热门：快消品零售营销老板
第五讲：项目评估三原则
张涛是某一线楼宇智能控制系统制造商华东区的大客户经理，近年来他一直很苦恼，因为在他负责的区域内有一家二线外资品牌的友商，一直跟他的项目唱对台戏，项目报价永远比他低15％。虽说注重品牌、关系好的客户不太会动摇，但是张涛确实感到了巨大的竞标压力。最近有一个超五星级酒店的项目机会，业主聘请的是国际著名酒店管理公司进行管理，因此对楼宇智能控制系统的美观便捷、系统一体化、总体造价优化都有比较高的要求，同时对系统中关键的人体感应和中控软件部分，业主也都有明确的品牌要求。而这家友商的报价只有500万元，张涛所在公司的成本价都不止这个数，光软硬件成本就在550万元左右，而且集成非常复杂，项目要不要立项呢？所谓立项，就是选择值得投入的项目。因为一个项目从开始到结束，有三个成本：时间成本、资金成本、机会成本。首先，一个项目从头到底，少则几个月，多则几年，在时间上的投入是非常大的。其次，做项目一定会花钱。工资、厂房、办公等固定成本，跟客户沟通有交际成本。最后，是机会成本。什么叫机会成本？你在这几年里把时间与精力投入到这个项目，就没有时间投入到另外一个项目，如果最后在这个项目上没有收获，那就失去了在另一个项目成功的机会。早年我跑工地，看到一个销售员因为丢了一个自认为十拿九稳的单而失声痛哭，后来才知道这个项目她跟了两年，自己贴钱花了十几万元，本打算靠高额佣金挣回来。因此，我们最好在项目开始的时候就设法避免这样的损失，少做无用功，使得投入的成本最终有回报而且要高回报。首先，工程建设项目甲方、总包、设计、监理涉及客户方很多人，你的沟通成本会很高。其次，客户关系难以延续，项目大部分是一锤子买卖。当然，可能会有一期、二期，但是间隔时间长，这个项目没有成功，关系想要在下一个项目延续，难度比较大，可能你认识的人换了，即使没有换，时过境迁感情也淡漠了，所以你的费用是没有办法在其他项目分摊的。客户说：“这次没机会合作，下次优先选择你。”哪有下次，这只是因为吃你的喝你的而不好意思的托词。因此说工程项目建立客户关系的风险大、成本非常高。好的销售人员和差的销售人员在项目开始阶段就立分高下，有的人做项目10个中7～8个，而且都是大项目；而有的人做的都是小项目，成功率也不高，甚至颗粒无收。而业绩跟每个销售人员的命运息息相关，提高销售业绩从项目评估开始。预计销售额=销售额×成功率，项目选择和两个因素有关：一是销售额，二是成功概率。基于这两个因素，我们提出项目筛选三原则：规模、定位、竞争。首先是规模：包括实现的订单大小、利润率、客户偿付能力、潜在商机。首选利率高的大项目，投入产出比更高；有些客户会明确地告诉你，一年后才付你的货款，即使货款安全有保障，你也不得不考虑公司的现金流问题，如果客户的信誉有问题，那100%不是你的目标客户。还有一种情况，这个项目不一定给你带来太多的生意，也许还不太挣钱，但会有潜在商机。例如：地标性建筑、奥运场馆对你来说就是一个可以炫耀的成功案例；或者通过某个小项目你可以借机进入客户供应商的体系。因此规模应该从两个维度来考虑：目前的销售规模和未来的销售机会。其次是定位：通俗地讲就是门当户对，客户的需要是否与你匹配。你的技术参数也许无法达到客户的要求，技术这一关你都通不过，只能放弃。客户以前主要用什么品牌？是国产品牌还是国际品牌？最关键的是预算水平，能买得起你的产品吗？工业民用、住宅公共、写字楼还是剧院，哪些建筑类型适合你？客户是做高端地产还是经济适用房的？你的产品定位与客户能否吻合，也许你是清楚的。还有一条，也很重要，业主或设计有没有话语权，例如：一些垫资项目是总包说了算，如果你的价格付款没有竞争力，就只能放弃。最后是竞争：你进入的时机是早还是晚？项目采购流程很长，如果是项目立项就介入，对客户就有先入为主的影响力，成功的概率就较大；是否与该客户合作过？与客户是一般合作关系还是战略合作关系？合作有多久了？有哪些友商参与竞争？友商与客户关系如何？举个例子：客户的亲属或朋友做着和我们相同的生意，客户在友商持有股份，或者你与正在竞争的友商在品牌定位上不分上下，但对方有较大的成本优势，或者友商喜欢价格竞争，报价比你低10%～20%。碰到如此对手,你获胜的希望就小一些。某高档厨卫家电企业一个项目的立项标准，要考虑如下条件：规模：300套精装、付款方式好；定位：精装标准要达到2500元/M2，或楼盘档次高，在市中心；竞争：战略合作的项目，或者进入项目时间早。再回到开头的那个案例，是不是立项恐怕也要从规模和成功概率两个方面考虑：如果不挣钱，至少不亏钱；如果亏点小钱，至少付款好，未来有潜在商机，否则宁愿放弃项目或降低投入。我曾经遇到一个项目，客户坚持低价要求，否则就不予成交，并声称我们的友商（与我们品牌定位相当）愿意低于我们最低报价的15%成交，最终我们放弃了。结果，友商在后期实施安装中由于成本问题导致内部协调问题不断，销售人员焦头烂额，客户非常不满，最终在二期更大的项目中客户重新选择与我们合作。总结：项目选择和两个因素有关：一是销售额，二是成功概率。基于这两个因素，我们提出项目筛选三原则：规模、定位、竞争，如图2-1所示。图2-1项目筛选三原则
第二大因素：渠道困局，渠道模式变化
中国啤酒市场经过这么多年的发展，还是没有走向理想化的“厂商联盟”、战略合作，从经销商、二批商分销为主，到以厂家深度分销为主的模式，再到现在的深度分销。如今深度分销已经行不通，又开始回归到大客户和重点二批身上。从大流通到深度分销，是啤酒行业乃至快消品行业渠道模式的一次大的革新，原来的省代、大客户变成了区域经销商，总经销很少被提及。一个县城都会有几家经销商，市区一般也会有1至2家经销商，有的主做乡镇市场，有的则做市区的深度分销。这种模式直接让经销商变成了配送商，弱化了经销商的职能，强化了厂家的市场支配和主导地位。厂家主导必然会产生很多的费用，需要商家垫付，如这次百威和经销商的矛盾就是这么产生的。之前区域越小越精细，市场做透效益越好；但现在区域越小价格越透明，竞争越激烈，经销商和二批商无利可图，市场增长已到极限。随着深度分销走向没落，厂家又开始走向大客户，关注渠道和二级分销，逐步回归到经销商主导和厂家协助为主。这对经销商的要求无疑是提升了难度，以前做配送现在则需要主导市场运作。“百威事件”是中国啤酒市场的一种信号。百威的品牌运作其实很不错，这么多年的坚持取得了非凡的效果，已经排到了中国市场啤酒销量的前三位。此时，这些啤酒巨头的战略已经发生变化了，也就是说经过多年的运作，品牌集中度大幅提升，具有了品牌的影响力和培养了一批忠诚的消费者。因此，“买店”和“人海战术”显然不是接下来的核心工作，整体的市场控制和经销商主导区域市场分销将是方向。这就会影响现在的厂商合作，需求不同要求自然不同，合作对象和方式也会跟着变化。以后厂家可能会继续在资本和品牌上下功夫，而经销商需要在营销和市场上投入更多的人力和物力。
3. 人事管理模块报表
第二节 商品结构决定顾客结构
这两年由于通货膨胀，很多国内的经济学家得出了这样的结论：价格的上涨将是一个持续性的行为。这个持续性的行为，会给零售行业带来这样一个变化，就是顾客对于价格越来越不敏感。所以我们无论是做商品还是做促销，关注点一定要在商品上面，在消费群体上面，放在目标顾客上面，如果你的商品结构是中低端的，你的顾客结构一定是中低端的。反之，无论是多大的门店，只要你的商品结构、顾客结构存在问题，销售结构就一定有问题。所以，门店中的商品结构是有功能的。不同的商品会有不同的目标群体，通过商品结构进行目标群体的组合，为门店带来更多的顾客。商品结构决定顾客结构，也就决定了商圈结构。在商品结构有五个重点，最重要的一个就是确定“以采定销”还是“以销定采”。很多三、四线城市甚至更小城市的中小零售企业面临很多问题，供应商单一、商品结构多为中低档、缺失很多品类或者商品，其实这些问题与当地的供应链有很大的关系。大多数企业的采购是当地供应商给什么商品，就卖什么商品。如果在十年前这个问题不是很重要，因为超市行业，对中国老百姓来讲，还是一个比较新兴的行业，而且也没有太多的竞争对手，所以商品摆上去就会有顾客买，而且那个时候很多顾客对于品牌和商品品质的需求没有这么高。现在顾客对品牌、品质的需求，越来越高，而且现在最最关键的是，消费者比企业采购更专业，尤其是对自己喜欢的品类，什么品牌的饼干好吃，什么品牌的巧克力好吃，比企业采购都要专业。 河北有一家非常知名的企业叫北国商城,笔者曾对它做过细致的研究，它的营销策略就是突出商品品类。如咖啡，我们都知道咖啡在很多门店是一个结构性商品，因为中国人不爱喝咖啡或没有喝咖啡的习惯，但是现在很多年轻人都喜欢喝咖啡。笔者在坐飞机的时候，有时候也会留心观察，发现点单率最高的就是咖啡。咖啡的消费群体有两类：一类是过节买咖啡礼盒送人的，这种顾客群体，一般来讲他可能不喝咖啡，所以他会挑品牌比较大的雀巢咖啡；还有一类顾客是真正喝咖啡的，他对品牌及口感有要求。通过网络搜索销量最大的咖啡，发现12包装的越南G7咖啡（中原咖啡）价格比雀巢便宜，单包的价格只有五、六毛钱，但它的味道更适合亚洲人的口味，更好喝，因此它在网上的交易量和销量都排在最前面。北国商城用了两节货架陈列咖啡，一节货架摆放雀巢和麦斯威尔，因为它们形象产品，另外一节货架陈列的是G7咖啡和一些进口咖啡。顾客看到这些产品会有一个印象，就是这家的咖啡品类很齐全，买咖啡就去这家，于是咖啡的目标群体就会被吸引过来。 所以说，一家门店的顾客是由一个一个目标品类吸引的不同消费群体组成的，有年龄特征，也有习惯特征，这些都要深度研究，如买完咖啡的人还会买什么商品。顾客有种想法就是买东西一定要去商品最齐全的地方，因此如何构建商品结构，保持门店的持续性增长是企业必须要研究的。
一、动员会的仪式感
招商动员会的关键是动员大家在市场上勇敢作战，这类会议类似于作战会议，会上做简单的“宣誓”，制定一个响亮的口号。比如“6月开发南京市场，必胜”“大战1个月，拿下华东区”等，这是全员团队精神的一起释放。在家里把“鸡血”打足，到市场才能骁勇善战。动员会的重点：（1）鼓舞斗志，保持开发市场的激情和自信。（2）各区域的经理代表发言表态。（3）主要负责人签署责任状。（4）领导致祝福词。（5）公布奖惩机制。（6）充满互动和参与感的会议，与每个人的利益息息相关。
培养优秀客户
培养优秀客户在中国，缺少的不是优秀顾问，而是优秀客户。咨询业者要不断地从业务中培养优秀客户。 优秀的顾问不是学校培养出来的，不是顾问公司培训出来的，而是优秀客户锤炼出来的。在中国，虽然优秀的顾问仍然像五年前一样稀缺，但更为稀缺的是有负责项目的明白人、知道怎么用咨询的优秀企业。优秀企业很多，但是对咨询公司来说，优秀的客户不多。不是说企业有钱、有需求就是好客户。所以咨询公司不仅要致力于扩大自己的业务规模和客户群，同时也要帮助提高整个行业的客户水平。既是为了客户，也是为了自己的咨询业务能更深入、更持久地开展下去。
第三节具体场景下驻外营销机构的管理方式和要点
在新时代的市场环境下，驻外营销机构的管理不能再采取“一刀切”的方式，更多的时候需要针对具体场景采取相应的管理方式，同时要在不同场景下关注不同的管理要点。图9-3具体场景下驻外营销机构的管理方式和要点{序号后的顿号改为点；“驻外机构”改为“驻外营销机构”}如图9-3所示，具体场景下驻外营销机构的管理方式和要点包括以下几个方面：1.新时代驻外营销机构的管理发展趋势及管理手段的变化所谓“新时代”，是指互联网尤其是移动互联网、物联网、大数据、新媒体充分发展背景下的当今时代。移动互联网的高速发展为业务作业、管理提供了更高的时效性，随时随地可以利用智能移动终端实施业务作业和管理，打破了时空的界限。物联网的发展为“全程可追溯”提供了极大的便利条件，为物资的流量及流向、运动轨迹的采集、统计分析、迭代优化提供了必要的技术支持。大数据带来的是业务作业的精准化，从内部运营来讲，多维度、连续无缝的数据分析从宏观上能够反映出大的业务动向，从微观上能够发现内部运营的细节问题，细节问题不代表是小问题，很可能会带来整个运营体系的全面低效。在以往没有大数据手段支持的情况下，企业很难发现运营上的细节问题，一个流程总是不够顺畅，一项业务总是发展不力或者收益低下，但往往找不到原因，因为没有大数据技术辅助记录业务动作细节和对应的业务效果数据，就无法进行数据化的对比分析，也就很难找出关键问题点。有了大数据技术支持，很多时候企业（尤其是在市场一线的驻外营销机构）可以事无巨细地记录业务动作细节及每个业务动作产生的对应结果，这样就有机会将动作和结果关联起来进行对比分析，发现、确认效果发生的正相关因素及大量细节问题，为业务流程的持续优化，以及Know-How的持续提炼提供了基础。新媒体的发展一方面为企业的营销传播提供了更多低成本的实现手段；另一方面也为企业的驻外营销机构提供了分区域、分产品、分项目操作的灵活运作方式。拿微信举例来说，很多企业运营自己的微信公众号，而微信公众号的运作至少可以有两种方式：一种是企业总部统一管理，另一种是企业总部运营公司层面的公众号，具体业务部门、分支机构运营各自的公众号，最终形成一个自媒体矩阵。很多企业的驻外营销机构可以尝试运营自己这部分业务的微信公众号，当然公众号只是一种形式，其他自媒体形式都可以尝试。微信公众号的渗透性、灵活性、功能的丰富性可能会略强于其他形式的自媒体。企业驻外营销机构运营自己的自媒体，可以进行更有针对性的推广传播，传播对象可以是自己区域面向的客户和潜在客户，传播内容可以是本机构的业务。另外，自媒体天然与社群联系，自带互动属性，运营自媒体的同时可以一并运营本地化社群，增进与客户、准客户的关系，提升响应效率。总之，新时代的一个重要特征是“物理世界数字化”。作为企业分支机构，驻外营销机构很难被企业营销总部实时监管，而这些驻外营销机构的所有业务行为一旦能够留下“数字印记”，就可以被营销总部观察、分析，进而提出指导意见，做出决策。驻外营销机构和营销总部之间建立起一套“数字沟通语言”，双方可以更科学地沟通，探讨业务，加强协同，同时，驻外营销机构之间也可以加强横向协同。2.例外管理要点——快速响应，发挥区域平台优势驻外营销机构远离营销总部，在外长期经营，可能会遇到来自于外界因素产生的一些危机事件。按照事件的产生来源划分，主要有两类：一类是来自于客户的危机事件，一类是来自于政府与媒体部门的危机事件。这就涉及日常管理之外的“例外管理”。（1）客户危机事件。很多企业的客户分布在全国各地，企业在处理客户关系上总存在“百密一疏”，容易引发各类客户危机事件。企业在产品质量、供货期、售后服务、货款结算四个方面容易导致客户危机事件，其中尤以产品质量引发的危机事件居多。（2）政府与媒体部门危机事件。基于我国特殊的市场环境与不成熟的市场机制，国内的大多数企业，特别是大规模的集团企业或上市公司，普遍重视与政府和媒体的关系，很多公司往往专门设立部门（比如公共关系部，媒体公关部）负责与政府和媒体部门有关的事务，以及公关工作。政府与媒体部门的危机事件通常与企业在执行政策法规上存在偏差与漏洞有关。例如，企业违反产品质量和广告的相关法律规定被顾客投诉，违反国家商标法和不正当竞争法的相关规定被竞争对手举报，违反税法或劳动法规引起政府部门介入调查等。针对政府与媒体部门的危机事件预防，主要有两点建议：一是日常加强与当地政府及媒体部门的沟通，及时掌握政策信息；二是要遵纪守法，努力塑造企业在当地的良好形象。（3）应对危机事件进行例外管理的要点建议——快速响应，发挥区域平台优势。图9-4应对危机事件进行例外管理的要点建议如图9-4所示，应对危机事件进行例外管理的要点建议主要包括以下几个方面：1）面对问题，要迅速反应，控制事态发展。2）坦诚沟通，为妥善处理危机创造良好的氛围与条件。3）尊重事实，及时决策与处理，降低企业损失。4）勇于承担责任，改善和提升企业在社会公众中的形象。在例外管理中，驻外营销机构作为区域平台相对于营销总部具有更快响应的优势，如果能够贯彻上述四点原则性建议，可以较好地解决问题。反之，如果采取拖延与消极的态度，只会让问题变得更加严重和复杂，从而错失解决问题的时机，使企业的利益遭受更大的损害。3.基本管控原则如果把生产体系比喻为家养动物模式，那么营销体系特别是驻外营销机构就是野生动物模式。这个比喻形象地揭示了两个体系的本质区别。生产体系是以有序性、稳定性与计划性为导向，系统相对封闭；营销体系则是以无序性、动态性与竞争性（非计划性）为导向，系统相对开放。如何对驻外营销机构这支“生猛之师”进行有效有度的管理？在管理过程中，既要保证一线机构在企业战略方向上的统一性，又要保证一线在方案实施中的相对灵活性，这对营销总部提出了一个极具挑战性的难题。如何才能破解这一难题？关键是把握住两个大的原则：（1）统一性原则：战略上要有统一性，策略上要有灵活性，执行上要有刚性。在企业的营销体系中，如果说营销总部是指挥作战的“司令部”与提供资源保障的“后勤部”，驻外营销机构就是处于一线阵地的“野战部队”。随着企业开拓市场，不管是企业的直销团队，还是管理经销商与渠道的分销团队，都将面临跨区域、跨文化的异地化管理挑战。外部区域市场的成败主要取决于以下三个条件：1）是否具有正确、清晰与统一的营销战略？2）是否具备与战略配套的可操作性、灵活性的策略方案？3）是否具有能将各种计划有效执行到位的区域平台与队伍？上述三个条件中，战略是核心，属于营销总部高层的职责重心；策略是中坚，属于各驻外营销机构大区经理的职责重心；执行是界面，属于区域经理与业务员的职责重心。基层对方案的实施与执行既能检验营销总部对驻外营销机构的管控是否有效，又能验证一线营销团队是否具有高效的执行力。驻外营销机构的绩效，既要以科学合理的销售区域设计为基础，又需要具备有效的管理工具。驻外营销机构身处异地，对于营销总部来说是“看不见，摸不着”，为了避免出现“一管就死，一放就乱”的局面，营销总部必须坚持“刚柔相济”的原则，把握好刚性与柔性的度。首先，对于战略层面的问题，包括产品开发、品牌定位、市场选择、价格体系的确定，以及要职要员的任命等，需要营销总部高度统一，在管理上体现为集权与刚性；其次，对于业务策略层面上的一些问题，比如某个大客户的公关方式，公司价格政策允许范围内的调整，对于主要竞争对手的竞争手段，某类产品的促销等，则可以充分授权，灵活实施一地一策、一时一策、一客一策、一品一策，体现管理上的柔性与变通性，让一线区域经理有独立操作、有限试错与持续成长的空间。“刚柔相济”的原则主要反映的是营销体系管理权限的运用问题，哪些权限该归营销总部，哪些权限可以下放到驻外营销机构。把握好这个管理原则，既可以避免营销总部对驻外营销机构管理失控，又能比较好地保证一线的管理空间与灵活性。（2）灵活性原则：一地一策、一时一策、一事一策，前后台有机协同。在企业的营销组织中通常都会强调一个原则，即“谁代表市场，谁拥有权力；谁配置资源，谁承担责任”，这也是组织行为学中的就近原则和对等原则。首先，是就近原则，如某件事情该由部门经理决策，是区域经理决策，还是由业务员来决策？应该是谁离事件发生的现场越近，就由谁来决策，这便是就近原则。华为总裁任正非的格言是“让听到炮声的人去决策”，这一原则将有效保证一线在执行上的高效率与灵活性。其次，是对等原则，对这件事情做出决策的人有没有这种权力，能不能调动相应的资源，能不能为这个决策的后果承担责任，判断清楚这一切，就叫对等原则。这两大原则主要反映了营销总部对驻外营销机构的管理应该按责任来分配资源，按资源来进行考核。把握好这两大原则，营销总部就能理性地对驻外营销机构进行管理。
七、企业主的“经营周期”与人生愿景
除了需要考虑“人”的生命周期外，身为企业主，也需要考虑自己的人生愿景与企业“经营周期”的关系，更需要明白你无法摆脱“事业只局限于自己这一代”的宿命论。因为不管你愿不愿意，一般人都会在65岁左右退休，在这个年龄的生理状况都会大不如前，更重要的是如果没有提早规划自己的退休生活，为培育接班人而做传承的准备，以让企业真正达到“永续经营”的目的（见图1-5）。那么，如果企业主在身体健康逐年下降的情况下，还得继续经营自己的事业，他不但无法享受早年奋斗的成果，更严重的是会使自己的健康状况急速下滑，甚至危及生命。如果死亡又是在没有“接班人”的情况下到来，那么留给家人的将不是“现金”，而是一大堆的问题，甚至是“债务”！相信这不是企业主当初创办企业时所愿意看到的情景。了解并掌握企业和个人的“金融”生命周期。企业主在经营企业的过程中，往往会忽略每个“人”有各种不同的财务目标；而经营事业只是帮助个人达到某些财务目标的方式之一。也因为每个人或家庭的财务目标会随着年龄、家庭成员、人数、资金和债务的大小等而有所不同，所以在做资金安排的时候，必须在适当的时机定期从所经营的企业“提取”资金，以便根据各种不同的需要做“资产分配”，如图1-6：本书结合企业和个人的“金融”生命周期，从不同阶段来写企业、家庭的理财规划，各相关章节内容如下：（1）初创期。“自我领导力”在创业初期的重要性在于确立个人对创业的意义，避免“食之无味，弃之可惜”囧境的发生。创业主所需的创业资金也可以考虑从“友善资金”取得；另外，若其从零开始，收购现有企业也是一种创业的方式。经营事业的意义与人生目标、家庭预算和资金配置，是创业初期私营企业主必须优先思考的问题。创业的最终目标是将企业“兑现”，让自己和家人真正富有。因此，所有权的确保及企业估值的提升，需要设计一个有竞争能力的商业模式，并透过企业内部的经营管理来达到，如：财务建模与预算、掌握成本习性和决策技巧、分析变动成本损益表及现金流量、了解财务报表与估值的关系、设计利润保障计划等，同时，也必须排除企业主的盲点。企业主必须掌握互联网技术，建立企业的财务信息系统，从而达到即时管理的目的。（2）扩张期。解决资金缺口和寻找优秀人才是当务之急。企业主必须尽快从“个体户”的经营模式转变成真正的“企业化”经营模式。这一时期企业主需要了解哪些是影响利润的关键因素，以便决定企业的经营方针。同时，需要制定慰留重要干部的福利和激励计划，如：股权激励计划、有节税并积累资金的薪资延期计划。通过预测营运现金流以防范资金链的断裂，因此，企业主需要谨慎处理个人资金重新投入到公司的问题，谨慎安排银行贷款保障计划等。如有可能，应该开始安排“定期”从企业提取资金，为家庭积累“税后”所得资金和财富。至于子女的培养，应该不同于“工薪家庭”的模式，而是以“体验实践”的模式进行，而且应该从孩子开始懂事就开始，不用等到学业完成。（3）成熟期。企业主必须开始留意适合的继承人，思考怎样才能将企业延续下去、如何才能全身而退等问题，并与子女交流是以企业为重还是家族为先的事宜。企业的“估值”通常会占据整个家庭财富很大的比例，它有着提供收益、节税、增值、变现、借贷、现金流、人脉资源和家庭成员角色扮演等贡献。因此，在考虑和设计家庭财务目标时，就不能不把它涵盖进来。大多企业主在迈向退休前还没有实现收入“多元化”，而企业往往又是家庭主要的收入来源和财务保障。因此，在这一阶段需要为企业主设计“积累”财富的预算。对企业主而言，身前的财务目标主要是维持家庭的生活质量，或解决一般的生活问题。身后的财务目标则是当家庭已经有“超过”维持身前生活质量的资金后，把多余的资金用来投资以提供给“后代”或为社会做贡献，而利用“保障投资计划”则可提高投资的效率。在富裕的生活环境中，为避免让孩子有一个“悲惨”的将来，就必须不断提升孩子有关“需要need”和“想要want”的意识。更重要的是，培养接班人以确保事业的可持续是企业主另外一项重要的任务。（4）退出期。很多企业主虽然已经到了“退休”年龄，但还是不愿意“放手”让下一代有发挥的空间，主要原因是他们面临“继承的阴谋”。至于那些准备退休的企业主，在离开企业之前，就必须先行决定由谁经营企业、分享企业利润、拥有控制企业的大权。然而，在股权转移的时候，是否公平公正是企业主需要特别考虑的事项。在无法确定谁应该享有企业的所有权时，利用“家族财产管理信托基金”来保障家庭成员的权益，也是一种可以考虑的方式。最后，如果确定子女无法接班（因无能或没有兴趣），那么可利用员工持股激励计划把企业逐步转让给员工，也可选择适当的时机把企业出售给有兴趣的战略买家。
（六）确认核心终端
这是目前金宏贸易商行正在推进的一项工作，雷老板做得既有谨慎之处，也有张扬之处。现在的酒店终端因为资源稀缺性变得越来越珍贵，但不少厂家，不少品牌在终端投入足够的费用后却并不能得到自己想要的回报。为了论证自己想法的可行性，雷老板在当地市场有选择地购买了几家酒店的酒水供货权，利用自己品种齐全的优势来分摊单个品牌费用投入过大的风险。而雷老板在整合了自己所运作的各个品牌的市场投入后，变厂方投入为自身投入，在与酒店谈判时更主动、更具有攻击性，自然也节省了更多的费用。另一方面的工作就显得比较大手笔。雷老板拿出一部分费用在当地市场选择了150家左右的批发部或名烟名酒店买断了对方第一个排面（或最醒目排面）自上而下的产品年度陈列权，这种气势推出来后倒把不少的竞争品牌吓了一跳。一般的品牌做渠道陈列只是几个月时间或者也只是选择4~6瓶的产品排面，毕竟渠道的店铺面积有限，不像超市那样有足够的陈列空间。雷老板因为品种的多样化，整个排面做下来分摊在各个品牌的费用并不高，对批发部老板来说，接受的却都是雷老板的产品，感觉当然不一样，只会认为雷老板有实力、有魄力，淡化了品牌、厂家在批发部的影响力，无形中提升了雷老板自身的品牌影响力。金宏贸易商行在短短的两年半时间里完成跨越式的发展，让自己跻身成为当地市场一流经销商的行列，不仅仅是自身的勤劳和小聪明，更有把小批发部当企业做的“野心”和规划。突破瓶颈就是突破自我！经销商的每一次破茧成蝶都是一次痛苦的自我选择，经历过风雨就会见到彩虹，否则就会封闭在茧里，永世不得翻身。我们期待更多的蚕蛹成蝶、凤凰涅槃！
（五）给员工的动力系统
能不能不给员工动力？还是不能！因为前面的标准、能力、推力都是站在企业的角度考虑，员工辛苦努力，达成销冠标准，为的是什么？现实的收益、未来的发展，没有这样的利益支持，再好的员工也没办法长期严格要求自己。很多民营企业家都具备对员工进行激励的意识，这是一个长足的进步。很多民营企业家过于依赖激励模式，则是矫枉过正了。内生业绩裂变系统之所以把激励放到最后来讲，就是想提示各位民营企业家，改革的过程不能依赖激励来实现。大家可以这样理解：普通销售人员成长为销冠，对其自身有着明显的好处；优秀员工或店长成长为内训师，对其自身也有着明显的好处；普通销售人员要努力学习成长，更多的是为自己，而不是为了企业，更不能是为了得到激励制度的好处。如果员工是为了得到激励制度的好处而努力学习，就会在过程中不断进行对比、审视：我这样努力吃苦到底值不值？我真的能成长为销冠吗？压力这么大，我还要坚持吗？大多数情况下，这些员工都会选择放弃，改革很难成功。改革时，企业给员工明显释放出一个信号：在这个企业工作就要达到销冠的水平，达不到很快就跟不上企业的步伐，甚至可能被淘汰。只要大家努力学习成长，企业一定会给大家设计更加科学合理的激励制度。只要这个过程中有一部分员工努力成长，取得一定的成绩，企业就针对性地打造榜样，带动观望派努力学习，这个改革也就成功了。这个时候，员工就没有选择的空间，企业就成为强势的一方。只有企业在员工努力成长、不断进步之后，再为员工设计出长短结合的利益牵引机制，形成企业和员工高度长期的利益一体化关系，才能真正贯彻企业改革意图，让普通员工成长为销冠或者准销冠，为企业创造长效的卓越业绩。这样我们再去看员工业绩增长图，就容易理解了，给予员工销冠思维模式的一百分的标准，然后利用销冠孵化器赋予员工成为销冠的能力，再用数字化业绩改善会发现和解决员工在操作过程中的问题，去推动员工成为销冠，最后使用三高激励给员工以动力，让他们主动执行标准。这样就能够让员工真正做到一百分的标准，100%执行到位，最终达成成为销冠的目标。企业可以通过这套模式，实现批量的复制销冠，带来业绩的大幅改善，从而实现对销冠的绝对掌控，进而实现有效管控企业，为企业发展壮大做好人才梯队的储备，提供源源不断的人才保障，这就是企业内生业绩裂变。通过这个裂变为企业复制更多的销冠人才，支撑企业高业绩门店的裂变。
　　三、“尚同”政略
如果说在墨子的学说里“兼爱”是其社会理想的话，那么，“尚同”则可以被视为是实现这一理想的政治组织保证。而墨子的“尚同”始于“尚贤”，故我们先从“尚贤”谈起。墨子在（尚贤）篇中开宗明义地写道：　　今昔王公大人为政于国家，皆欲国家之富，人民之众，刑政之治；然而不得富而得贫，不得众而得寡，不得治而得乱；则是本失其所欲，得其所恶。是其何故也?　　子墨子言曰：是在王公大人为政于国者，不能以尚贤事能为政也。是故国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。故大人之务，将在于众贤而已（《墨子·尚贤上》）　　在墨子看来，这种“贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄”的论点并非无端之说，而是有先前的历史为证的。前一点可证之于三代圣王尧、舜，禹、汤、文二武之政：　　故古者圣王，甚尊尚贤，而任使能，不党父兄，不偏富贵，不嬖颜色。贤者，举而上之，富而贵之，以为官长；不肖者，抑而废之，贫而贱之，以为徒役。是以民皆劝其赏，畏其罚，相率而为贤者。以贤者众，而不肖者寡，此谓进贤。……贤者之治国也，蚤朝晏退，听狱治政，是以国家治而刑法正。贤者之长官也，夜寝夙兴，收敛关市、山林、泽梁之利，以实官府，是以官府实而财不散。贤者之治邑也，蚤出莫入，耕稼、树艺，聚菽粟，是以菽粟多而民足乎食。……是故上者，天鬼富之；外者，诸侯与之；内者，万民亲之，贤人归之。以此谋事则得，举事则成，入守则固，出诛则强。故唯昔三代圣王尧、舜、禹，汤、文、武之所以王天下，正诸侯者，此亦其法也（《墨子·尚贤中》）。　　而后一点则可证之于三代暴王桀、纣、幽、厉之政：　　若苟贤者不至乎王公大人之侧，则此不肖者在左右也。不肖者在左右，则其所誉不当贤，而所罚不当暴。王公大人尊此以为政乎国家，则赏亦必不当贤，而罚亦必不当暴。苟赏不当贤，而罚不当暴，则是为贤者不劝，而为暴者不沮矣。是以入则不慈孝父母，出则不长弟乡里，居处无节，出入无度，男女无别。使治官府则盗窃，守城则倍畔，君有难则不死，出亡则不从，使断狱则不中，分财则不均，与谋事不得，举事不成，入守不固，出诛不强。故虽昔者三代暴王桀、纣、幽、厉之所以失措其国家，颅覆其社稷者，已此故也（《墨子·尚贤中》）。　　“前车子辙，后车之鉴”，故墨子提出“今王公大人，中实将欲治其国家，欲修保而勿失，胡不察尚贤为政之本与（《墨子·尚贤中》）?”“且今天下之王公大人士君子，中实将欲为仁义，求为上士，上欲中圣王之道，下欲中国家百姓之利。故尚贤之为说，而不可不察此者也。尚贤者，天鬼百姓之利，而政事之本也”（《墨子·尚贤下》）。然而墨子又不无痛心地指出，在当今时代。这一“为政之本”早已被人们遗忘和抛弃了。不是尚贤，而是亲亲、贵贵以及以貌取人的原则在社会上盛极一时；　　今王公大人，其所富，其所贵，皆王公大人骨肉之亲、无故富贵、面目美好者也。今王公大人骨肉之亲、无故富贵、面目美好者，焉故必知哉?若不知，使治其国家，则其国家之乱可得而知也。　　今天下之士君子，皆欲富贵而恶贫贱。然女何为而得富贵而辟贫贱哉?曰：莫若为王公大人骨肉之亲、无故富贵、面目美好者。王公大人骨肉之亲、无故富贵、面目美好者，此非可学能者也。使不知辩，德行之厚，若禹、汤、文、武，不加得也；王公大人骨肉之亲，躄喑聋，暴为桀纣，不加失也。是故以赏不当贤，罚不当暴。其所赏者，已无故矣；其所罚者，亦无罪。是以使百姓攸心解体，沮以为善。垂其股號之力，而不相劳来也；腐臭馀财，而不相分资也；隐匿良道，而不相教诲也。若此，则巩者不得食，寒者不得衣，乱者不得治（《墨子·尚贤下》）。　　针对这一不合理的社会现实，墨子提出我们必须像古圣王那样“尚贤事能”，即“虽在农与工肆之人，有能则举之”，“无能则下之”，根据“以德就列，以官服事，以劳殿赏，量功而分禄”的原则，对贤者“高于之爵，重予之禄，任之以事，断予之令”，从而使下至里长上至天子的所有的政治官职都由真正的贤人来执掌担任。　　这无疑代表了下层劳动阶级分享权力的愿望从而可视为是古代政治民主主义思想的一种反映。但是，墨子的政治目的不止于此，其之所以提出“举贤”，还在于企图使“贤人”从抽象的人格变成现实的普遍的政治力量，即为用“贤人之道”统一天下提供组织保障。为了说明这一点，我们对墨子社会思想的探讨就必须从其“尚贤”学说转入其“尚同”的主张。　　墨子的“尚同”的主张是由其具有“契约论”性质的社会起源说推出的：　　方今之时，复古之民始生，未有正长之时，盖其语曰，天下之人异义。是以一人一义，十人十义，百人百义。其人数兹众，其所谓义者亦兹众。是以人是其义，而非人之义，故相交非也。内之父子、兄弟作怨仇，皆有离散之心，不能相和合。至乎舍余力不以相劳，隐匿良道不以相教，腐㱙馀财不以相分，天下之乱也，至如禽兽然。无君臣、上下、长幼之节，父子、兄弟之礼，是以天下乱焉!明乎民之无正长，以一同天下之义，而天下乱也，是故选择天下贤良、圣知、辩慧之人，立以为天子，使从事乎一同天下之义（《墨子·尚同中》）。　　因此，墨子所谓的“尚同”的“尚”，即上级下级之“上”，“尚同”即“上同于天子”。而之所以必须上同于天子，是因为墨子认为天子作为天下的最大贤人乃是社会真理即“公义”的化身。故同于天子社会则治，而悖于天子社会则乱。这就是墨子所谓的“上同下不比。”墨子认为，天子被民选出后，他又选贤人为三公，为国君，国君又选贤人为将军、大夫、乡长、里长。故这种“上同下不比”不是一次性完成的，而是一个通过与作为贤人的各级长官的不断上同的层层递进的过程：　　是故里长顺天子政，而一同其里之义。里长既同其里之义，率其里之万民，以尚同乎乡长，曰：“凡里之万民，皆尚同乎乡长，而不敢下比。乡长之所是，必亦是之；乡长之所非，亦必非之……”　　乡长治其乡，而乡既已治矣，有率其乡万民，以尚同乎国君，曰：“凡乡之万民，皆上同乎国君，而不敢下比。国君之所是，必亦是之；国君之所非，必亦非之……”　　国君治其国，而国既已治矣，有率其国之万民，以尚同乎天子，曰：“凡国之万民，上同乎天子，而不敢下比。天子之所是，必亦是之；天子之所非，必亦非之。去而不善言，学天子之善言；去而不善行，学天子之善行。天子者，固天下之仁人也。举天下之万民，以法天子，夫天子何悦而不治哉?”（《墨子·尚同中》）。　　这是一个“宝塔型”的结构的社会，处于这一宝塔顶端的是天子一人。天子不仅握有至高无上的权力，而且既为政治领袖又为思想导师地一身兼二任。在这个社会里，人们不仅使自己的行为严格听命于天子的指挥，而且在思想意志上也和天子保持彻头彻尾的一致。实际上，这一为墨子所理想的统一行动、统一意志的社会制度在维持了百年之久的墨派组织里得到了忠实的体现，而其组织的最高首领“钜子”无宁就是墨家心目中这一“天子”的化身。庄子《天下》篇称墨派“以钜子为圣人，皆愿为之尸，冀得为其后世”，《淮南子》称“墨子服役者百八十人，皆可使赴火蹈刃，死不还踵”。此外，《吕氏春秋·上德》中的记载更是绘声绘影：　　墨者钜子孟胜，善荆之阳城君。阳城君令守于国，毁璜以为符。约曰：“符合，听之”。荆王薨，群臣攻吴起，兵于丧所，阳城君与焉。荆罪之，阳城君走。荆收其国，孟胜曰：“受人之国，与之有符；今不见符，而力不能禁，不能死，不可”。其弟子徐弱谏孟胜曰：“死而有益阳城君，死之可矣；无益也，而绝墨者于世，不可”。孟胜曰：“不然，吾于阳城君，非师则友也，非友则臣也。不死，自今以来，求严师必不于墨者矣；求贤友必不于墨者矣；求良臣必不于墨者矣。死之所以行墨者之义而继其业者也。我将属钜子于宋子田襄子。田襄子贤者也，何患墨者之绝于世也?”徐弱曰：“若夫子之言，弱请先死以辟路”；还殁头于孟胜前。因使二人传钜子于田襄子。孟胜死，弟子死之者百八十三人。二人已致命于田襄子，欲反死孟胜于荆。田襄子止之曰：“孟子已传钜子于我矣，当听!”遂反死之，墨者以为不听钜子。　　这一以其忠烈精神而令人可歌可泣的故事，不也正是对“钜子”所拥有的绝对权威的逼真的写照吗?梁启超认为墨家的钜子制度依据于其“尚同”理论，并将“钜子”的身份地位与天主教的“教皇”划等。但是，“钷子”被其门徒顶礼膜拜的程度，不是让教皇这一人间准神也倾慕不已而甘拜下风吗?　　总之，墨子的“尚同”学说始于“尚贤”的反贵族政治特权，而最终又走向极端、彻底的君主对权力的独裁和垄断。尽管“尚贤”为每个人参予政权开辟了途径，使“朝为田舍郎，暮登天子堂”成为可能，但是这种“尚贤”又最终充其量不过是为使社会专制机器更有效的运转，不过是为了一批政治“新贵”取代“旧贵”创造条件。因此，无论墨子如何坚持他的这种极权社会的政治领袖是“贤者”而非“不肖”，是“平民”而非“贵族”，是“民选”而非“世袭”，它都丝毫不能改变其社会不合理的专制性质。梁启超称墨子的社会是“平等而不自由”的社会。然而，人的自由是人与人之间平等的真正基础，在一个天子、国君以及各级官吏其之所是必亦是之，其之所非必亦非之而人民则完全丧失行为选择和思想自由的国度，人与人之间又有什么平等可言?即使有，这种平等又有什么意义?　　显然，比起坚持所谓“民贵君轻”、所谓“君臣以义合”、所谓“从道不从君”的儒家的“和而不同”学说，墨子的这种鼓吹君主专制的“尚同”学说无疑是一巨大的理论倒退。尽管表面上墨家扣儒家一样似乎同为一种“人治”的学说，但是由于墨家的这种“人治”不是基于人内在的心理需求而是求助于外在“义”的服从，故它实际与儒家的以“德”为核心的“人治”理论截然异趣而与法家以“法”为核心的“势治”学说別无二致。因此，墨家的学说无宁与法家的学说一起共同构筑了中国古代专制主义的理论基础。所不同的是，如果说法家的专制理论是基于统治阶级立场而从维护少数统治者的政治利益出发的话，那么，墨家的专制理论则是基于被统治阶级的立场而从保扩大多数人的社会公义出发。然而，无论墨法西家的立场和出发点如何判若霄壤，它们都不谋而合地以论证专制主义的合理性为其理论归宿。故就其最终结论来说，墨法两家不惟不对立而恰恰是相得益彰、互为补足的。而专制主义思想之所以在中国古代历史上积重难返、根深蒂固，不也正是可以从这种“墨法互补”中找到其最好的理论脚注吗?　　溯其根源，墨家之所以在政治上皈依专制主义，不仅在于“墨者”政治上作为自在的被奴役阶级而缺乏自为的历史主体意识，也不仅在于“墨者”生存悲惨无助而不得不寻求强有力的君主庇护，而且还在于其“兼爱”这一社会理想的先天不足。也就是说，一种真正合理的从而也真正可付诸实现的社会理想，必须以人为中心，必须以人的潜能的实现即“人性”自我发展为宗旨。而墨家的“兼爱”学说则不然。其不仅“见物不见人”地以物的“利”偷换人的“爱”，而且“有见于齐而无于畸”地根本无视“亲爱”为“兼爱”之基础而最终使爱失去其自身发展之依据。这样，为了在现实中推行这种无人称的、无根据的“爱”，墨家当然就不能诉诸于人本己的“率性”之自然，而只能求助于异己的“人为”之强权了。　　因此，当我们为墨家提出“兼爱”之“大同”理想欢欣鼓舞，而又同时为其提出“尚同”之“专制”手段不无抱憾时，必须看到，前者不唯不与后者相矛盾，而且恰恰体用不二地为后者赖以产生的前提和本源。
第四节 新品终端推广六步法
营销只有起点没有终点，作为营销人尤其是一线营销人思考这一问题应该是沉重的。而营销工作是有轮回的，因为营销工作是系统性地从方向到方法的组合体，涉及具体营销工作就有轮回性、阶段性的整体概念。比如新市场开发、新产品推广就是这样，因为营销哪得“清”如许，唯有源头“回货”来。新市场开发和新品推广工作是否成功，源头的二批、终端零售通过重复性购买实现循环进货，即回货是标志；新市场或新产品实现的回货绝不是简单的二次进货，因为回货是消费者对产品认可并初步建立品牌忠诚，二批、终端对企业及企业产品接受并充满信心的结果。对实现新市场、新产品源头回货，提出以下六个步骤工作，供大家参考：一、第一步：选所谓选就是确定方向和对象，无论是新市场开发还是新产品推广多必须通过市场定位、市场选择、细分消费群和细分产品，进而对渠道及网点设置定位。因为营销工作某种意义上说就是通过渠道将合适的产品送到消费者的手中实现消费。              实际工作中，营销人员总是在新市场开发、新产推广上做着简单又重复的表面性工作：一是将新市场开发或新产品推广等同于日常销售工作，以简单的铺货、卖货实现数字性销量为主。没有意识到新市场开发或新产品推广工作就是在播种，只有看到苗芽出土，地面返青才是播种的成功。二是没有认识到新市场开发、新产品推广的最大阻力和障碍，缺少对这些工作做到位的本质性理解，处处留下轻浮的情种为日后的幸福埋下祸根。三是对消费与产品、产品与渠道的结合点、匹配度缺少研究，没有认真的思考什么样的消费群适合什么样的产品，而什么样的产品才能满足特定个性消费群。一支产品走遍天下的时代早已一去不回，万能产品的神话也不会出现，实现细分才是新市场开发、新产品推广成功的基础，因为产品和市场从大众走向分众是一种无法阻挡的趋势。怎样才能将“选”做到位？（1）  深入研究市场环境并从市场个性特征中找出机会。（2）  对消费群细分并总结不同层面消费群的个性、地域性特征。（3）  做好产品分析和定位，对产品自身使命和产品承载的市场使命正确认识并实现有效结合。（4）  对渠道分类并结合具体的产品进行渠道选择，杜绝所谓的拉网式铺货，实现好种子播进良田的营销行为。二、第二步：定“定”就是确定渠道设置并实现定点销售；根据具体销售点的推广和销售能力确定首次接货数量；对销售点实行分类别或分级别管理。渠道设置就是选准适合产品流转渠道或能实现产品流转的渠道做到定点销售，对于新市场或新产品遍地开花未必是好事，只有选准渠道才能让产品与消费实现对接，才能实现第一次购买。同时，无论是新市场开发还是新产品推广，撬开消费者的嘴让消费者实现第一次消费并产生良好的第一印象，也是工作的核心。相反，避免出现好种子撒在沙漠里或良田中瞎种子的现象，才不会破坏市场或产品资源或者给消费者留下不好的企业及企业产品印象。为了能够实现追踪管理，对定点销售的网点必须实行监控式管理，加强市场的客户回访、产品陈列、政策宣讲、销售技巧等工作。正确做好第二步要注意以下几个方面：（1）    深入了解具体市场的渠道分布、渠道类别并找出适合具体产品的渠道资源。（2）    对所选择具体销售点的所处位置、营业状况、推广能力、销售能力统计、分析。（3）    对实现上货的网点根据综合评价划分级别并做到分级管理。（4）    制订市场拜访计划、产品陈列标准、销售点销售技巧培训辅导方案，实现引导期的全过程监控式管理。三、第三步：培“培”就是对相关人员培训所推广产品的产品知识、推荐介绍技巧；利用宣传、促销方式对目标消费群进行产品认知教育、消费引导；培育销售点的产品销售环境和销售氛围。现实中，这方面工作存在主要问题如下：一是营销决策者或管理者对自己的营销团队非常重视产品的推广培训，忽略了对所培训知识的传导，想当然地认为：只要自己的人员懂了销售点的销售商也就懂了。事实不然，因为积极的营销人员缺少传导意识或能力，只会自己埋头苦干，消极者则把培训的内容视同过眼云烟，丢得一干二净。二是一线营销人员或因为认识不到新市场开发或新产品推广的培育工作重要性、必要性；或太现实主义而缺少耐性不屑去做产品、消费、销售点的培育工作。殊不知，这些工作都是为新市场或新产品注入能量，只有不断聚集能量才能不断地释放能量提升销量。做好上述工作，要在以下两个方面下功夫：（1）加强对销售点相关人员做好沟通和培训，重点做好产品推广知识和技巧并用发展前景增强大家的信心。（2）针对目标消费群制定“一对一”宣传、促销活动。（3）做好销售点的产品陈列和宣传.四、第四步：诱“诱”是诱导、诱惑，通过具体的方法和策略来完成对销售点推荐介绍产品的热情、欲望，实现销售者对本品经销的忠诚度，完成产品回转后，回货就是水到渠成的事了。现实中，一线营销人员只是简单的铺货，认为铺出去就算完事，将铺货看成一锤交易，介绍产品时不着边际，承诺政策时敢给你个太阳。最终，销售点因为介绍推荐产品时抓不住核心要点，没法实现产品出手，对企业和企业的产品开始怀疑，最后处理产品自认倒霉的情景也是常见的，请问：这样能回货吗？ 怎样诱导销售点出货并实现回货呢？（1）  制定阶段性或坎级性奖励政策，用额外利益捆牢销售点。（2）  协议销售，以书面的形式确立对方的长期利益。（3）  根据所诱导、拉动的对象不同，制订明确的诱导计划。（4）  加大对消费者实现一次购买引导，集中突破消费者的认知、认可教育。五、第五步：控所谓控是指完成布点、播种后对销售点、销售点销售进度和过程中遇到的难题进行控制，运用调整、调控的手段实行保点保苗式的过程管理。现实中，大多营销人员将新市场、新产品的开发推广工作视同一般的销售工作，一是简单地卖货。没有将产品知识、产品卖点、销售技巧灌输给销售点的销售人员并依此树立销售者的信心，进而建立初步的客情关系。二是盲目促销，缺少明确的对象和应有的手段，将新市场、新产品的推广期促销视同正常销售时期的促销，事实上，新市场、新产品的上市促销应该是以实现出售为主，不是单纯的实现接货，因为新产品新市场推广期最大的难题不是接货，而是接货后销售点如何出售或者说让消费者实现第一次购买。三是简单卖货，简单的三部曲：卸货，收款、走人。由于新市场或者新产品实现正常的销售是一个持续的过程，这个过程是持续改变产品宣导、消费认知、销售推广的过程，没有这些必然的过程想完成新市场、新产品的成功营销是不可能的。怎样做到有效的控制工作呢？（1）    正确认识和开展新市场、新产品的营销工作，制订正确的营销方案，这个方案必须是有别于一般营销工作的方案。（2）    将新市场、新产品营销看成一个持续的过程，并重点做好引导期的工作。（3）    做好销售点跟踪管理，对销售过程中出现阻力尤其是消费认知的阻力及时解决。（4）    集中人力、物力、财力为消费认知、一次购买和销售点出库服务。六、第六步：持所谓持是坚持、持久。新市场、新产品的前期营销必须强调营销人员的工作精神和工作毅力。在新市场、新产品的营销中，可能不缺少正确的营销方案，但缺少对待此项工作的正确认识，事实上，恰恰会因此导致：一是对新市场、新产品的工作缺少本身的特性认识，将这项工作是为一般性工作，想不到，也没有深究这项工作。二是对新市场、新产品的营销工作看得过于“实惠”，甚至简单的采取“一打一叫唤”的交易式营销。三是求功心切，将推广量是为销售量，也就是净销量，认为只要货出去了就是被消化了，当二次补货受阻时才发现通路上出现了“肠梗塞”式的腹痛、胃胀，剩下的情景就是上吐下泻和市场人员的收尸。“持”是咬紧牙关实现新市场、新产品成功回货的最后一关，关系到整体工作能否真正地成功。要想成功必须做好以下几个方面：（1）  要灌输“先播种后收获”的工作理念，打一场攻坚战、持久战。（2）  在营销管理上要以工作量为主要考核指标，不以具体的销售额和销售量为衡量指标。（3）  企业和企业的营销管理者要树立投资的经营意识，因为新市场、新产品工作本身就是一种投资性的经营工作。
  
    
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