉悦，不仅教的体验好，学的体验也好。友好型的教学体验需要关注：学员是否拥有积极的情绪体验，教学活动是否做到多重感官的刺激，知识技能传递的策略是否丰富多彩，教学过程是否提供了积极参与的机会并倡导合作的文化，是否能够创造更多非正式的学习环境、营造学习氛围。积极的情绪体验。一个课堂区别另一个课堂，最终体现在学员学习情绪的表现上，是学习张力的部分，也是学习创造力的部分。真正决定培训师水平高低同样反映在学员的学习情绪是否积极向上。如果营造积极的学习氛围，需要在学员决定参加学习就开始，而不仅仅在课堂上，当然在课程上做到积极的情绪体验也是必要的。多重感官的刺激。每个人的学习偏好大相径庭，所以在教学内容的迁移过程中，如果仅仅是听，只能说明在感官动员上非常单一，并没有调动其他感官共同参与学习。听虽然容易，但让学员真正听进去并不容易，单向听，也无从判断听到多少。因此，在教学过程中，广泛调动各种感官和肢体参与学习是非常必要的。想一想，我们小时候是如何学会骑自行车的，长大了是如何学会开汽车的，都是听觉、视觉、味觉等感官的全方位调动，才让我们学习得足够快和足够好。教学策略丰富多彩。不仅听、看，还要有说、做、赛等高效、高维迁移的教学策略，充分调动左右脑的参与度。全方位的促进教学内容的转化，教学策略就像网上购物后的物流一样，虽然物流不能改变我们购买的商品，但可以让购物体验变好。教学内容和教学策略要平衡好，都要为教学目标服务。倡导积极参与和广泛合作。学员的学习积极性和活跃度能够直观地判断学员对学习过程的态度。学员参与多深，领悟就有多深，参与多少，收获就有多少。因此，多创造学员积极的参与和合作活动是提升教学效果和体验的必要举措。非正式的学习环境。从学习体验的角度看，越自然的学习环境越有利于学习效果的达成。在教室里学习，可能就不如到工作现场的交流学习更快、更直接。只有将“三以”理念应用于课程设计、开发与呈现，才能真正重塑教学体验，取得教与学的高质量结果。
第二节 “在路上”的管理方式
“在路上”的管理办法就是“我和你一起建房子”！把集团和下级单位的管理模式分为四种：一种是“我不管，你来做”，这是财务管控；一种是“我定政策，你来做”，这是战略管控；一种是“我定方案，你来执行”，这叫操作管控；还有一种是“我和你一起做，然后转型到我定政策，你来做”也就是讲，在走向新型管控的路上，集团的部门是一个整体的建设者，组织整条线建立起条线的运作体系，并培训、实践，达到熟悉运用管控体系，然后就进入了正常的战略管控状态。但我们常常见到的现象是集团的管理者坐在上面痛骂“下面这帮人能力不行，什么都不会做，所以如此混乱”。而不是退而织网——带着大家去建设。当然，既然是整体条线组织的建设者，要给予条线负责人必要的人事权力，他需要有专业能力的人。比如，下属事业部或子公司不会做战略地图，作为集团战略部门，现在应该怎么办呢？——一起做！自己不会也没有关系，你可以组织培训——请外脑培训战略地图，并和各产业领军团队和战略部门一起思考、绘制战略地图，如果大家形成了习惯，那么围绕战略进行思考、对话、行动、检查、改进的战略管理循环就形成了。一、怎么管：纵向管，抓主线（一）纵向管集团管理部门负责人的责任不是“横向管”，而是“纵向管”。所谓横向管——集团部门负责人只是对集团部门的工作负责，比如集团人力部只着眼于集团人力部门的工作，如果下属企业人力管理有问题，对集团他不承担责任，因为是下面做得不好，当然他也会考核下属企业，也会批判下属企业。所谓纵向管——集团部门负责人是对集团、事业部、下属成员企业整个管理条线负责。比如集团人力部是对集团、事业部、下属成员企业整个人力体系负责，他可以考核下属企业，但是对集团，他要承担起整个人力条线的责任。只有明确这一点，才能有明确的主体，负责建设管控条线、运作管控条线、并承担管控条线效率、效果的责任。“纵向管的条线组织”如图来8-1所示：  图8-1纵向管的条线组织（二）抓主线：战略管控体系那么“抓主线”是什么意思呢？无论是战略管控、人力管控都不能事无巨细，在炫耀着自己的“战略管理、人力管理”的专业能力时，要进行专业研究、专业指导，从而形成一条主线，组织整个体系在这个领域进行思考、对话和行动。比如：战略管控就是以战略地图为核心，进行分析、思考、讨论，形成目标、计划预算，进而各单位对关键任务明确行动方案，采取行动，行动一个周期后，进行汇报质询，年终再进行总的绩效评估与激励，然后下一年度又是一个分析、目标、计划预算、行动、汇报质询、考核激励的循环工作。这就是战略管控的主线，贯穿全年，如图8-2所示。   图8-2战略管控的主线图 战略管控的主线，实质上也形成了战略管控全年的主要工作。如图8-3所示的是全年围绕战略滚动计划的安排。  图8-3全年围绕战略滚动计划的安排图 注：§          每个事业部（子公司）不定期召开专题会议。§          会议之前对会议需要讨论的议题做好充分准备。 日常工作也是围绕着主线做功课，例如绩效监控就相当于对战略实施状态的实时监控，如表8-1所示。表8-1绩效监控日常工作表警示灯可以比较形象地表示该业绩指标在这个阶段的达成状况，如果该业绩指标达成或超过期望值，用绿灯显示；如该指标未完全达成，但比较接近达成，容易改进，则为黄灯；如该指标离达成目标有较大距离，且不容易快速改进，则为红灯，需要最多的关注；对出现黄灯和红灯的业绩指标，都需要进行深入的分析，明确偏差原因，及时制定改善措施；在整体月度业绩指标的表现以及对警示指标进行分析的基础上，制订月度的绩效监控报告。 （三）抓主线：人力管控体系那么人力资源呢？人力资源管控也是有一条主线吗？集团不是要管薪酬吗？不是要管招聘吗？不是要管培训吗？实质上，这些都是基础工作。如果一个企业把组织体系、考核体系、薪酬激励体系建设起来后，是搭建了人力管理的基础工程。而贯穿人力管理的核心是：企业有没有人才支撑战略实施，企业的人才能不能有效地为战略做贡献。而支撑这个过程的是以人才盘点为核心的人才管理：根据为战略作的贡献，体现出来的素质与能力，形成评价记录，作为员工内部档案，每季度进行盘点，区分出优秀、合适与需要淘汰的人员，那么哪些人需要淘汰，哪些人进行晋升，哪些人作为后备进行培养，晋升，后备人才如何培训与发展等等。通过这一主线工作，始终保持人才的流动性，从而保证人才对战略的匹配性。以人才盘点为核心的人力管控主线如图8-4所示：  图8-4人力管控主线图 二、怎么管：不是审核者，而是组织者在做管控工作时，常常会走进另一个误区：集团管理精英们坐在办公室里制定政策制度，然后对下属企业的相关方面进行审核、审批。集团相关部门如战略、运营、人力等条线的负责部门本质上不是审核审批者，而是组织者——让沟通流畅，让思考发生,让责任承担，让行动透明，让资源配置优化！管控的本质在“管”而不是“控”，是通过“管理”，促进战略实现的各关键要素发生作用，支撑公司的战略目标实现，这是一个组织过程。比如，战略管控体系的本质是需要弄清楚大家的工作是为了实现整体战略目标做贡献，是让大家围绕实现整体战略目标进行系统思考，明确关键任务，有效实施，从而推动公司战略的实现。战略管控体系运作最核心的就是“让战略思考发生”“让战略行动透明”。集团是一个管理平台，组织各产业围绕着战略地图进行分析、思考、讨论，然后形成行动计划，并实施、报告、质询、持续改进的管理循环。在实现上述管理循环中，集团战略管理部门是要组织集团总部与事业部（子公司）进行“战略思考与对话”。战略地图是战略思考的框架，计划和行动方案是完成战略思考后的行动。只有围绕战略地图进行对话，才能知道所做的一切是否为战略目标做贡献，才能知道“我所做的”是否围绕着“我想要的”进行，才能知道集团和各事业部的战略思考是否发生——那么这一切问题就有了意义——XX公司今年年度目标是XX，上半年已完成X%。年度计划是怎么安排的？完成情况怎么样？哪些没有完成？原因是什么？质询行动方案中哪一个里程碑未完成，是哪个环节没有做到位呢？没有做到位的原因是什么呢？那么应该如何改进？或是否原有的计划有问题，又应如何调整……，并判断是否需要调整年度目标和经营计划、战略地图中标注的战略思路是否需要调整等等。三、怎么做：问题出在最后一公里——没做到位现在很多概念、方法，大家都知道，甚至也是这么做的，但是就是效果很差，问题到底出在哪里呢？问题往往出在最后一公里——没做到位。比如说，在整个战略管控环节，战略地图是核心。战略地图的质量好坏直接关系到战略管控体系运作的质量，那么战略地图的关键是什么呢？战略地图是实现战略的逻辑：企业要成功，必须要在财务上表现成功，如果财务上要表现成功，企业的“开源”战略（增长战略）是什么？企业的“节流”战略（生产率战略）是什么？要实现增长，企业必须在客户层面做些什么？要让客户满意，企业的业务工作要在哪些领域必须出众？而如果要让这些业务工作很出众，那么企业的组织能力应该在哪些方面进行提升？大家对这个逻辑的理解还是很容易的，尽管也有些人在做战略地图时，有时候会忘了“为实现战略”这一根本目的。另一个经常出现的问题是，做完战略地图之后，大家还是不清楚为了实现战略应该怎么做？这一问题的出现最关键是没有掌握一个原则，战略地图需要“透”。比较图8-5与图8-6所示的战略地图。  图8-5某企业战略地图一图8-6 图8-6某企业战略地图二 图8-5与图8-6是同一个公司的战略地图。很显然，图8-6指向更具体。看完图8-5，我们还是懵懵懂懂，看完图8-6，至少大部分人知道应该做什么。“透”就是这个意思，也就是把实现战略的关键领域和关键任务想清楚了，而不是一些抽象的概念和逻辑，这也就真正完成了战略思考，能够真正设计出体现战略意图的指标和支撑战略目标实现的任务。战略地图明确后，可根据此战略逻辑，形成年度的指标、目标值和具体的行动计划，作为经营报告、质询、评估的依据。如图8-7所示： 图8-7年度的指标、目标值和具体的行动计划图 同时，需要对关键任务形成专项的行动方案，促进战略落地，如下表8-2所示。 表8-2行动方案表 行动方案名称                                  目标客户市场调研所支撑的公司战略要素名称产业领先与上市战略项目负责人张XX项目牵头部门市场部项目参与部门销售部项目开始时间2013年7月XX日项目结束时间2013年XX月XX日项目持续总时间X个月项目目标描述（财务、非财务，对相关指标的影响）：建立精准营销模式，提高果蔬产品销售收入项目所需资源：项目所涉预算XX万里程碑里程碑日期里程碑描述责任人协同单位准备2013年2月制定市场调研方案（包括行业研究、竞争对手研究、自身营销状况分析）部长 实施2013年3月组织专项人员进行市场调研（访谈、数据搜集与分析、资料搜集与分析）部长 2013年4月提交目标市场调研报告部长 分析2013年5月根据目标客户市场调研和现行的营销战略进行研讨部长 方案制定2013年6月制定业绩增长战略部长销售部  ……  但是很多企业在做经营分析，经营报告的时候，往往忽视了这些问题，那么战略不能有效落地就是一个大概率的事情了。比如，看完一堆经营报告和分析，企业还是不知道“为了实现战略，应该做什么，谁去做，做得怎么样”。例如某集团下属公司给总部的经营管理工作的相关报告如图8-8所示： 图8-8经营管理工作报告图 从上述报告中，几乎什么也看不出，既然看不出，大家做报告就是“交作业”，“如何实现战略的思考和行动”并没有发生，回去后仍然自顾自地“忙忙碌碌”。四、怎么做：问题出在最后一公里——没有理解本质人们对很多概念、方法熟视无睹，都知道，也是这么做的，但是就是没有效果，问题到底出在哪里呢？问题往往出在最后一公里——没有理解本质。比如，一个企业高速成长，需要加强管理，这个时候，就找了一个人力总监。人力资源管理无非是那些事情：人力规划、职位体系、薪酬、招聘、绩效、培训、员工关系、任职资格、素质模型等等。有的再加上行政管理：劳动纪律、差旅费规定等等。许多的人力总监一上来就是工服、打卡、用车制度等等，当然这些并不是错误，但人力资源管理最根本的是对战略成长的人力支持！从支撑战略实现的角度，如何来看待人力资源体系呢？我们知道人力资源包括人力规划、职位体系、薪酬、招聘、绩效、培训、员工关系、任职资格、素质模型等等，但你能看出他们和支撑战略是什么关系呢？如果从战略的角度来理解人力系统的话，就可以形成四大系统，如图8-9所示：  图8-9支撑战略的人力资源体系图 （一）基础体系：包括人力规划、组织、职位体系、薪酬体系、招聘体系、绩效体系，这构成了人力资源管理的基础。人力规划是一个总体的思路与计划；组织与职位体系就相当于一个柜子（企业）的格子（组织与职位）；薪酬体系是每个格子的价值预算；招聘体系是将人招募进来，配置到格子里，绩效管理体系是评价格子里的人匹配格子的预算价值（奖金与其他激励方案），并以此为依据，在格子间移动（职位调整、薪酬调整）。（二）活力体系：战略制定之后，如何激发员工去为战略实施创造价值呢？那么我们必须根据战略层层进行目标分解，明确“责权利”，激发更广大员工队伍的活力，为实现战略目标而奋斗。“目标承诺、分权手册、业绩考核、目标激励”是支撑战略实施的活力体系。（三）向心力体系：在开疆扩土或管理建设的过程中，会不会跑偏，是否遵循公司的核心价值准则呢，会不会成为凌驾于组织之上的“诸侯”呢？那么公司必须明确基本的原则，构建员工的行为轨道，从而形成支撑战略的强大凝聚力，否则，公司尽管可能会短暂成功，但组织会越来越涣散，最终会失去战斗力。“文化理念、文化建设、文化考核、干部任用”是公司的向心力体系。（四）能力体系：企业在不断的发展过程中，可能会面临着组织能力跟不上战略发展的缺口。那么能否形成一个能力管理体系，为支撑战略发展提供能力的支撑？“关键岗位序列、任职资格/素质模型、人才盘点、培训与任用”是支撑企业战略发展的能力管理体系。同时，活力体系的业绩考核结果、向心力体系文化考核是能力体系输入，共同构成评价，提供人才盘点的基础。人才盘点成了人力资源管理的核心流程。前方结合了业绩考核、文化考核和自身的任职资格或素质的评估，后面连接任用、培训与发展。战略需要一个组织支撑，这个组织就是人力资源管理的基础体系。而战略的实施，在人力方面需要回答这么几个问题：是不是有足够的能力去支撑？有了能力，但是不是有活力去推动？激发了活力，又能否不跑偏，保持组织的向心力，而不至于成功之时就是涣散之时呢？这就是基于战略的人力资源管理体系。如果是这样来看人力资源管理体系，对战略的贡献就清晰了，在明白人力资源管理的目的和实现目的的路径后，人力资源工作就能够做“对”的事情，就能够更好实现对战略支撑的目的。
八、互动问答
问题（一）：流程管理颗粒度小，质量管理体系为了过审比较粗，这种情况怎么处理？金国华：当面临流程管理追求细节、旨在实现系统化与智能化，而质量管理体系因外审需求较为粗放的矛盾时，可从行业趋势、外审观念转变、文件处理策略及多标一体优势四个维度着手解决。1.把握行业趋势，转变外审认知过去，企业为快速通过ISO认证，文件编写粗放，外审也流于形式。但如今，华为、烽火通信等优秀企业已实现多标一体，管理高度精细化。同时，企业对外审单位的要求发生逆转，不再满足于形式合规，而是期望外审单位能以业务专家视角，发现运营核心问题。因此，企业无需过度担忧因细化流程影响外审，细节更多服务于业务价值与信息化建设，且多数情况下，细化文件与ISO笼统要求并不冲突。2.特殊情况双文件策略若个别流程受行业、客户或成本等因素限制，无法完全符合外审要求，可采用双文件策略：一份如实记录企业实际业务操作流程，用于内部管理优化；一份按外审标准编写，满足形式审查需要。但需明确，不能因顾虑外审而放弃流程细化，内部管理优化仍是核心目标。1.理解多标一体的简化本质有人担心多标一体会使文件复杂化，但实际恰恰相反。以通信行业企业经验为例，尽管单份流程文件页数可能增加，但相比未整合时制度、流程、内控等多份文件并行，无论是管理难度还是文件总量都大幅降低。且多标一体后，组织架构或业务调整时，无需多体系反复修改，管理效率显著提升。问题（二）：让子公司自由发挥，如何操盘？金国华：当集团对子公司流程建设限制较少，给予子公司自由发挥空间时，这实则为流程优化提供了良好土壤。在这种情况下，子公司可采取以下操作方式：1.深入调研挖掘核心问题流程团队需对公司核心业务部门，包括一级部门、二级部门负责人及关键骨干进行调研访谈。这些身处业务一线的人员，最清楚流程、IT、数据及运营等方面存在的核心结构性困扰，只是缺乏提出问题与推动解决的机制。流程团队作为内部第三方，可通过调研、数据分析及客户需求理解，将这些问题梳理并呈现出来。2.争取高层支持与资源将调研所得的核心问题进行科学分析与整理，以项目汇报的形式提交至总裁办公会等高层会议。争取获得高层领导的认可与支持，从而启动项目，并争取到培训、辅导或咨询等资源，推动问题解决。3.聚焦短期优化兼顾长期体系优先解决核心矛盾，做好局部流程优化，避免过早关注架构搭建、体系整合等长期工作。因为集团未来可能进行统一规划，若子公司过早开展相关工作，可能造成资源浪费。在企业任何阶段，都应将70%-80%的精力投入到流程优化与变革中，30%的精力用于长期体系建设，以短期见效的工作为基础，逐步推进长期体系完善。
第四节 如何与同事更好地相处
五、出版行业与 AI 融合的潜在价值
对出版社及出版公司：AI具备独立检查内容是否符合出版要求的能力，无需依赖过往已出版内容，这是出版相关企业关注的重要功能。面向作者：将已有书籍内容纳入学习后，AI能辅助梳理写作逻辑与脉络，为作者提供写作提纲建议，但强调内容仍需作者原创，以保证作品质量与独特性，便于读者快速获取有用信息或工作建议。面向读者：书籍可转化为知识库，读者无需逐本阅读，通过提问就能精准定位到某本书的特定章节，大幅提升学习效率。未来出版行业甚至可能推出账号服务，读者采购账号后，即可通过问答形式学习账号关联图书馆内的所有电子书，实现高效知识获取。
第一节、单品单牌
第一节、单品单牌单品单牌就是指企业只生产一个品牌名称下的一类产品，并且企业的品牌名称跟产品品牌名称相同。 加多宝（中国）饮料有限公司只生产加多宝牌凉茶（分为310ml灌装和500ml瓶装）；红牛维他命饮料有限公司，只生产红牛牌功能饮料（分为250ml金罐红牛维生素功能饮料和250ml牛磺酸强化型红牛维生素功能饮料）；金嗓子控股集团只生产金嗓子牌含片（分为无蔗糖西洋参、无蔗糖香橙等口味的产品）。 还有很多被认为是“单品单牌”的企业，其实早已不是了。那么，采用单品单牌的产品—品牌架构有什么优劣势？什么样的企业适合采用这样的架构？采用单品单牌的企业都是属于非常专注的企业。按照我常说的“少就是多，多就是少”的原则，产品和品牌少不代表市场就一定小。单品单牌的优势主要有：1.品牌架构简单、清晰；2.企业品牌对产品的拉动力强；3.只有一类产品、只用一个品牌，可以最大限度地节省传播推广费用，宣传一个品牌的同时可以惠泽所有产品；4.在终端上的表现有气势，最大限度地展示品牌的形象，显得企业的实力强大；5.有利于新产品的推出，如果品牌已经具有一定的市场地位，推出新品无须过多宣传便会让消费者产生认知；6.企业在团队组建和管理上的难度和成本相对低，不需要企业组建不同层次、不同水平的团队；7.渠道的开发和管理方面的难度和成本相对低。单品单牌的劣势主要有：1.市场风险较大，一旦该品牌出现市场风险，出现质量问题，会贻害到所有产品；2.在不同档次进行产品线延伸时，难以改变消费者心目中的原有印象，如安徽的皖酒一直是做中低档白酒，在向高端白酒市场进攻时就遇到重重困难；3.市场发展的难度较大，在产品认知度和品牌知名度达到一定水平后，需要做的就是深度营销，挖掘市场的深度和广度，对市场开发和销售能力的要求高。现在商业社会中采用单品单牌模式的企业越来越少了。单品单牌模式是很多中小企业、区域品牌发展初期采用的策略，因为其团队建设、渠道开发等方面的难度和成本较低。另外，拥有“独家秘籍”的企业也比较适合单品单牌模式，比如，被称为“中国移动存储第一股”的深圳朗科科技是闪存盘的发明者，这家公司的所有优势在于“闪存盘”这个技术和产品，所以该公司一直以“闪存盘”为主业，以“朗科”为单一品牌。
“恻隐之心”的“识痛痒”之机
儒学是人学，也是仁学，成就“人”，亦即实现“仁”，“仁”可谓儒学之核心范畴。儒家修身工夫论的根本旨趣不外是“观仁”、“识仁”、“体仁”与“成仁”，而生命的痛感体验一直是儒家“体仁”、“识仁”的一个重要内涵。二程子的高足谢上蔡（良佐）曾说，“仁是四肢不仁之仁，不仁是不识痛痒，仁是识痛痒。”419识痛痒就是对痛痒有所觉，不识痛痒就是对痛痒无所觉。对痛痒的觉知构成了仁之体验的本质内涵，“识痛痒”一语活画出仁之切身性质。这种切身的“觉知”体现的是“生”之意，即宇宙生生不息、息息相关的生力、生机与生趣。由此生之觉而与天地万物感通无碍：“心有所觉谓之仁，仁则心与事为一。草木五谷之实谓之仁，取名于生也，生则有所觉矣。四肢之偏痹谓之不仁，取名于不知觉也，不知觉则死矣。事有感而随之以喜怒哀乐，应之以酬酢尽变者，非知觉不能也。身与事接而心漠然不省者，与四体不仁无异也。然则不仁者，虽生无以异于死，虽有心亦邻于无心，虽有四体，亦弗为吾用也。”420“四体不仁”的说法，如所周知，衍生自程明道（颢）“识仁”的种种论说：“医书言手足痿痹为不仁，此言最善名状。仁者，以天地万物为一体，莫非己也。认得为己，何所不至？若不有诸己，自不与己相干。如手足不仁，气已不贯，皆不属己。”“医家以不认痛痒谓之不仁，人以不知觉不认义理为不仁，譬最近。”421“人之一肢病，不知痛痒谓之不仁，人之不仁亦犹是也。”422手足痿痹，即是说手足丧失了感受痛痒的能力，即所谓“麻木不仁”。“麻木不仁”在今天属于典型的道德话语，但在传统文献里面，它一直是医典里面经常出现的术语，《内经》将经络不通、血脉不畅，而导致手脚丧失了感受痛痒的能力称为“不仁”，如《血气形志篇》云“形数惊恐，经络不通，病生于不仁。”423这里的“不仁”即是没有觉知的意思，《痹论篇》中“其不痛不仁者，病久入深”，424“不仁”与“不痛”并置，其意思仍不外是“不觉”。王冰注“不仁”曰：“不应其用”，因此“手足不仁”，即指肢体丧失正常的活动能力，处于心无法使唤的状态。425尽管《论语》中“人而不仁”、“为富不仁”等等“不仁”的用法均是道德用语，但这并不妨碍理学家们依然接纳作为风疾的“不仁”这一医学用语，例如陈白沙在书信中即有“盖自去秋七月感风，手足不仁，至今尚未脱体”等说法。问题是“仁”作为儒学义理系统核心范畴如何与今日生理学意义上的“识痛痒”联系在一起？而作为“负价值”的“不仁”又如何与“不识痛痒”、“麻木”相关？难道这只是儒学“能近取譬”的又一表现？或者只是理学家当机指点的一个“话头”？抑或另有深意存焉？426其实早在孟子就开始用“痛感”来描述“仁”之体段。他认定“恻隐之心”是“仁心”的最重要的表征，是人禽之别的关键。“恻隐”二字即是“痛感”语，其义是“伤痛之极”（朱熹注曰：“恻，伤之切也；隐，痛之深也。”）。在著名的见孺子入井的例子中，孟子对“仁心”的描述用语是“怵惕恻隐之心”，“怵”，恐惧之意，“惕”，惊骇之状。“怵惕”亦为医典用语。“怵惕恻隐”，意即恐惧惊骇、悲伤痛苦。用“怵惕恻隐”描述仁心的表现，值得玩味。宋人杨万里在其《孟子论》中对孟子以“痛觉”论恻隐有一番精彩发挥：“隐也者，若有所痛也。恻也者，若有所悯也。痛则觉，觉则悯，悯则爱。人之手足痹而木者，则谓之不仁。盖方其痹而木也，搔之而不醒，抶之而不恤，彼其非不爱四体也，无痛痒之可觉也。至于无疾之人，误而拔一发则百骸为之震，何也？觉其痛也，觉其一发之痛则爱心生，不觉四体之痛则爱心息。孟子曰不仁者以其所不爱，及其所爱，此不觉于人者也。曰人病舍其田而芸人之田，此觉于人而不觉于身者也。曰指不若人，则知恶之；心不若人，则不知恶，此觉于身而不觉于心者也。以觉吾之痛，觉彼之痛则爱人；以觉彼之痛，觉吾之痛则自爱。自觉而自爱，则何理之不悟？觉人而爱人，则何物之不覆？是故不爱始于不悯，不悯始于不觉，不觉始于不痛。古之君子以不如舜为忧，此一痛也；以一夫不被其泽为责，此亦一痛也。故曰痛则觉，觉则悯，悯则爱。”427我们再看王阳明的“良知”概念，学界一般都会把王阳明的良知理解为“是非之心”，理解为普遍的道德判断原则，而与康德的实践理性绾结在一起，此自是良知内涵之一面。但王阳明还说良知只是“一个真诚恻怛”，“恻怛”的意思仍然是“伤痛”、“哀恸”。而在他讲“是非之心”时，又常常与“疾痛”相连：“夫人者天地之心，天地万物本吾一体者也。生民之困苦荼毒孰非疾痛之切于吾身者乎？不知吾身之疾痛，无是非之心者也。”428感受到“吾身之疾痛”与“是非之心”关系竟然如此密切，把良知与“痛感体验”联系在一起，在康德的实践理性论说里面是找不到的。本来在王阳明“心”之种种界定那里，“知痛痒”就是一个不可或缺的环节：“心不是一块血肉，凡知觉处便是心。如耳目之知视听，手足之知痛痒，此知觉便是心也。”429我们可以设想一个只有人形而不拥有七情六欲的“天使”，倘若他（她）没有任何痛感的体验，会不会拥有恻隐之心呢？说到底，恻隐之心是嵌在腔子之中的生命觉情，二程子即有“满腔子皆恻隐之心”著名话头。“良知”是“是非之心”，它是普遍的；“良知”又是“知痛痒”、“真诚恻怛”，它又是具体的，它即具于身体之中，弥漫于腔子里，是具身（具体）之知（embodiedknowledge）。从痛感体验指示良知，在阳明后学中，罗近溪（汝芳）、胡庐山（直）最擅此道。近溪子外父张心吾无法知晓“浑身自头至足无不是灵体贯彻“之说，近溪子即于外父脑背力抽一发，外父连声叫痛，手足共相战动。“君之心果觉痛否？”近溪问曰。430罗近溪还说过：“心上疼痛的人，便会满腔皆恻隐，遇物遇人，决肯方便慈惠，周恤溥济，又安有残忍戕贼之私耶？”431欧阳南野（德）、罗念庵（洪先）的弟子胡庐山为谢上蔡以觉训仁辩护说：“古者医书以手足痿痹为不仁言弗觉也，诚觉则痛痒流行，而仁理在其中矣，岂觉之外而别有痛痒？别有仁理哉？是故觉即道心，亦非觉之外而别有道心也。人惟蔽其本觉，而后为多欲，为人心，当其为多欲为人心，则虽有闻见知识，辨别物理，亦均为痿痹而已，而奚其觉然？则谓觉为觉于欲者非也。”432这里，胡庐山将“识痛痒”与“仁理”均收在“觉”之中，使得儒学一体生命的觉情完全扎根于身体之中。舍此觉情，即便是能够辨别物理，仍然属于“痿痹”。他在阐发孔子栖栖皇皇之追求时，依然是诉诸“疾痛求理”的痛感体验：“曰：‘孔子进以礼，退以义，然乃皇皇乎车不维，席不温，若求亡子于道路者，何哉？’曰：‘是乃仁也。今夫人自形气观，则一身重，次及家族；自宰形气者观，则民物天地皆吾大一身也。是故天地吾头足，君亲吾心腑，家族吾腹胁，民庶吾四肢，群物吾毛甲，是孰宰之哉！即所谓生而觉者仁是也，唯生而觉，则此大一身者理而不痹矣。苟天地不得理焉，则头足痹；君亲不得理焉，则心腑痹；家族不得理焉，则腹胁痹；民庶群物不得理焉，则四肢毛甲痹。孔子之时，岂独头足心腑痹也乎哉？使孔子而无觉则已，孔子先觉者，夫恶能木木然不疾痛求理也。孔子曰：天下无道，某不与易也，而谁与易之？故曰：是乃仁也。’”433不过，明确将孟子“恻隐之心”与程门“识痛痒”明确联系在一起的，当是刘宗周师徒：“满腔子皆恻隐之心，以人身八万四千毫窍在在灵通，知痛痒也。只此知痛痒心便是恻隐之心。凡乍见孺子感动之心，皆从知痛痒心一体分出来。”434可见，“痛感体验”（“识痛痒”）自孟子以降一直是儒家仁说思想的一个核心要素。儒者在表述对生民的关怀之情时，亦常诉诸“视民痒痾，疾痛切身”一类语式。《左传·哀公元年》已有“视民如伤”之语，程颢坐县衙时即以此为座右铭。即便到近代，深受西方科学的影响的维新派在说仁时，亦仍不弃以识痛痒论仁之路数。“固言脑即电矣，则脑气筋之周布即电线之四达，大脑小脑之盘结即电线之总汇，一有所切，电线即传信于脑，而知为触、为痒、为痛，其机极灵，其行极速，惟病麻木痿痹，则不知之由，电线已摧坏，不复能传信至脑，虽一身如异域然，故医家谓麻木痿痹为不仁，不仁则一身如异域，是仁必异域如一身，异域如一身，犹不敢必即尽仁之量，况本为一身哉！”“仁之至，自无不知也，牵一发而全身为动，生人知之，死人不知也；伤一指而终日不适，血脉贯通者知之，痿痹麻木者不知也。”435谭嗣同的这些说法实未逸出传统以识痛痒论仁的矩镬。当代新儒家代表杜维明先生在论及识痛痒论仁时曾明确指出，“痛感体验乃是为人之本质特征；无能感受痛苦既被视为是健康方面的一个重要缺陷，而且也被看作是道德方面的一个重要缺陷。人即可以感受到痛苦，无能于此即是有害于我们的仁。这种对痛苦的肯定态度乃是基于具身化（embodiment）与感受性（sensitivity）乃是仁的两个基本特征这一信念推出的。”杜先生从宇宙论与具身感受性两个向度，深刻揭示出痛感体验在儒家仁说之中的关键地位。在宇宙论上人与天地万物皆是大化流行之中的“环节”，人作为一种宇宙论的存在（cosmologicalbeing）与天地万物乃一气贯通，人因其感受力最为充分，其“情绪之敏感”、“心理之回应”、“智性之感受”皆与“感受性”紧密相关，因此“我们的感受性让我们不仅在象征的意义上，而且在肉身贯通的意义上‘体现着’（embody）不断扩展的宇宙。”这种“体现”无疑是一种具身感受，正是这种具身感受性使得儒家道德本心在本质上是嵌在肉身之中的“觉情”，是“智性的觉识与道德的觉醒”。
1.如何设计好公司治理架构？
做好公司的治理设计，才能明确责权利的关系以及调动员工的积极性，保证股权激励的顺利实施。公司治理虽然是从西方引进过来的，但是现在世界各地的公司治理设计相对来说是比较完善了。公司治理的最上层是股东大会，中间层是董事会和监事会，底层是公司管理层。股东大会是公司的最高权力机构，公司的一切重大事件比如公司增资、利润分配、选举董事或监事等重大事项由股东大会决定。股东大会下设董事会和监事会两个平行机构。董事会是执行机构，是公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构。监事会是监督机构，其职责包括对董事/高级管理人员履职监督、公司经营和财务状况监督、合规监督等。公司治理体现了公司内部权力制衡的游戏规则。在遵守公司章程的同时，还需要视公司的组成人员等具体情况设立好治理规则，以便公司在每一步的发展中都能有章可循，不至于因为一些突发事件的发生阻碍了公司的发展。如果是成立合伙人制，那就要细化议事规则，先确定每个职能板块的负责人，职能混合的事务也要说清楚。还要确定决策机制，对于重要事情的决策权、投票权、参与权、知情权，这些权利要根据分工、项目特点和商业模式来确定。要确定信息机制，确定好各类信息发布、回复、表决等方面的基本格式要求。要确定议事规则，涉及内部讨论、决策、投票的，要设计好约定的规则，要学会怎样开会。要确定利益分配机制，尤其是分红、奖金、提成等核心问题。要确定监督方式，比如财务查账，规则要定好，减少互相猜疑。从上面的内容可以看出，“三会一层”的公司治理还是有很严格的管理规范、制度和机制的，股东大会是公司的最高权力机构，它的运转机制尤为重要。

4、​ 管理客户信用

客户信用管理是销售领域核心的内控内容，不容忽视。2017年下半年“乐视风波”成为持续数月的全民关注新闻，其中乐视供应商讨债的新闻尤为引人瞩目，供应商拉出各种讨债条幅，在乐视公司楼下搭帐篷常驻讨债，令人印象深刻。企业既要确保信用管理的有效性、严格性，又要防止低效的信用审批、监控活动对订单处理、发货造成不必要的时间延滞。所以，应该用异步化的方式来构建信用管理机制。专门的客户信用管理流程应该被建立，设立基本信用管理规则，对客户进行合理、及时的信用评估，为每一个客户建立信用额度，并及时进行分析总结。基于每一个客户的信用额度，在订单评审流程、发货流程设立监控点。针对经常发生的超信用情况，应该设立专门的超信用审批流程，在订单评审流程、发货流程中遇到需要特别处理的超信用情况时，有既定的通道进行及时处理。
七、与其他绩效域的关系
开发方法和生命周期绩效域是项目周期的规划环节一个重要事项，承载着项目的整个进程节奏，算是项目管理绩效域中最重要的“引导者”。他们之前的相互作用，可以理解如下：（1）选择的生命周期及开发方法会直接影响项目的规划绩效域活动的方式。如预测型生命周期会提前进行大量规划工作，然后滚动式的渐进明细来调整规划，随着风险和实施的进展，计划也会相应的更新。（2）开发方法和交付节奏是减少不确定性绩效域活动的一种有效方式。如果需要进行严格的管控，则选择预测型来确保满足监管要求，增加额外的测试、文档及严格的流程或程序。如果要减少用户验收需要面临的大量风险，则选择迭代方法，通过想市场发布最小可行产品，来确定获得认可或反馈。（3）对于交付绩效域活动来说，交付节奏和开发方法就是天然的连接。交付节奏是驱动价值有效交付与商业论证和收益实现计划保持一致的主要因素之一。启动产品需求去满足交付绩效域的质量要求。（4）如果需要干系人绩效域活动的深度参与来确保项目交付方向的正确性和验收，则需要选择合适的交付节奏和开发方法，以便干系人能按期望周期得到结果，会更加激发参与项目的意愿。（5）而好的开发方法和项目生命周期能让团队绩效域中团队能力、团队领导力技能发挥得更好。项目团队的工作方式、项目文化和氛围也会因不同的开发方法而有差异。预测型方法通常更加重视规划、测量和控制，适应型方法需要项目团队形成自管理、自组织的文化。
2.1.1横向并购
横向并购往往就是并购竞争对手，从而提高市场份额和市场支配地位，提升议价权，试图往垄断方向发展，如雀巢和徐福记、可乐和汇源。横向并购的好处是：市场上竞争对手多时，消费者受益，价格上不去，但只剩下几家公司时，售价就有提高的机会了。并购后的企业规模扩大了，跟供应商谈价格时有更大的压价空间。
第五篇蜕变路径：对屏能操作
对屏能操作：基层班组长在班组长这个岗位上，必须要具备让现场的管理要素可视化，通过可视化来发现问题点，进而去改善。所以，这个“屏”指的是管理要素可视化。丰田大野耐一说过一句话：可视化是改善的起点。如果班组长不能够在现场看到正常与否，何谈改善呢？没有改善？何谈能力提升呢？当然，这个“屏幕”也包括日常办公软件的学习，掌握办公软件核心的重点技巧，以便班组长日常总结使用。
  
    
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