“在路上”的管理办法就是“我和你一起建房子”！

把集团和下级单位的管理模式分为四种：

一种是“我不管，你来做”，这是财务管控；

一种是“我定政策，你来做”，这是战略管控；

一种是“我定方案，你来执行”，这叫操作管控；

还有一种是“我和你一起做，然后转型到我定政策，你来做”

也就是讲，在走向新型管控的路上，集团的部门是一个整体的建设者，组织整条线建立起条线的运作体系，并培训、实践，达到熟悉运用管控体系，然后就进入了正常的战略管控状态。但我们常常见到的现象是集团的管理者坐在上面痛骂“下面这帮人能力不行，什么都不会做，所以如此混乱”。而不是退而织网——带着大家去建设。当然，既然是整体条线组织的建设者，要给予条线负责人必要的人事权力，他需要有专业能力的人。

比如，下属事业部或子公司不会做战略地图，作为集团战略部门，现在应该怎么办呢？——一起做！自己不会也没有关系，你可以组织培训——请外脑培训战略地图，并和各产业领军团队和战略部门一起思考、绘制战略地图，如果大家形成了习惯，那么围绕战略进行思考、对话、行动、检查、改进的战略管理循环就形成了。

一、怎么管：纵向管，抓主线

（一）纵向管

集团管理部门负责人的责任不是“横向管”，而是“纵向管”。

所谓横向管——集团部门负责人只是对集团部门的工作负责，比如集团人力部只着眼于集团人力部门的工作，如果下属企业人力管理有问题，对集团他不承担责任，因为是下面做得不好，当然他也会考核下属企业，也会批判下属企业。

所谓纵向管——集团部门负责人是对集团、事业部、下属成员企业整个管理条线负责。比如集团人力部是对集团、事业部、下属成员企业整个人力体系负责，他可以考核下属企业，但是对集团，他要承担起整个人力条线的责任。

只有明确这一点，才能有明确的主体，负责建设管控条线、运作管控条线、并承担管控条线效率、效果的责任。“纵向管的条线组织”如图来8-1所示：

 

 

图8-1纵向管的条线组织

（二）抓主线：战略管控体系

那么“抓主线”是什么意思呢？无论是战略管控、人力管控都不能事无巨细，在炫耀着自己的“战略管理、人力管理”的专业能力时，要进行专业研究、专业指导，从而形成一条主线，组织整个体系在这个领域进行思考、对话和行动。

比如：战略管控就是以战略地图为核心，进行分析、思考、讨论，形成目标、计划预算，进而各单位对关键任务明确行动方案，采取行动，行动一个周期后，进行汇报质询，年终再进行总的绩效评估与激励，然后下一年度又是一个分析、目标、计划预算、行动、汇报质询、考核激励的循环工作。这就是战略管控的主线，贯穿全年，如图8-2所示。

 

 

 

图8-2 战略管控的主线图

 

战略管控的主线，实质上也形成了战略管控全年的主要工作。如图8-3所示的是全年围绕战略滚动计划的安排。

 

 

图8-3全年围绕战略滚动计划的安排图

 

注：

§           每个事业部（子公司）不定期召开专题会议。

§           会议之前对会议需要讨论的议题做好充分准备。

 

日常工作也是围绕着主线做功课，例如绩效监控就相当于对战略实施状态的实时监控，如表8-1所示。

表8-1 绩效监控日常工作表

警示灯可以比较形象地表示该业绩指标在这个阶段的达成状况，如果该业绩指标达成或超过期望值，用绿灯显示；如该指标未完全达成，但比较接近达成，容易改进，则为黄灯；如该指标离达成目标有较大距离，且不容易快速改进，则为红灯，需要最多的关注；

对出现黄灯和红灯的业绩指标，都需要进行深入的分析，明确偏差原因，及时制定改善措施；

在整体月度业绩指标的表现以及对警示指标进行分析的基础上，制订月度的绩效监控报告。

 

（三）抓主线：人力管控体系

那么人力资源呢？人力资源管控也是有一条主线吗？集团不是要管薪酬吗？不是要管招聘吗？不是要管培训吗？实质上，这些都是基础工作。如果一个企业把组织体系、考核体系、薪酬激励体系建设起来后，是搭建了人力管理的基础工程。而贯穿人力管理的核心是：企业有没有人才支撑战略实施，企业的人才能不能有效地为战略做贡献。而支撑这个过程的是以人才盘点为核心的人才管理：根据为战略作的贡献，体现出来的素质与能力，形成评价记录，作为员工内部档案，每季度进行盘点，区分出优秀、合适与需要淘汰的人员，那么哪些人需要淘汰，哪些人进行晋升，哪些人作为后备进行培养，晋升，后备人才如何培训与发展等等。通过这一主线工作，始终保持人才的流动性，从而保证人才对战略的匹配性。以人才盘点为核心的人力管控主线如图8-4所示：

 

 

图8-4 人力管控主线图

 

二、怎么管：不是审核者，而是组织者

在做管控工作时，常常会走进另一个误区：集团管理精英们坐在办公室里制定政策制度，然后对下属企业的相关方面进行审核、审批。

集团相关部门如战略、运营、人力等条线的负责部门本质上不是审核审批者，而是组织者——让沟通流畅，让思考发生,让责任承担，让行动透明，让资源配置优化！

管控的本质在“管”而不是“控”，是通过“管理”，促进战略实现的各关键要素发生作用，支撑公司的战略目标实现，这是一个组织过程。

比如，战略管控体系的本质是需要弄清楚大家的工作是为了实现整体战略目标做贡献，是让大家围绕实现整体战略目标进行系统思考，明确关键任务，有效实施，从而推动公司战略的实现。

战略管控体系运作最核心的就是“让战略思考发生”“让战略行动透明”。集团是一个管理平台，组织各产业围绕着战略地图进行分析、思考、讨论，然后形成行动计划，并实施、报告、质询、持续改进的管理循环。

在实现上述管理循环中，集团战略管理部门是要组织集团总部与事业部（子公司）进行“战略思考与对话”。战略地图是战略思考的框架，计划和行动方案是完成战略思考后的行动。只有围绕战略地图进行对话，才能知道所做的一切是否为战略目标做贡献，才能知道“我所做的”是否围绕着“我想要的”进行，才能知道集团和各事业部的战略思考是否发生——那么这一切问题就有了意义——XX公司今年年度目标是XX，上半年已完成X%。年度计划是怎么安排的？完成情况怎么样？哪些没有完成？原因是什么？质询行动方案中哪一个里程碑未完成，是哪个环节没有做到位呢？没有做到位的原因是什么呢？那么应该如何改进？或是否原有的计划有问题，又应如何调整……，并判断是否需要调整年度目标和经营计划、战略地图中标注的战略思路是否需要调整等等。

三、怎么做：问题出在最后一公里——没做到位现在很多概念、方法，大家都知道，甚至也是这么做的，但是就是效果很差，问题到底出在哪里呢？问题往往出在最后一公里——没做到位。

比如说，在整个战略管控环节，战略地图是核心。战略地图的质量好坏直接关系到战略管控体系运作的质量，那么战略地图的关键是什么呢？

战略地图是实现战略的逻辑：企业要成功，必须要在财务上表现成功，如果财务上要表现成功，企业的“开源”战略（增长战略）是什么？企业的“节流”战略（生产率战略）是什么？要实现增长，企业必须在客户层面做些什么？要让客户满意，企业的业务工作要在哪些领域必须出众？而如果要让这些业务工作很出众，那么企业的组织能力应该在哪些方面进行提升？

大家对这个逻辑的理解还是很容易的，尽管也有些人在做战略地图时，有时候会忘了“为实现战略”这一根本目的。另一个经常出现的问题是，做完战略地图之后，大家还是不清楚为了实现战略应该怎么做？这一问题的出现最关键是没有掌握一个原则，战略地图需要“透”。

比较图8-5与图8-6所示的战略地图。

 

 

图8-5 某企业战略地图一

图8-6

 

图8-6 某企业战略地图二

 

图8-5与图8-6是同一个公司的战略地图。很显然，图8-6指向更具体。看完图8-5，我们还是懵懵懂懂，看完图8-6，至少大部分人知道应该做什么。“透”就是这个意思，也就是把实现战略的关键领域和关键任务想清楚了，而不是一些抽象的概念和逻辑，这也就真正完成了战略思考，能够真正设计出体现战略意图的指标和支撑战略目标实现的任务。

战略地图明确后，可根据此战略逻辑，形成年度的指标、目标值和具体的行动计划，作为经营报告、质询、评估的依据。如图8-7所示：

 

图8-7年度的指标、目标值和具体的行动计划图

 

同时，需要对关键任务形成专项的行动方案，促进战略落地，如下表8-2所示。

 

表8-2行动方案表

 

行动方案名称				目标客户市场调研
所支撑的公司战略要素名称				产业领先与上市战略
项目负责人		张XX		项目牵头部门	市场部	项目参与部门			销售部
项目开始时间		2013年7月XX日		项目结束时间	2013年XX月XX日	项目持续总时间			X个月
项目目标描述（财务、非财务，对相关指标的影响）：建立精准营销模式，提高果蔬产品销售收入
项目所需资源：项目所涉预算XX万
里程碑	里程碑日期		里程碑描述				责任人	协同单位
准备	2013年2月		制定市场调研方案（包括行业研究、竞争对手研究、自身营销状况分析）				部长
实施	2013年3月		组织专项人员进行市场调研（访谈、数据搜集与分析、资料搜集与分析）				部长
	2013年4月		提交目标市场调研报告				部长
分析	2013年5月		根据目标客户市场调研和现行的营销战略进行研讨				部长
方案制定	2013年6月		制定业绩增长战略				部长	销售部
			……

但是很多企业在做经营分析，经营报告的时候，往往忽视了这些问题，那么战略不能有效落地就是一个大概率的事情了。

比如，看完一堆经营报告和分析，企业还是不知道“为了实现战略，应该做什么，谁去做，做得怎么样”。

例如某集团下属公司给总部的经营管理工作的相关报告如图8-8所示：

 

图8-8 经营管理工作报告图

 

从上述报告中，几乎什么也看不出，既然看不出，大家做报告就是“交作业”，“如何实现战略的思考和行动”并没有发生，回去后仍然自顾自地“忙忙碌碌”。

四、怎么做：问题出在最后一公里——没有理解本质人们对很多概念、方法熟视无睹，都知道，也是这么做的，但是就是没有效果，问题到底出在哪里呢？问题往往出在最后一公里——没有理解本质。

比如，一个企业高速成长，需要加强管理，这个时候，就找了一个人力总监。人力资源管理无非是那些事情：人力规划、职位体系、薪酬、招聘、绩效、培训、员工关系、任职资格、素质模型等等。有的再加上行政管理：劳动纪律、差旅费规定等等。许多的人力总监一上来就是工服、打卡、用车制度等等，当然这些并不是错误，但人力资源管理最根本的是对战略成长的人力支持！

从支撑战略实现的角度，如何来看待人力资源体系呢？我们知道人力资源包括人力规划、职位体系、薪酬、招聘、绩效、培训、员工关系、任职资格、素质模型等等，但你能看出他们和支撑战略是什么关系呢？如果从战略的角度来理解人力系统的话，就可以形成四大系统，如图8-9所示：

 

 

图8-9 支撑战略的人力资源体系图

 

（一）基础体系：包括人力规划、组织、职位体系、薪酬体系、招聘体系、绩效体系，这构成了人力资源管理的基础。人力规划是一个总体的思路与计划；组织与职位体系就相当于一个柜子（企业）的格子（组织与职位）；薪酬体系是每个格子的价值预算；招聘体系是将人招募进来，配置到格子里，绩效管理体系是评价格子里的人匹配格子的预算价值（奖金与其他激励方案），并以此为依据，在格子间移动（职位调整、薪酬调整）。

（二）活力体系：战略制定之后，如何激发员工去为战略实施创造价值呢？那么我们必须根据战略层层进行目标分解，明确“责权利”，激发更广大员工队伍的活力，为实现战略目标而奋斗。“目标承诺、分权手册、业绩考核、目标激励”是支撑战略实施的活力体系。

（三）向心力体系：在开疆扩土或管理建设的过程中，会不会跑偏，是否遵循公司的核心价值准则呢，会不会成为凌驾于组织之上的“诸侯”呢？那么公司必须明确基本的原则，构建员工的行为轨道，从而形成支撑战略的强大凝聚力，否则，公司尽管可能会短暂成功，但组织会越来越涣散，最终会失去战斗力。“文化理念、文化建设、文化考核、干部任用”是公司的向心力体系。

（四）能力体系：企业在不断的发展过程中，可能会面临着组织能力跟不上战略发展的缺口。那么能否形成一个能力管理体系，为支撑战略发展提供能力的支撑？“关键岗位序列、任职资格/素质模型、人才盘点、培训与任用”是支撑企业战略发展的能力管理体系。同时，活力体系的业绩考核结果、向心力体系文化考核是能力体系输入，共同构成评价，提供人才盘点的基础。人才盘点成了人力资源管理的核心流程。前方结合了业绩考核、文化考核和自身的任职资格或素质的评估，后面连接任用、培训与发展。

战略需要一个组织支撑，这个组织就是人力资源管理的基础体系。而战略的实施，在人力方面需要回答这么几个问题：是不是有足够的能力去支撑？有了能力，但是不是有活力去推动？激发了活力，又能否不跑偏，保持组织的向心力，而不至于成功之时就是涣散之时呢？这就是基于战略的人力资源管理体系。

如果是这样来看人力资源管理体系，对战略的贡献就清晰了，在明白人力资源管理的目的和实现目的的路径后，人力资源工作就能够做“对”的事情，就能够更好实现对战略支撑的目的。