能不能不给员工动力？还是不能！因为前面的标准、能力、推力都是站在企业的角度考虑，员工辛苦努力，达成销冠标准，为的是什么？现实的收益、未来的发展，没有这样的利益支持，再好的员工也没办法长期严格要求自己。

很多民营企业家都具备对员工进行激励的意识，这是一个长足的进步。很多民营企业家过于依赖激励模式，则是矫枉过正了。内生业绩裂变系统之所以把激励放到最后来讲，就是想提示各位民营企业家，改革的过程不能依赖激励来实现。

大家可以这样理解：普通销售人员成长为销冠，对其自身有着明显的好处；优秀员工或店长成长为内训师，对其自身也有着明显的好处；普通销售人员要努力学习成长，更多的是为自己，而不是为了企业，更不能是为了得到激励制度的好处。

如果员工是为了得到激励制度的好处而努力学习，就会在过程中不断进行对比、审视：我这样努力吃苦到底值不值？我真的能成长为销冠吗？压力这么大，我还要坚持吗？大多数情况下，这些员工都会选择放弃，改革很难成功。

改革时，企业给员工明显释放出一个信号：在这个企业工作就要达到销冠的水平，达不到很快就跟不上企业的步伐，甚至可能被淘汰。只要大家努力学习成长，企业一定会给大家设计更加科学合理的激励制度。

只要这个过程中有一部分员工努力成长，取得一定的成绩，企业就针对性地打造榜样，带动观望派努力学习，这个改革也就成功了。这个时候，员工就没有选择的空间，企业就成为强势的一方。

只有企业在员工努力成长、不断进步之后，再为员工设计出长短结合的利益牵引机制，形成企业和员工高度长期的利益一体化关系，才能真正贯彻企业改革意图，让普通员工成长为销冠或者准销冠，为企业创造长效的卓越业绩。

这样我们再去看员工业绩增长图，就容易理解了，给予员工销冠思维模式的一百分的标准，然后利用销冠孵化器赋予员工成为销冠的能力，再用数字化业绩改善会发现和解决员工在操作过程中的问题，去推动员工成为销冠，最后使用三高激励给员工以动力，让他们主动执行标准。这样就能够让员工真正做到一百分的标准，100%执行到位，最终达成成为销冠的目标。

企业可以通过这套模式，实现批量的复制销冠，带来业绩的大幅改善，从而实现对销冠的绝对掌控，进而实现有效管控企业，为企业发展壮大做好人才梯队的储备，提供源源不断的人才保障，这就是企业内生业绩裂变。通过这个裂变为企业复制更多的销冠人才，支撑企业高业绩门店的裂变。