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六、流程说明文件：“三三制”写作法
通常情况下，流程图与流程说明文件是一一对应的，即一图一文。但是否每个流程图都要进行文字说明，笔者认为并非如此。一般来说，流程描述要解决三个问题：一是做什么（工作类别）？二是谁做（责任岗位）？三是怎么做（即做好的标准）？流程图中对“怎么做”交代得很清楚了，流程说明文件则可以略去不写。也就是说，应该根据企业管理的实际需要来决定是否写作说明文件。显而易见，流程说明文件的关键就是围绕做好工作的标准展开。关于流程说明文件的写作，笔者归纳总结了一个流程说明文件“三三制”写作法。即文章形式上的“三段”、语言文字上的“三不”和写作内容上的“三点”。
明晰战略布局，打造智能自助售彩终端行业领导者
天天悦才掌握核心开创即开型彩票辅助销售设备，打造智能售彩第一品牌。即开型彩票自上市以来，就因其便捷、有趣的开奖模式，深受广大群众喜爱。累积筹集公益金已经超过280亿元，为中国公益事业做出了巨大贡献。建立新的售彩机运营品牌，使天天悦彩以即开型彩票为切入点，全面推出即开型彩票辅助销售设备，进一步推动此项公益事业发展，同时提供便捷的购彩体验。1.构建品牌新生态深知精准营销助力天天悦彩品牌再升级，打造公益品牌牛牛彩，以天天悦彩为项目支撑，建立售彩机运营品牌牛牛彩。中国体彩的出现是为了发展国内体育公益事业，而牛牛彩的出现就是让公益事业更加出彩。在这个移动互联网时代，牛牛彩以服务大众为出发点，聚焦于即开型彩票，通过持续的技术研发、精准的市场定位，形成了一条健康稳定的生态服务链，并致力于打造一个智能化的服务平台。核心价值：从体育彩票的社会意义和售彩机的现实意义出发，锁定牛牛彩品牌的核心价值。锁定牛牛彩品牌核心价值“公益”“快乐”“便捷”，挖掘品牌延伸点。公益：突破传统的公益枷锁，不拘于时间、空间、形式的限制，让所有人都参与到这一项有意义的事业中来，牛牛彩要创造一个全民公益的环境，让公益如此简单。 快乐：让参与牛牛彩或使用我们产品的人，都享受到彩票带来的快乐享受，一方面是极致的购彩服务，另一方面是参与公益事业的幸福感。便捷：紧随移动互联网时代发展的脚步，让购彩者随时随地购买即开型彩票，体验便捷生活。2.场景化产品塑造提炼牛牛彩产品价值，打造行业新生态，直击行业痛点，对症下药成为行业领袖。​ 自助销售与兑奖：全天候无人值守，出票后快捷兑奖。​ 建设快成本低：设备移动性强运营维护成本低。​ 综合安全性高：设备防盗、自动报警，保险公司进行设备投保。​ 数字化支付：微信或支付宝支付实现无币化购彩。​ 数据管理：业务信息自动处理提供各种数据报表。​ 增值服务：多种生活服务功能媒体广告投放。3.构建信用背书体彩中心颁发代销证、多项技术专利、独家全国运营中心、国家领导支持。通过企业资质和专利授权，围绕牛牛彩打造了企业背书体系，同时借助彩票的“国家专营”特点，塑造了一个权威、正面的商业形象，配合国家政府领导支持，形成了独特的企业实力展示。
五、薪酬管理手册范例
薪酬的设计方案是通过薪酬管理手册体现出来的。我们讲薪酬规范化，什么叫规范化？规范化就是要建立相应的制度。制度怎么呈现？对薪酬管理来说，很多企业建立了薪酬管理手册，这个手册包含了薪酬管理制度和实施细则、流程和表单。一个手册呈现的是一个完整的可执行的薪酬管理体系。下面是一个薪酬管理手册范例的目录，根据这个目录，我们能对薪酬管理手册的框架有一个大致了解。薪酬管理手册范例的具体内容请看本书的附件部分。案例1：一个企业薪酬管理手册的框架目录HYPERLINK\l"_Toc439774326"第一章总则3HYPERLINK\l"_Toc439774327"第一条目的和依据3HYPERLINK\l"_Toc439774328"第二条适用范围3HYPERLINK\l"_Toc439774329"第三条薪酬分配依据3HYPERLINK\l"_Toc439774330"第四条薪酬分配原则3HYPERLINK\l"_Toc439774331"第五条薪酬分配特征4HYPERLINK\l"_Toc439774332"第六条薪酬管理机构4HYPERLINK\l"_Toc439774333"第二章薪酬体系5HYPERLINK\l"_Toc439774334"第七条薪酬管理模式5HYPERLINK\l"_Toc439774335"第八条年薪制5HYPERLINK\l"_Toc439774336"第九条岗位绩效工资制5HYPERLINK\l"_Toc439774337"第十条提成工资制5HYPERLINK\l"_Toc439774338"第十一条计件（产量）工资制6HYPERLINK\l"_Toc439774339"第十二条协议工资制6HYPERLINK\l"_Toc439774340"第三章薪酬总额7HYPERLINK\l"_Toc439774341"第十三条薪酬总额7HYPERLINK\l"_Toc439774342"第四章薪酬结构8HYPERLINK\l"_Toc439774343"第十四条薪酬结构8HYPERLINK\l"_Toc439774344"第十五条基础工资8HYPERLINK\l"_Toc439774345"第十六条岗位工资8HYPERLINK\l"_Toc439774346"第十七条提成工资与产量工资9HYPERLINK\l"_Toc439774347"第十八条奖金9HYPERLINK\l"_Toc439774348"第十九条福利薪酬9HYPERLINK\l"_Toc439774349"第五章年薪制11HYPERLINK\l"_Toc439774350"第二十条适用范围11HYPERLINK\l"_Toc439774351"第二十一条薪酬结构11HYPERLINK\l"_Toc439774352"第二十二条发放办法11HYPERLINK\l"_Toc439774353"第六章岗位绩效工资制13HYPERLINK\l"_Toc439774354"第二十三条适用范围13HYPERLINK\l"_Toc439774355"第二十四条薪酬结构13HYPERLINK\l"_Toc439774356"第二十五条发放办法14HYPERLINK\l"_Toc439774357"第七章提成工资制15HYPERLINK\l"_Toc439774358"第二十六条适用范围15HYPERLINK\l"_Toc439774359"第二十七条薪酬结构15HYPERLINK\l"_Toc439774360"第二十八条发放办法15HYPERLINK\l"_Toc439774361"第八章计件（产量）工资制16HYPERLINK\l"_Toc439774362"第二十九条适用范围16HYPERLINK\l"_Toc439774363"第三十条薪酬结构16HYPERLINK\l"_Toc439774364"第三十一条发放办法16HYPERLINK\l"_Toc439774365"第九章协议工资制18HYPERLINK\l"_Toc439774366"第三十二条适用范围18HYPERLINK\l"_Toc439774367"第三十三条适用原则18HYPERLINK\l"_Toc439774368"第三十四条协议工资的确定与发放18HYPERLINK\l"_Toc439774369"第三十五条协议工资制的考核与员工退出18HYPERLINK\l"_Toc439774370"第十章薪酬调整19HYPERLINK\l"_Toc439774371"第三十六条薪酬调整19HYPERLINK\l"_Toc439774372"第十一章其他21HYPERLINK\l"_Toc439774373"第三十七条试用期薪酬管理21HYPERLINK\l"_Toc439774374"第三十八条加班工资21HYPERLINK\l"_Toc439774375"第三十九条事假、病假、婚假、丧假、产假、探亲假期间的工资21HYPERLINK\l"_Toc439774376"第四十条年休假22HYPERLINK\l"_Toc439774377"第四十一条旷工的处理22HYPERLINK\l"_Toc439774378"第四十二条离职人员的薪酬管理22HYPERLINK\l"_Toc439774379"第四十三条保险22HYPERLINK\l"_Toc439774380"第四十四条扣除项22HYPERLINK\l"_Toc439774381"第四十五条发薪日23HYPERLINK\l"_Toc439774382"第十二章附则24HYPERLINK\l"_Toc439774383"附录一：餐饮补贴及餐饮标准相关规定25HYPERLINK\l"_Toc439774384"附录二：第一事业部销售人员薪酬管理实施细则28HYPERLINK\l"_Toc439774385"附录三：第二事业部销售人员薪酬管理实施细则33HYPERLINK\l"_Toc439774386"附录四：第一事业部生产人员薪酬管理实施细则37HYPERLINK\l"_Toc439774387"附录五：第二事业部生产人员薪酬管理实施细则39薪酬管理手册包含企业的薪酬管理制度与实施细则，它的基本结构如下：第一章总则：第一条是目录和依据；第二条是适用范围。这个适用范围是什么意思？比如有些制度，到底是适用于营销人员还是适用于研发人员或生产人员，需要明确下来。第三条薪酬分配依据。薪酬分配的依据是什么？我们说是公司战略、公司效益、外部环境，以及员工的岗位价值、能力和业绩等。一流的企业要有一流的薪酬，战略定位决定薪酬定位。此外，企业的效益要和员工的效益步调一致，也就是说，如果薪酬设计没有和企业效益挂钩就有问题。挂钩包括两个方面：效益好的时候，大家都应该拿得多一点；效益差的时候，大家收入都会少一点。但是有一个底线不能突破，这个底线就是薪酬的固定部分。还有外部环境对薪酬的影响。CPI已经变得很高了，房价已经涨了很多了，竞争对手的工资已经涨得很高了，薪酬还没有跟上就有问题了，就吸引不到优秀人才。岗位不同薪酬也不一样，不同的岗位有不同的价值，对应不同的报酬。同一个岗位不同的人任职，薪酬也可能有差别。我经常听人家说同岗同酬，同岗可以不同酬，为什么要同岗同酬？这个岗位，张三任职和李四任职，张三的能力强就能拿更高的工资，李四的能力一般，就拿低一点的工资。同岗不同酬，具体拿多少取决于个人能力，所以大家要明白，任职同样的岗位的员工要想获得更高的薪酬，自身能力一定要强。同岗不同薪在国企里做有难度，理论上，要借助人事测评，获取对员工的能力评价。企业中有薪酬高的人，其他人就会说凭什么你拿高薪。企业没有人事测评、没有人岗匹配的体系，你就回答不清楚。你凭什么说我的本事不行，凭什么说他的本事强？有人事测评作为标准，相对来说就比较有公信力。因为人事测评不是领导测的，也不是人力资源部门测的，是一帮评委根据一系列素质模型的指标测出来的。你的匹配度是0.6，他的匹配度是0.8，所以你拿28万元，他拿40万元，你不服气就把能力提升了再说。你没提升能力，给你这个位置就不错了，爱干不干，不干拉倒。这是为什么？我们有测评体系就有底气，没有体系你就傻了。如果没有人事测评，人家责问的时候就回答不了，就只好说对不起，有可能修改薪酬、重新调整。这就麻烦了，一旦开了这个先例，张三薪资调整了，李四怎么办，也去找领导“骂娘”去了，然后大家发现谁骂得越狠，谁的工资越高，企业的风气就完了，所以一定要有体系支撑。我一开始为什么讲体系，而不直接讲薪酬？因为岗位评价、人事测评、绩效考核等与薪酬是相关联的。注意：业务要市场化（不是垄断），用人要市场化（不是上面任命），然后薪酬才能市场化，否则，单纯讲薪酬市场化就有问题。比如，有些垄断性国企不是依靠经营者的能力获取利润，当然，也不能根据企业的效益定工资了。还有，员工不是根据能力任职，而是根据级别由主管部门任命，薪酬水平也不能按照市场薪酬水平确定。第四条薪酬分配的原则。薪酬作为价值分配的主要形式，需要遵循激励性、公平性、竞争性、经济性、战略导向性和合法性几个原则。第五条是薪酬分配的特征，这里有两个基本特征，一个是可计量性，另一个是可预期性。可计量性是指薪资相关的因素便于量化为工资数额，应该方便计算，这个大家都知道。可预期性是员工根据所在岗位的性质、个人工作努力程度、工作业绩和企业效益，能够预计个人的全年总收入，也就是说根据这个薪资制度知道收入会如何。第六条薪酬管理的机构。注意薪酬的管理有几个层次：有薪酬的执行机构；有具体的日常薪资管理机构，如人力资源部；有薪酬的决议决策机构，如公司领导班子、薪酬与考评委员会等。薪酬与考评委员会按照法人治理结构在董事会的下面，代表董事来做薪酬的各项决策。思考：公司高层的薪酬方案由公司高层决定行不行这个回答是不行。推而广之，所有的薪酬方案都不能由利益相关者自己来制定。所以，公司高管的薪酬方案一般由薪酬与考核委员会制定，报董事会批准后实施，而公司董事的薪酬方案则需经股东大会审议通过后才可实施。您知道根据公司治理结构，董事会下面有哪四大委员会吗？董事会下面有四大委员会，这是作为法人治理结构的基本知识。第一个是战略委员会，战略委员会是负责公司的经营计划和战略制定的。第二个是审计委员会，主要负责对公司重大财务收支及经济活动进行审计监督。第三个是薪酬与考核委员会，主要是对企业的薪酬及绩效考核制度进行决议并对执行情况进行监督。第四个是提名委员会，提名谁来做总经理，提名谁来做财务总监，它是负责公司董事和高管人选提名的。注意：这四大委员会都是公司的决策机构。战略委员会的主任可以是董事长，其他三个委员会的主任必须是独立董事，而且审计委员会的主任必须是专业财务人士，这是基本要求。薪酬委员会委员的薪酬如何定呢？他们的薪酬要由整个董事会来定，这样制度才合法、合理。首先要合法，这里所说的法是公司法，在公司法基础之上制定公司章程。公司章程是公司内部的“宪法”，所有制度不能违反公司章程，如果违反了公司章程就是无效的，公司章程是公司一切制度的宪法。我们制定薪酬制度的时候，绝不能忘了这一点，否则这个制度就有问题。所以，薪酬制度既要合法，又要合理。法律是解决问题的底线，它不是一个最佳解决方案，合法是最基本的底线。在这个基础上要尽可能的合理，合什么理？符合管理的科学原理，在科学原理的指导下构建薪酬体系。第二章薪酬体系。薪酬体系是薪酬管理的基础，一定要说清楚。若干种薪酬模式构成薪酬体系，如年薪制、岗位绩效工资制、提成工资制、产量工资制、协议工资制等，这一章都做了解释，这一章是后面几章的基础。第3薪酬总额。这个薪酬总额指的是什么？就是所有人员的薪酬加在一起，包括基本工资、岗位工资、绩效工资等的总和。有一些对下属单位实行弱管控的集团公司，有时候集团总部只控制薪酬总额，内部具体怎么分配不管。薪酬总额控制有一定的原则：工资总额的增长幅度须低于经济效益的增长幅度，员工工资收入的增长幅度须低于劳动生产率的增长幅度。这样进行控制之后，下属单位加人的时候就得考虑了。增加一个人，效益如果没有相应幅度增加是有压力的。员工工资收入想要有增幅，生产效益增长幅度就要更高。企业的薪酬管理有这样的原则，就减少或避免了以个人的意志随意去控制。第四章是薪酬结构，说明公司薪酬主要的构成有基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金等。奖金分成很多种不同的奖金，后面我们会详细讲奖金的内容。另外，还有福利。福利为什么叫福利？福利最根本的特征是人性化的关爱。无论是午餐费补贴还是退休金，各种各样的福利都体现了人性化的关爱。就是当人遇到困难的时候，公司要帮他解决，这是福利的一个特征。第五章到第九章，详细介绍每一种薪酬模式的具体内容与设计。年薪制、岗位绩效工资、提成工资制是怎么设计的？提成工资制，谁提成，提成多少？计件工资制是什么样的，把这个标准说清楚。协议工资制，哪些人是协议工资制？怎么协议？协议怎么签？要不要做考核？这里都要体现出来。第十章薪酬调整，包括整体薪酬调整、基础工资调整和个别薪资调整。基础工资调整是根据所在地的最低工资标准的调整而变动的。个别工资调整，如员工调岗了薪酬怎么调整、员工晋升了薪酬怎么调整，这里都有一些具体的规定。第十一章讲到试用期的工资怎么设置，这就要跟劳动合同法对接起来。后面的加班工资、事假、婚假、病假、产假等，都要遵照国家劳动法律的相关规定。第十二章附则。附则里要说明本制度由什么部门负责解释、制度的修订由什么部门提出、什么机构审议审批，是有一定章程作为依据的。后面提到“本办法未规定的事项，按公司相关规定执行。本办法自发布之日起生效执行，与本办法相抵触的其他规定和办法同时废止。”这句话重要不重要？非常重要。所有制度都要加上这句话，否则就会扯皮。薪酬手册还包含不少在制度之下的实施细则，如餐饮补贴，每个事业部不一样，每天补多少钱、补贴给谁等。此外，到高原、到井下，还有野外，恶劣环境补贴发放的规定也有一个细则。这个细则是制度的细化。此外，对于销售人员、生产人员各有相应的实施细则。销售人员的薪酬方式非常复杂，并且对应的销售业务越复杂、销售模式越复杂，薪酬设计也越复杂。本书后面的章节将详细阐述销售人员的薪资设计，这里就不展开说了。
（二）引进多家供应商，挑起价格竞争
通过谈判，客户既希望自己中意的供应商中标，又希望这个供应商把价格降到自己理想的范围。为了实现这个目标，甲方会引入多家供应商，其中不乏那些迫切想进入甲方“资源池”的供应商，他们为了挤进来，通常不惜报一个超低价格，这样甲方“挑起价格竞争”的目的也就达到了。
第二节美国牙科支持组织的发展
牙科是一个不断变化的行业，医生需要不断地创新，才能提高效率和患者体验。近年来，美国牙科领域的主要趋势就是牙科支持组织（以下简称DSO）的兴起与发展，与牙科服务组织建立联系似乎已经成为牙科诊所的常态。
第八章 练好绝艺待时飞
第二节 六个面向
一体之仁的六个面向，并不仅仅是王阳明论说展开的方式，在某种意义上，也可以说是儒家仁的观念传递的不同渠道的表现。FrankWhaling在比较儒家的仁与基督教爱的观念时曾指出，基督教的爱是通过基督徒共同体（教会）传递的，而儒家的仁，一方面是通过书院这一类似于基督教教会的组织进行传递，但更多的是通过“社会与家庭的路线而不是沿着宗教共同体的路线传递的”89。我想进一步指出的是，由于传递的对象不同，仁的具体的表述与要求也呈现出不同的侧重点。为了避免不必要的误解，必须指出这绝不意味着在王阳明的论说那里存在着不同类型的仁，而是说一体的仁不是抽象的、思辨的观念，而是具体的、实践性的生存论的观念，而其立论的根据则奠基于存在论上。综括地说，“一体”既是一个存在论上的“实然”，也是价值论上的“应然”。这里不存在实然判断（事实）与应然判断（价值）的二分现象，价值理念直接即奠基于一体的宇宙结构之中。一体之仁奠定于天一人关系这一终极的根基上，展开于修行共同体（师友/弟）、血缘/地缘共同体（家族/乡约）之中，其极致乃圆成于天—地—人—万物仁爱共同体。
14.1.1收购上市公司的主要法律、法规、规章有哪些
根据上交所发布的《上海证券交易所上市公司控股股东、实际控制人行为指引》第3.4.1条，上市公司控制权变动，控股股东、实际控制人应当在该事件发生当日书面通知上市公司，并配合上市公司的信息披露工作。事件出现重大进展或者变化的，控股股东、实际控制人应当立即将进展或者变化情况、可能产生的影响告知上市公司。
77小时众筹获百万推广资金——看《中国红》如何红遍中国
第一次写书，第一次出书的广东营销学会会长杨洪利用独特的营销手段，用他的新书《中国红》在中国出版界的营销新领域试了一把水。这本还未正式发行的书籍，却利用互联网的众筹模式先火了起来，不仅获得100万元的推广费用，而且其创新之举在中国营销界引起一片轰动，一夜之间就让《中国红》红遍了中国。如图12-6所示。图12-6《中国红》封面一、《中国红》是凉茶中国梦的颜色《中国红》由杨洪历时一年的时间创作而成，其“中国红”的命名是由王老吉凉茶的红罐包装而来，书籍描述了王老吉百年老字号的发展历程，围绕品牌的诞生、品牌的复兴、品牌的危机、品牌的攻守、品牌的新生五大内容，并详细解读了王老吉那场旷日持久的品牌攻防战的内幕。由于独家揭秘王老吉的前世今生，并展现了一股民族品牌伟大复兴的梦想，杨洪对《中国红》信心满满。在书籍的创作时，杨洪就将《中国红》的销售目标定为200万册，码洋超过1亿元。在中国的出版界，这无疑是一个比较难实现的销售目标，但正是由于难度大，《中国红》如果能够实现其目标就能创造中国乃至世界出版界的奇迹。二、借助众筹模式创新预售2014年9月1日14点45分，杨洪在自己的微信上发起《中国红》的众筹活动，用《中国红》销售目标200万册的百分之一，即2万册进行“预定+团购”模式的销售众筹。此次众筹的目标是在9月1日至9月10日，即10天的时间内能够众筹到100位支持者，每位支持者出资10000元购买200册《中国红》，一共筹资100万元用于实现《中国红》200万册销售目标的市场推广。《中国红》众筹活动在发起后，迅速得到采纳总经理朱玉童先生等众多营销界、商界知名人士的在微信上的积极响应，他们在第一时间内报名参加。此次众筹活动中“圈子”的效应功不可没，在杨洪个人宣传的动员下，因为他的朋友的热烈响应而进展地异常火爆。三、77小时完成众筹目标在杨洪利用微信公共账号发起众筹活动的9月1日14点45分到9月4日18点30分，一共历时77个小时的此次众筹活动就圆满结束了，比众筹的预期时间提前了整整6天。在这此次众筹活动的整个过程中，通过以微信为主的社交媒体的传播效应，扩大了众筹活动宣传效果，让众筹得以提前完成。此次众筹活动中每天报名参与的详细情况如下：9月1日，参加众筹45人；9月2日，参加众筹14人；9月3日，参加众筹13人；9月4日，参加众筹28人，最终达到100人、100万筹资的众筹目标。四、《中国红》红遍中国此次《中国红》众筹项目在短短的77个小时内就筹集100万元推广经费，并且比预期的10天时间提前6天完成。虽然此次《中国红》众筹参与者只有100人，众筹的金额也只有100万，但这是书籍营销模式的一个创新。《中国红》通过众筹营销手段的创新冲刺200万册的销售目标，前期就实现了超过5万册的预订量，当众筹完成后，又形成了2万册的销售，起印10万册，在还未发行的背景下，70%已经“有主”了，在一夜之间就红遍中国！
人力资源制度体系建设二
8.述职内容述职者对照经批准的年度业务规划、预算和KPI指标、PBC（个人绩效承诺），总结上半年或全年的执行情况，找出差距和原因。（1）不足、上半年成绩总结、全年的业务与管理工作。针对KPI目标和影响KPI的原因，列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并说明原因。(2)市场数据及竞争对手比较、业务环境及最佳基准比较。通过准确简要的数据和指标，了解客户、竞争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响企业集团和部门KPI实现的市场因素和环境因素。(3)KPI完成情况。报告上半年、全年KPI完成情况，与上一年度同期水平相比的进步情况，审视全年目标、挑战目标的完成情况，说明差距和原因。(4)核心竞争力提升的策略与措施。核心竞争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强企业集团潜力的关键策略和措施。各部门要围绕企业集团目标，回顾和评价部门业务策略、中心工作，以及核心产品、业务推进措施的落实情况。(5)客户满意度。客户满意度是衡量各项工作的重要尺度。事业部要说明和分析客户的满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率，哪些客户和内部部门最满意，哪些最不满意，下半年、明年如何改进。职能部门要分析企业集团内部的客户满意度，不断提高内部客户的满意度。（6）组织学习与成长。要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施，检查企业集团重大管理改进项目在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况，管理人员对照企业集团的管理任职资格标准进行自我评价。（7）预算与KPI承诺。管理必须形成闭环。各部门根据自己的实际情况、与竞争对手的差距和企业集团的要求，明确KPI指标和业务目标，提出挑战目标，形成自我激励、自我约束机制。（8）意见反馈。提出需上级关注的战略问题和相关部门在运作方面的支持需求。 （四）《某集团子公司高管激励与约束管理制度》第一章总则（略）第二章薪酬结构第七条 年薪制。高管人员的薪酬实行年薪制，基本年薪根据经营业绩由董事会每年进行调整核定，副总经理的薪酬参照董事长和总经理的薪酬标准核定，如表9-2所示。 表9-2 高管的薪酬系数职位董事长总经理副总经理系数1.01.00.65第八条 薪酬结构。高管的基本薪酬结构为年薪收入＝基本工资＋效益工资，高管人员的基本工资按照年薪标准的50％按月发放，效益工资跟公司年度经营业绩挂钩。第三章高管考核第九条 高管激励计划每年实施一次。公司年度报告公布后，根据公司财务情况、经营状况进行公司高管绩效考核，并在年度董事会召开后实施。  第十条 高管激励计划是在年度绩效考评合格后才能开始实施。第十一条 董事会根据公司法和公司章程的规定，审核薪酬考核委员会具体激励机制方案。第十二条 总经理是公司经营业绩考核的第一责任人，其他高管由总经理负责考核。每年年初，董事会和总经理签订业绩协议，年末根据协议考核，公司总经理向董事会做工作述职和自我评价报告。公司当年出现投资决策或者经营决策失误导致公司重大损失则由董事会通过问责制进行质询。第十三条 董事长和总经理的绩效考核结果与公司业绩挂钩，副总经理的绩效考核结果与分管部门业绩挂钩。第十四条 公司的主要经营业绩考核指标是业务净收入、信托资产总额、利润，辅助考核项包括重大安全和质量事故，目标值和考核标准由公司董事会讨论确定，如表9-3所示。 表9-3 主要经营业绩考核指标及权重 考核指标业务净收入达标率信托资产总额达标率利润达标率权重30％30％40％ （1）业务净收入达标率是指业务净收入完成率，业务净收入达标率＝（当年实际净收入－当年净收入目标）/当期净收入目标×100％。（2）信托资产总额达标率是指当年信托资产规模完成情况，信托资产总额达标率＝（当年信托资产规模－目标资产规模/当年目标信托资产规模）×100％。（3）利润达标率是指当年利润完成情况，即利润达标率＝（当年实际完成利润－利润目标/当年利润目标）×100％。（4）高管的综合考评分数为三项考核指标的加权结果。第十五条 董事会有权否决严重影响股东权益的薪酬和考核工作计划，根据反馈意见可重新讨论。第十六条 董事会对薪酬委员会的分配方案审核同意后，批准实施。第四章高管激励第十七条 高管的效益收入跟公司当年的经营业绩挂钩，年末完成综合业绩考核指标，发放全部年薪，当年公司经营业绩未达标，按比例下调年薪总额。第十八条 若公司超额完成当年制定的经济指标，则根据公司业绩完成状况提取奖励基金，作为高管的增量激励，具体提取数额根据经营业绩确定提取比例，以当年审计后的财务数据为依据。第十九条 高管增量激励通过虚拟股权的方式核定，高管根据经营业绩考核结果享有相应股权的收益权，高管的增量工资基数由董事会根据当年任务指标确定，如表9-4所示。 表9-4 高管增量激励 业绩标准增量激励基数120％≥综合业绩>110％年薪标准×10％综合业绩>120％年薪标准×15％高管的薪酬系数参见第七条。第二十条 高管增量激励发放标准依据每年公司的超额完成综合业绩指标，超额完成10％，增量激励标准为年薪的1.1倍，10％以上，增量激励标准为15％。第二十一条 当出现以下情况时，由董事会会议审议决定，可对公司经营业绩目标做出相应调整。（1）会计政策、会计处理办法发生重大变化。（2）国家税收政策变化直接导致公司税收发生重大变化。（3）战争、自然灾害等不可抵抗因素影响公司正常经营。（4）集团或者董事会对企业的经营战略做出重大调整。（5）发生其他经营团队职责范围内不可控的经营风险。（6）国家政策的重大变化直接对公司产品的市场和价格产生较大影响。第二十二条 高管的效益收入发放按照虚拟股权的方式递延发放，分3年发放完毕。（1）高管的效益收入折算成虚拟股数，按当年审计后的北京国投每股净资产为购买价格，并记入受激励人员名下。（2）该部分虚拟股权按照5∶3∶2的方式在3年内递延发放，高管可以按照当年公司每股净资产价格虚拟套现兑现，如果当年发生经营责任风险，则本部分奖金予以扣除，由董事会另行处理。如因非经营因素发生净资产变化，则采取加权计算方法计算净资产价格。第二十三条 高管人员如果发生以下情况者，需由董事会考虑停发、缓发或减发效益收入。（1）严重违反公司政策、规定者。（2）辞职或辞退者。（3）以往工作中未发现问题，但对当前公司业绩带来不利影响者。（4）多次未能完成公司拟定的目标者。（5）挪用公司资金或擅自将公司资金借贷给他人者。（6）自营或为他人经营公司同类业务者。（7）未经批准，以任何形式与其他企业订立经济合同或进行交易者。（8）利用本人职权谋取私利者。（9）擅自对外提供担保，未经授权代表企业对外承诺者。（10）其他董事会或总经理认为有必要停发、缓发或减发的情况。第五章附则第二十四条 本方案解释权、修订权归属公司董事会，本方案经股东大会决议通过后，自通过之日当年起开始生效。第二十五条 本方案未尽事宜，按照国家法律、法规、规章、公司章程及公司规章制度执行。第二十六条 本方案执行期内，如果国家法规、宏观政策发生变化，如有冲突，按国家新规定执行，并重新修改或更换冲突部分。第二十七条 本办法不包括高管的职位津贴和法定福利，具体管理办法见公司相关政策规定。本年薪制管理办法自董事会签发之日起施行，原有相关绩效管理制度和薪酬管理制度中与本制度不一致的部分，以本办法为准。 
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九个关键词——八政
第三是八政。八政指的是什么呢？我们现在所说的政治制度，就是通过这“八政”表现出来。西方人、乃至于清朝到民国之间的近代，学术界中疑古的思潮都很重。他们认为，中国人所谓的上古时代，不过是传说中的时代，是子虚乌有的时代。周朝以后，才进入了文明时代，周以前都是野蛮时代、洪荒时代，都是半人半神的传说。我们的历史教科书上也说，尧、舜、禹都是传说，感觉是很不真实的。实际上，我们看一下《书经》就知道，大禹治国所采用的，就是“农用八政”。古代中国以农业立国，国家以农事为主，实际上，它也包涵了人类政治制度的方方面面，即使到了现代社会，地球上发展出了最发达完备的政治制度，也超不出这八个方面。所以，我们的古代文明是真正高度发达的，对此我们要有信心，对自己的传统文化要有强烈的自豪感。下面我们来具体说说八政。一是食，就是掌管粮食的部门；二是货，就是我们现在的商业部门，主管商品经济交易这些；三是祀，说的是精神层面的东西，这也是需要人来掌管的，比如祭司这种职位。那我们现在有没有这种部门呢？实际上也有啊，比如我们的宣传部、文化部、精神文明办，也算是管国人的精神问题。当然，管得好不好、人们信不信你，这个另当别论。四是司空，就是司职掌土安居，是掌握国土资源以及土木工程建设的；五是司徒，这个名词大家平常都听说过，在藏传佛教的白教里面，还有个大活佛叫做大司徒仁波切，一般人只晓得这个名字，但是不晓得这两个字是从哪里来的。司徒什么意思？司徒是做什么事的呢？是掌教的。这里的教不是宗教，而是教育。大司徒就是教育部长。六是司寇。孔夫子以前就当过鲁国的大司寇，那么司寇又是干什么的呢？就是掌禁的，主管国家法律的。孔子当时在鲁国担任司寇一职时，传说曾诛杀了鲁国的少正卯，因为少正卯这个人，扰乱人心和社会次序。孔子是国家的司法部长，有这个权利。后来有人说，孔子是为了压制言论自由，才把少正卯杀了。实际上，虽然我们没有从史书上找到孔子诛杀少正卯的真正原因，但有一点是肯定的，少正卯肯定是违反了当时的社会法律和规章制度，不然的话，孔夫子的名誉早就被人搞坏了。第七个职位是宾，宾就是礼待诸侯、远客，就是接待外宾，搞外事活动的，相当于现在的外交部，对诸侯和远方来的人进行接待、照顾，搞好与其他周边国家的关系。第八个职位是师，师就是军队、国防部。这个“农用八政”的顺序排列也很有意思。它把食放在第一位，民以食为天嘛；然后是货，大家要交易，要满足基本的物质生活条件，所以把它们放在前面两位。但是，一个国家的军队很重要啊，军权很重大啊，为什么放在最后呢？在中国古人看来，“兵者，凶器也，不得已而用之！”只有在一切都没有办法解决的时候，才能用兵，是不得已而为之，体现的正是中国文化传统中非暴力的仁爱精神。我们看那些跟着疑古思潮跑的人，他们认为的传说时代的制度，能有这么完备吗？即使放在现在来看，这个制度构架也是很有效、很完备的！我们的社会不管怎样发展，哪一条可以超越这八政呢？是不可能超出的。只不过是，时代变化了，社会环境变化了，人们的精神状况、条件变化了，有了很多可以细化的内容，但是无论怎样，都没有超出这八政的范畴。所以，从这一点就可以看出，中国文化的原创力是非常了不起的。
  
    
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